不同的國度 共同的理念：麻省總醫院學習體會

楊敦干

中國醫學科學院 北京協和醫學院 北京協和醫院黨委綜合辦公室， 北京 100730

·管理研究·

不同的國度 共同的理念：麻省總醫院學習體會

楊敦干

中國醫學科學院 北京協和醫學院 北京協和醫院黨委綜合辦公室， 北京 100730

電話：010-69156811，E-mail：13311360224@189.cn

麻省總醫院；理念； 病人滿意；員工幸福

2012年5月到8月，在北京協和醫院“百人計劃”項目的資助下，我有幸到美國麻省總醫院(Massachusetts General Hospital，MGH)學習。學習結束后，我深感：雖然中國和美國是不同的國度，經濟發展水平、管理體制等國情不一樣，但MGH的很多做法值得我們借鑒參考。

麻省總醫院簡介

MGH是哈佛大學醫學院的教學醫院，與約翰·霍普金斯醫院、梅奧診所一樣，都是全美最負盛名的醫院。MGH在全美最佳醫院排名榜中通常排在第二位，在2012—2013年一度位列第一。值得指出的是，MGH在美國國立衛生研究院(National Institutes of Health，NIH)科研經費資助方面連續十幾年全美排名第一，也是Magnet認證醫院(全美只有5%～7%的醫院獲得Magnet認證，獲得Magnet認證表明質量和服務水平很好，病人滿意度很高)。

除了同行、病人的認可外，員工對醫院的滿意度也很高。MGH特別自豪的一點是，它是全美唯一一家沒有工會的醫院，因為員工對醫院很滿意，不需要成立工會組織為他們的福利待遇進行談判。此外，它還被評為科學家最佳工作地點。

MGH為醫學發展作出了重要貢獻：1846年，它首次將乙醚用于麻醉，開創了人類無痛手術史；此后，誕生了世界上第一臺X光機，世界上第一個社會工作部；MGH的科學家或曾經在此工作過的科學家中共有9人獲得諾貝爾獎。

規模方面，MGH共有927張床位，平均住院日只有5.89天，國內三級甲等醫院的平均住院日一般10天左右，其工作效率值得國內醫院學習。2011年MGH門急診量共1 440 548人次，出院47 243人次，手術 40 552人次。

人員方面，MGH共有員工23 173人，其中醫生2126人，占9%；護士4279人，占19%；管理人員共1382人，占6%。值得注意的是，其管理輔助人員有3279人，占14%，主要為秘書，各個科室和許多醫生都配備秘書，輔助做日常管理工作，以提高工作效率。此外，專職科研人員有2300人，如果再加上科研Fellow和臨床科研人員，科研人員將近6000多人。其余9000多人則包括信息、藥劑人員及培訓的住院醫生等。

財務方面，2011年醫院收入將近30億美金，其中含8億美金的科研收入:支出約28億美金。與國內醫院不同的是，第一，它只有極少的藥品收入和支出；第二，其員工薪金支出占總支出的42%左右。

成功之道

每次當我問起MGH的成功之道，他們總會回答：醫院文化。MGH的醫院文化體現在四個方面：第一，宗旨(Mission)：一切以病人為中心，為病人提供最高水準服務，通過科研教學提升醫療水平；第二，愿景(Vision)：成為美國衛生行業質量和安全的領導者；第三，信條(Credo)：病人是醫院的中心，員工是醫院的最大資產，工作上要追求卓越，團隊溝通非常重要，要分享自己的成功與失敗；第四，戒條(Boundaries)：不粗魯待人，不違反制度，不同流合污，不泄露隱私。總之，MGH的文化可歸結為：人本、卓越、協作、嚴格。

這讓我想起《向世界上最好的醫院學管理》一書。書里總結了梅奧診所的成功經驗：病人至上、團隊醫療(各類人員如何協作配合)、目的地醫療(如何給病人提供最優質快捷的服務)。另一本書《基業長青》認為，最成功的企業都有自己的核心思想，有自己的文化，以及一個促進他們不斷進步的機制。可見，成功的醫院在很多理念上是相同的。

為了讓我取到“真經”，醫院將我安排在人力資源處和病人服務部學習。因為，在他們看來，招聘世界上最優秀的人并讓他們快樂地工作，給病人提供最好的服務并讓他們滿意，這兩點是MGH的成功之路。就像“一個中心，兩個基本點”一樣，MGH成功的中心是醫院文化，而兩個基本點是病人滿意、員工幸福。

美國是一個競爭、透明的人才市場，僅憑招聘手段和技巧，是不可能吸引到優秀人才的。只有醫院讓員工很滿意，有良好的聲譽，優秀人才才能源源而至。有了優秀人才，醫院的技術水平、服務質量才會提升，才能做到讓病人滿意，所以“員工幸福”和“病人滿意”這兩點是相輔相成的。

