高層團隊于標準化與異質化雙元平衡研究上回顧及展望

龍濤 張建宇 張英華

（天津財經大學 商學院，天津300222）

在客戶需求多樣化和訴求個性化的今天，組織要想取得長期績效必然要考慮諸多個性化的要求，異質化的服務就顯得尤為必要；而日益上升的制造和服務成本以及不可控的通貨膨脹則需要組織在標準化、集約化上下工夫。對于服務業來說，要時刻適應消費者需求的變化，對自己服務產品的結構進行合理有效地調整，從而提高客戶的忠誠度，保持并提高市場占有率和市場份額。因此，現實就要求企業具有一定的雙元能力去適應當今復雜的經濟環境。如何才能建立標準化與異質化這一看似矛盾的兩種戰略之間的平衡機制是一個值得研究的問題。

一、服務的標準化和異質化之關聯

隨著國際分工的深化和服務需求的增加，服務業呈現出國際化、標準化和異質化的發展趨勢［1］。服務標準化是通過對服務標準的制定和實施，以及對標準化原則和方法的運用，以達到服務質量目標化、服務方法規范化、服務過程程序化，從而獲得優質服務的過程。服務的標準化并不是簡單地追求“統一”和一致性，而是結合了顧客期望、企業服務能力以及一定的定量和定性調查因素［2］。而異質化服務則是個性化服務，是按照顧客的需要提供特定的服務。這種相互矛盾的趨勢構成了企業經營管理的悖論，標準化犧牲異質化、異質化侵蝕標準化。

然而，有些片面的看法認為隨著全球服務業的快速發展，服務業的標準化將成為未來服務業發展的一個重要趨勢。在全球服務業標準化建設過程中，也經歷了很長的歷程，一些發達國家在很多年前就開始著手標準化服務標準的制定，比如ISO認證體系，但是針對各國的國情和所處的經濟體系不同，這一個體系又不能完全勝任對具體細節的規劃。然而，服務行業及其產品的特征與制造業不同，很難實行全行業綜合性的服務標準化，而是進行分行業的服務標準化。利用高新技術和現代傳媒提供標準信息化服務是發達國家標準服務體系的重要特征。如果只停留和滿足于規范服務，不向個性服務發展，服務質量是難于上臺階的，也就談不上差異化的競爭優勢；而沒有標準規范服務的基礎去談個性服務，無疑是舍本逐末，緣木求魚［3］。標準化注重規范和程序，個性化強調靈活性和有的放矢；標準化強調整體形象和效率，個性化提倡主觀能動性和效益；標準化服務注重掌聲四起，個性化服務追求錦上添花；標準化需要鮮明的組織與群體觀念，要求有強烈的責任心和嚴謹的工作態度，個性化需要濃厚的感情因素，要求有更強的情感投入。個性化源于標準化，又高于標準化。如果只停留和滿足于規范服務，不向個性服務發展，服務質量是難以上臺階的，也就談不上差異化的競爭優勢。標準化是發展創新的基礎，是服務業R＆D活動、生產、傳遞、消費四者之間的橋梁，有利于提高發展創新的效率。標準化為創新建立了良好的秩序，保障了創新有序發展 。只有具備了高度標準化的企業，才能在服務產品的開發型創新和探索型創新上取得卓越的成效。上述學者的研究都認為標準化是企業服務的基礎，而異質化是在標準化基礎之上對服務產品進行的創新提升，這種說法把兩種過程看得有些相對孤立，并沒有建立平衡的思想。

二、標準化服務和異質化服務的現有管理模式

（一）基于結構視角的管理模式

分別管理現有標準化服務產品以及異質化服務產品的傳統模式假定了管理這兩種組織戰略是出現在不同時間或者不同的組織結構中。從時間的角度來看，時間模式假設認為一個成熟的組織或企業會持續側重于管理現有標準化產品，直到組織或是企業出現被動地變革，比如環境變動或新技術推廣，將導致現有標準化服務產品過時被市場所淘汰，然后跟隨行業領導者采用異質化服務產品。Tushman和Romanelli（1985）的間斷均衡模式對這個理論提出的方法做出了最佳描述。間斷均衡模式是指組織的發展是漸進變化的，在現有標準化服務產品不斷通過開發型創新并產生著最大效益時，被不連續的、破壞性的變化介入，這些變化會使組織重視在當前標準化達到一定高的水平之后去探索有關異質化服務方面的事情。因此，組織是不能同時進行異質化服務產品創新和維持現有標準化服務產品的管理。然而，在技術發展不連續的時代，組織要想生存就必須進行重新定位。