如何讓員工幸福？

要有好的領導

MGH認為，一位員工能否快樂工作，其直接領導特別重要。直接領導可以是科主任，也可是實驗室主任、項目負責人(principal investigator，PI)等等，他應該尊重、公正公平地對待每一位員工。MGH有一個領導力的模型，總共32個模塊，包括人員管理、流程管理、溝通管理、財務管理、領導力等方面的內容，每位管理者都要參加這樣的培訓。到了年終對各級領導進行考核時，跟員工相關的指標有三項，即本部門員工的滿意度、離職率和多元化(如有無種族歧視)。

要有好的同事

員工要快樂地工作，除了好的上級外，還要有好的同事。MGH提倡，同事之間要互相尊重，互相幫助，互相協作。這些在醫院的“Credo”和“Boundaries”中都有體現。他們的年終考核表不是考核科研成果、手術量等，而是把醫院的“Credo”和“Boundaries”一條條地分解，比如是否做到以病人為中心、對同事是否尊重、團隊協作情況、工作上是否追求卓越等，然后按五分制打分，評定等級。這讓我想起《向世界上最好的醫院學管理》中的一句話：“價值觀若沒有融入組織的運營、政策和資源配置之中，那它僅僅就是一句口號而已。”

要有好的前途

要讓員工有一個好的發展前景。MGH設有職業發展中心，包括三個辦公室：臨床職業發展辦公室、科研人員發展辦公室和女性發展辦公室。這些辦公室除提供各類培訓外，還執行年度職業發展會議制度(Annual Career Conference，ACC)，即每年年底上級直接跟員工溝通，談部門發展目標，談員工個人成長目標，并幫助尋找兩者的契合點，之后在此基礎上雙方共同商定員工下年度和整個職業生涯的發展目標。不僅如此，上級還會根據員工的職業發展需要，給員工提供個性化支持。這就是一個目標管理系統，把醫院目標、科室目標和個人目標有機統一起來，員工通過實現個人目標的同時也驅動了醫院目標的實現。這與我院領導講過的一句話有異曲同工之妙：“一個好的醫院不是大發動機帶動小發動機，而是大發動機和小發動機一起發動”，通過ACC制度把員工變成一個個可自己發動的小發動機，而不是一級盯著一級干，通過大發動機逐級驅動小發動機。此外，MGH還給員工提供完善的導師制度(mentorship)、豐富的培訓資源，以幫助員工更好成長。

要有好的服務

要為員工提供好的服務。MGH有三點值得國內同行借鑒：其一，科室管理架構。MGH每個科室除了有科主任(chief)負責醫教研和學科建設外，還設有行政主任(executive director)，行政主任大多從哈佛、耶魯等名校的管理學專業畢業，在醫院人事、財務、運營等部門輪轉后，到科室負責科室發展戰略、財務、人事、運營等工作，一則體現了專業化管理和精細化管理，二則把科主任從繁雜的行政事務中解放出來。其預算管理的精細化程度讓我很驚訝，醫院所有工作都是按照預算執行，每一分錢的進出都非常清楚。我曾以為財務部門工作人員應該有幾百人，后來拜訪財務處后才發現只有9人。因為科室層面已經把財務預算做得非常細，醫院財務部門只需匯總即可。總之，科主任主要負責學術方面的事務，而跟行政相關的事情，一般由行政主任負責。在學習期間，我目睹了美國聯合委員會(Joint Commission)對MGH數年一次的檢查。檢查過程非常嚴格，檢查人員采用追蹤調查法，在病房隨便挑一例病人，查完醫療質量后，再查接觸過病人的各類人員，檢查相關人員是否具有資質、培訓情況等等，再按照病人費用的情況順著查醫院財務。如查出了較為嚴重的問題，檢查組可以責令醫院關門。諸如此類十分重要的迎評工作，都主要由行政主任負責。其二，通才(generalist)模式。我在人力資源處學習時，發現MGH實行的是人力資源通才(human resource generalist)模式，比如內科跟人力資源相關的一切事務，如：崗位設置、招聘、薪酬、考核等，都由人力資源處一位專員負責。這點不同于國內醫院，如果要去人力資源處溝通相關事項，每次不同的項目都要找不同的人。其三，員工幫助項目(Employee Assistance Program，EAP)。這個項目是免費、保密的，幫助員工平衡工作和生活，為員工創造良好環境，讓員工可以全身心投入工作。如果員工家里有困難，同事相處不好，或工作上有壓力，員工都可以給項目辦公室打電話，辦公室就會幫忙給員工尋找社會資源，或者找心理咨詢師。有趣的現象是，2011—2012年員工尋求幫助最多的不是心理或壓力問題，而是財政問題。

要有好的認可

醫院通過各種方式，感謝和回報員工卓越的工作，增強員工的自豪感。許多員工辦公桌上都有院長簽名的獎狀。醫院還會定期舉辦聚餐會，邀請為醫院工作滿一定年限的員工聚會，感謝他們對醫院的辛勤付出。

如何讓病人滿意？

注重全面服務

現代醫學模式已由生物醫學模式轉變為生物-心理-社會醫學模式，MGH除了給病人提供軀體治療外，還會給病人提供心理、社會、精神等各方面的支持和服務。醫生、護士、治療師、營養師、藥師、社會工作者、牧師組成一個團隊，為病人提供全面全方位的服務。醫護人員等提供生理治療，而社會工作者對他們予以心理或社會干預，從而提高治療效果。值得MGH自豪的是，他們是世界上首次引入社會工作者的醫院。1905年，卡波特(Cabot)醫生意識到整體醫療理念和社會、心理因素對健康的影響，專門招聘社會工作者對病人提供心理社會救助。除社會工作者外，醫院還有牧師團隊，滿足病人的精神安撫需求。當病人打電話求助后或臨終前，牧師就會來到病人床前服務。

MGH注重營造溫馨環境，給予病人人文關懷。在MGH病房里，可以直接看到美麗的查爾斯河。走進醫院，電梯走廊處處寫著“請尊重病人的隱私”。值得一提的是，在腫瘤病房外有一道希望之墻(Wall of Hope)。墻上貼滿了病人如何與腫瘤抗爭的成功故事。新病人一入院，看到這些故事，就會感到自己并非陷入絕境，而是充滿了生的希望。此外，墻頂上還懸掛著各色小旗，上面有親人和朋友手寫的祝福話語，比如“You survive today, you survive tomorrow”。通過這些方式，病人獲得了戰勝疾病的精神力量。

注重系統改進

1999年，美國出版了一本書《To Err Is Human》(犯錯是人的天性)。書中列舉了一個事實，美國每年因為醫療差錯和可預防的人為差錯導致98 000人死亡，相當于每天有一架波音747飛機墜毀。該書的最后結論是，只要是人就會犯錯誤，犯錯是人的天性，改進系統，建立一個做對事容易、做錯事很難的系統才是根本的解決之策。為此，需要建立一種沒有責備的文化，鼓勵人們公開錯誤，鼓勵不良事件上報，只有這樣，才能不斷地發現系統中存在的問題，持續改進系統，提高安全水平。比如有個護士發錯了藥，除了批評教育之外，更重要的是弄清以下幾個問題：第一，是不是這兩種藥外形太相近而容易混淆？是否可以用不同顏色進行區分？第二，護士上崗之前接受過嚴格培訓了嗎？第三，護士是太忙而導致亂中出錯嗎？護士人力配備夠嗎？第四，這名護士家里最近發生什么事了嗎？是否需要社會工作者或者是員工幫助項目辦公室的支持？通過這些分析，可有效地改進系統。

改進系統意味著兩個方面：改進結構和改進流程。改進結構，比如上面已經提到的改進科室的管理架構、將科主任從行政事務中解放出來、設立社會工作者提升對病人的服務水平等。改進流程，如手術安全核對制度、各種Checklist等。哈佛醫學院阿圖·葛文德(Atul Gawande)醫生在《清單革命》一書中提出，只要是人都會犯錯誤，錯誤分為“無知之錯”和“無能之錯”。人在哪些情況下容易犯“無能之錯”？他提出三點原因：記憶力不完整、注意力不集中和有意疏忽。阿圖·葛文德醫生作為世界衛生組織全球病患安全挑戰項目負責人設計出手術安全核對表，并推廣至全球很多國家地區，使病人術后死亡率由1.5%下降到0.7%，嚴重合并癥發生率由11%下降至7%。同樣，約翰·霍普金斯醫院Peter Pronovost教授設計出中心靜脈插管的Checklist，使約翰·霍普金斯醫院病人中心靜脈導管感染率由11%下降到半年后的零。

重視人員培訓。MGH特別注重人員培訓，他們的理念是：堅決不把一個毛坯零件放到流水線上去，所有人必須培訓合格才能上崗。在培訓中，不僅有手術、插管、腹腔鏡、胃鏡等各種各樣的模擬訓練，還特別注重團隊訓練，不僅培訓醫學知識和技能，還培訓團隊精神、角色定位、人員溝通，這些都值得我們借鑒。