從空間的角度來看，有學者認為對于現有標準化服務產品與異質化服務產品的管理應該在不同的組織結構中進行，這樣就能讓相同的領導團隊不必同時面對兩個完全不同類型的服務產品，從而讓現有標準化服務產品最大限度地發揮其作用。這些具有不同組織決策結構的模式在不同學者的闡述中出現過，如Christensen（1997）關于在衍生組織中管理創新的概念［4］，以及Foster和Kaplan（2001）論述的在不同的管理組織中創造風險投資小組發展多類型產品的模式［5］。

該模式認為標準化服務和異質化服務不能同時出現在組織中，即使同時出現在組織中也存在于不同的組織單元，兩者是相對獨立不能同時出現在同一組織架構中的。這樣的管理模式不利于實現企業的短期績效和長期績效的雙贏，沒有做到雙元均衡。

（二）基于情境視角的管理模式

權變理論的假設是支持分別管理標準化服務和異質化服務的傳統觀念。權變理論認為，沒有最好只有最有效的組織；要想管理有效，組織結構和高層管理者的領導應該和組織的戰略相一致。假如一個組織要同時管理兩個相互沖突的因素，例如標準化服務和異質化服務戰略，應該和不同的組織結構和領導管理者相聯系。選擇標準化產品的戰略模式在層級式、機械結構的而且是同一性領導的組織中最有效；而選擇異質化服務產品策略則是在扁平化、有機的，擁有異質性領導的組織發展得更好。與結構視角相同，該模式認為標準化服務和異質化服務受到組織結構和領導者的影響，是相互沖突無法共存的。

（三）基于領導者視角的管理模式

在一個組織的高層管理團隊中，團隊領導（組織的首席執行官或者戰略業務部門的總經理）及其下屬對于這個組織如何能成功地支持發展現有標準化服務產品和異質化服務產品有著重要的影響。高層管理團隊會就涉及資源分配和組織結構設計做出戰略性決策，這些決策會決定組織的資源和結構，以保證每項產品的成功。同時，這些決策也有助于提出兩類產品間如何協作和資源共享。目前的研究已經確定戰略性的領導者管理雙重目標的重要性，該模式認為通過高層管理團隊的對資源分配的決策可以在同一組織中同時實現服務的標準化和異質化，能夠實現標準化服務與異質化服務的雙元管理。

三、高層團隊對標準化服務和異質化服務的雙元管理

（一）標準化服務與異質化服務的平衡

前面所提到的文獻大多著眼于標準化服務和異質化服務的區別和矛盾，很顯然目的是著眼于其各自的獨立性，但是當管理者將其二者進行雙元管理，也就是同時有效地調度組織資源為兩種服務和他們的異質化服務產品服務時，這樣的模式會對組織績效的提升提供很大的幫助。組織能從同時管理標準化產品和異質化服務產品中獲得經濟利潤［6］。有效平衡標準化服務和異質化服務這一類對立統一的組織因素都與長期或者短期績效的提高密切相關。對能夠平衡標準化和異質化服務產品的組織而言，他們可以在當今激烈的市場競爭環境下輕松擊敗那些不存在平衡能力的新興企業或是組織。

同樣，標準化服務有利于吸引更多的消費者，提升企業的認可度和形象，為之后的異質化服務提供消費者的基礎。一個敢于嘗試平衡兩種服務或產品的企業取得成功之后，會有領先于同行的能力，這會大大提升企業的競爭優勢。這種平衡的模式對于同時管理標準化服務與異質化服務有很高的要求。首先，現有標準化服務產品必須能夠為異質化服務產品提供資產保障，比如標準化服務產品的技術或者目標市場。如果沒有這樣的保障，同時管理這對矛盾的工作目標所需成本會大大超過收益。其次，標準化服務和異質化服務這種相悖的組織元素必須在時間序列上是共存的［7］。在平衡管理能力較強的組織中，兩者不可能出現完全地取代或是組織資源完全地轉移。

（二）雙元管理組織面臨的困境

基于標準化服務和異質化服務的平衡模式是一個組織同時管理這兩種相悖因素、并為企業績效做出貢獻的有效模式，但是要想達成這種雙元平衡的管理模式，組織面臨著很多的困難。首先，慣性作用也可以成為結構因素帶來的一種作用，如組 織設計［8］、能力［9］、或者是客 戶［10］。這會對組織文化的維持提供一種支持作用，從而阻礙了異質化服務的探索和應用。此外，從心理上來講，人都不愿意冒險，喜歡當前的確定性而不喜歡未來的不可知性［11，12］。慣性作用在組織的發展中是最致命的因素。當組織發展壯大了，它會導致一種自相矛盾的局面——組織的日益成功會是其將來失敗的一個條件［13］。慣性作用讓主管們繼續保持現有的工作流程、組織結構和戰略，也使得組織在面對成熟的標準化產品的同時，不想進行異質化產品的探索和創新。