充分利用現代技術，避免人為錯誤。如采用EMAPPS藥品管理系統。只有病人、藥品、醫生三者的條碼一致，藥品才能發放出來。

注重團隊合作

其一，診療團隊中，除了醫生、護士等醫務人員外，還會把病人家屬和病人納入團隊。對病人執行ICE原則，I即idea，病人對這個病怎么看，C指concern， 病人擔心什么，E指expectation,病人的期望值是什么；其二，以通科病房為主，專科病房為輔。有時候，專科診療容易出現“只見樹木、不見森林”的問題。而很多疾病往往會造成多科問題，比如糖尿病，可能會涉及內分泌、眼科、腎臟等六個科。以通科病房為主則可以站在整體和系統的角度對病人進行診治。其三，MGH設有五個疾病中心，包括消化病中心、心血管病中心、癌癥中心、移植中心和MGH兒童醫院，通過建設這樣的平臺，讓內、外、影像等多科的醫師加強協作。

注重臨床科研

MGH特別注重臨床科研，臨床與科研相互促進。醫院6000人左右的科研隊伍中，除了2000多位專職科研人員外，還有2000多位科研Fellow。另外還有1500位臨床科學家，他們既做臨床工作，又做科研工作，是臨床與基礎的橋梁，他們發現臨床問題，然后與基礎人員溝通合作開展研究，最后將研究成果轉化運用于臨床。MGH約有100萬平方英尺(約10萬平方米)科研空間。

科研費用核算十分精細。比如某位科學家得到一大筆基金，他可以雇用很多科研人員，租用很大的實驗室，這些費用都從科研經費中列支，而一旦用完，就不得不交還空間，解雇人員、縮減開支。他們的薪酬計算非常細致，每位技術員的薪酬都是按所參與項目的工作量成比例下發。

科研上也特別注重多科合作。科研與臨床合作，醫學與工科合作。數年前，MGH對整個科研組織機構進行了調整，將原來以器官系統分工的研究中心改為主題研究中心，比如生物信息學研究中心，這樣，不僅臨床、基礎的專家能參與進來，工學、信息學、材料學的科學家也會參與進來。2012年7月曾刊載于該院院報上的一則新聞報道：一位全身癱瘓、不能說話的病人被裝上頭罩和機械臂，一旦他想喝水，機械臂就會送水過來，這就是MGH生物信息學研究中心的多學科專家協作的成果。

科研激勵機制比較完善。在MGH，不單以發表文章為指標考核激勵員工，如果員工科研成果突出，也會有經濟回報。比如研發一種治療類風濕疾病的藥物，出售給醫藥公司獲得2億美金的報酬后，會如此進行分配：PI、研究團隊、科室和醫院各分得四分之一。

積極尋求外部資源

MGH通過其良好的聲譽，不斷拓寬渠道，獲取外部資源，取得良性發展。醫院設有120多人的隊伍，專門負責籌措捐款，每年能爭取到2億多美金的捐款。對于捐款人，醫院也有獎勵機制，如果捐款較多蓋了大樓，大樓將會以其名字命名；如果捐款較少，醫院某會議室也可以以捐款人名字命名。

再分享一個小故事。MGH護理系統每年都會評選一個叫Ben的獎項(Ben Award)。Ben是一名嬰兒，1986年7月在MGH不幸去世，壽命只有一個月。由于該患兒當時曾轉過四個病房，其父母對醫院服務的連續性不是很滿意，所以在醫院設立了Ben Award，以此促進醫院的服務，并紀念他們的兒子。獎金額并不多，只有500美金，頒發給病人滿意度最高的護士。每年頒獎當天，Ben的父母都會從外地趕到醫院頒獎，拿到獎的護士也會帶上家人一起領獎，無論是頒獎者還是領獎者都十分激動，淚流滿面。這件事讓我頗為感慨，一方面，感慨于他們良好的醫患關系，這件事如果發生在國內，可能會導致惡性傷醫事件，但在這里卻變成了一個溫馨的故事。另一方面，我也深深感慨于父母對子女的恒久之愛，二十七年如一日，我相信只要小孩父母在世，這個獎項還將繼續評選下去。

總之，這次MGH的寶貴學習機會，不僅讓我拓展了視野，接受不同文化和理念的激蕩，更深刻感受到北京協和醫院在海外的影響力。我第一次參加MGH的院長辦公會時，MGH院長一聽說我來自北京協和醫院，立刻說：“那是中國最好的醫院”。協和與MGH雖然屬于不同國度，但在行業地位、辦院理念等方面都是相同的。我相信，只要我們堅持并落實“待病人如親人，提高病人滿意度；待同事如家人，提高員工幸福感”的辦院理念，協和一定會實現“重回世界一流醫院”的百年夢想。

R197.3

A

1674-9081(2014)02-0238-04

10.3969/j.issn.1674-9081.2014.02.026

2014- 02- 20)