除了標準化服務和異質化服務具有的競爭目標，由于組織構架的不一致，如不同的組織結構、文化、工作流程和領導者，這兩種目標和不同時間段相關。異質化服務的探索和創新要經歷試驗、失敗和學習，最好在具有扁平結構和開拓文化的組織里發展；相反，標準化產品的開發型創新的漸進完善需要效率和優化，層級式結構和擁有中規中矩的文化氛圍的組織最利于標準化服務產品戰略。不同時間段組織選擇的中心也和不同的管理形式有關聯。任期長且趨于單一化的管理團隊有利于組織的發展和盈利，而任職更迭快且多元化的管理團隊更注重采納新的理念［14］。因此，對于標準化的現行產品和異質化服務的異質化服務產品的管理會在下列因素間造成壓力，如穩定與變化、標準化服務產品的利用和異質化服務產品的研發、現在和未來。同時管理兩種服務產品需要主管們既要有開拓進取的精神，又要懂得規范化管理；既要開展試驗，也要注重效率［15］。

盡管一些因素能使主管們避免這些沖突，但是信念和行動的不一致都會令人感到不適，無論它們在個體還是在團體的層面［16］。通常人們試圖避免這些壓力，要么就把相反的想法一起擺出，要么就側重其中的一個想法。Festinger（1957）在研究認知失調的時候發現，當一個人發現在他的信念和行動之間發生沖突時，他通常會改變信念，以適應行動［17］。同樣，Cialdini及其同事（1995）發現偏好信仰與行動一致的人遠遠多于能夠接受二者不一致的人［18］。與個體一樣，團隊也會盡力維持信念和行動的一致性，通過忽略少數人的意見，制訂大家共同遵守的準則及規范相應的工作流程，并讓新成員盡快適應各種規章制度［19］。在團隊接受不同會令人不舒服，而且和管理者的任務相關，如果管理不得當，會對組織非常不利［20］。

綜上所述，在復雜多變的經濟背景下，企業的平衡多元因素的能力已經成為衡量企業發展和競爭力的重要指標。傳統的企業管理模式已經不能適應快速發展的經濟格局，簡單地追尋一種組織目標已經不能給企業帶來足夠的創新競爭力。企業必須對影響企業的多種因素進行調配，這其中就存在一些相悖的重要因素，如企業服務的標準化和異質化，企業的開發型創新和探索型創新等。同時擁有兩種因素，并能通過平衡和調節使企業的績效在這種均衡管理之下達到有效提高的組織，管理學界稱之為雙元型組織。雙元型組織概念的提出以及應用，正是適應了當今資源快速整合重組，企業內外部環境瞬息萬變的激烈競爭背景。

四、高層團隊實現雙元管理的途徑

基于結構視角和情境視角的管理模式都認為標準化服務和異質化服務是相互獨立、相互沖突的，都應該在不同組織結構中或者不同時間框架內進行管理。但基于領導者視角的管理模式提出的高層管理團隊決策實現了標準化服務和異質化服務的雙元均衡。

有關高層管理團隊的文獻都側重研究團隊隊員的特征，包括成員的年齡、任期、相關職能經驗等。理論上，這一側重團隊成員特征研究是來自高層梯隊理論［21］。高層梯隊理論認為，高級主管是主要的信息處理者，他們在已知有限的信息條件下要做出復雜的決策。這些高級主管要靠自身的背景和專業知識來做出決策。因此，了解高級管理團隊成員的特征可以預測他們將會做出何種決策。這種注重分析團隊成員的文獻是和如何收集數據的研究方法相關聯的。高級管理團隊的研究大多使用調查報告或是檔案數據，這些數據容易分辨也利于測量研究對象的變量。第二種關于高層管理團隊的學術研究側重團隊的工作流程，例如高級主管的每日工作慣例和行為。具體說團隊流程包括團隊交流頻度、交流形式、決策過程、沖突管理等。例如，Eisenhardt（1990）等對高層管理團隊的政策和沖突的前情及后果做了一系列的研究［22］。該研究對4到8個高層管理團隊進行了深入調查，并將研究對象中的每支團隊進行循環對比。團隊的工作流程提供了對高層管理團隊的最好理解，而且可以幫助解釋及支持從人口學角度對高層管理團隊進行的研究結果。然而，由于收集工作流程數據的過程艱難且耗資巨大，此類研究并不多見。

近來認知研究成為高層管理團隊的研究新領域。這種研究不是用基于團隊成員的人口學變量推導近似的團隊認知，而是利用檔案數據來確定管理框架、注意力以及思維模式，并分析他們對組織績效的影響。這些研究表明，管理團隊的思維模式轉移和面對技術發展的不連續性、管理團隊做出反應時的注意力與公司實現異質化與同質化的雙元性息息相關［23］。

五、未來研究的展望

實現企業標準化服務和異質化服務的雙元均衡，就要使企業的高層管理團隊的戰略決策平衡好兩種服務所需的資源配置，但學者們對戰略決策的本質和高層管理團隊如何制訂這些決策知之甚少。也就是當前有關組織決策結構以及決策效果的研究都把目標集中在高層管理團隊身上，探討高層管理團隊的決策模式是一個值得研究的問題，高層管理團隊如何能共時管理標準化服務產品和異質化服務產品的研究亟待展開。

另外，研究表明高層管理團隊對組織績效是有影響的，因為他們共時管理標準化服務產品和異質化服務產品，還要應對進行創新所面臨的所有不確定因素，但是依然存在一定的局限性。首先，研究已經定義團隊績效或是短期績效，或者是長期績效。這些研究捕捉到的高層團隊的動態變化都與團隊發展和績效相關，或者與創新和變革相關，但是他們不能捕捉到同時與二者相關的動態變化。其次，研究還表明高層管理團隊的不同特征和不同時期的績效相關聯。如果高層管理團隊成員任期長且具有同一性，組織容易發展和盈利。而創新和改革往往受益于高層管理團隊成員的變動和多樣性。

這些高層管理團隊的成員差異特點進一步說明，要想同時管理好長期績效和短期績效，還要在團隊成員特征之外尋找必要因素。團隊成員必須保持穩定，即使面臨管理中的多重挑戰。因此，要想了解如何管理標準化服務產品和異質化服務產品就需要更進一步的研究。

［1］楊名，基于服務業標準化比較分析的服務創新研究［J］.當代經濟管理，2010（9）：44－47.

［2］馬麗，劉平.基于服務質量的服務標準話語差異化研究［J］.當代經濟，2007（1）：36－37.

［3］程宇，服務個性化與標準化［J］.企業管理，2004（9）：70－71.

［4］Christensen C.The Innovator＇s Dilemma（2nd ed.）［M］.New York：HarperCollins，1997.

［5］Foster R，Kaplan S.Creative Destruction：Why Companies That are Built to Last Underperform the Market and How to Successfully Transform Them［M］.New York：Doubleday，2001.

［6］Gilbert C.Unbundling the Structure of Inertia：Resource versus Routine Rigidity ［J］.Academy of Management Journal，2005，48（5）：741－763.

［7］Tushman M，Smith W K，Wood R.Innovation Streams and Ambidextrous Organizational Forms［J］.Academy of Management，2002，1：17－29.

［8］Henderson R，Clark K.Architectural Innovation：The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms ［J］.Administrative Science Quarterly，1990，35（1）：9－30.

［9］Leonard Barton.Core Capabilities and Core Rigidities：A Paradox in Managing New Product Development［J］.Strategic Management Journal，1992，13（SI）：111–125.

［10］Christense C M，Bower J L.Customer Power，Strategic Investment，and the Failure of Leading Firms ［J］.Strategic Management Journal，1996（17），197－218.

［11］Levinthal D，March J.The Myopia of Learning［J］.Strategic Management Journal，1993，14（SI）：95－112..

［12］Tripsas M，Gavetti G.Capabilities，Cognition and Inertia：Evidence from Digital Imaging［J］.Strategic Management Journal，2000，18（SI）：119－142.

［13］Milliken F J，Lant T K.The Effect of an Organization＇s Recent Performance History on Strategic Persistence and Change：The Role of Managerial Interpretations［J］.Advances in Strategic Management，1992，13（8）：129－156.

［14］Smith K G，Smith K A.Top Management Team Demography and Process：The Role of Social Integration and Communication.Administrative Science Quarterly，1994，39（3）：412－438.

［15］March J G.Exploration and Exploitation in Organizational learning［J］.Organization Science 1991，2（1）：71–87.

［16］Elliot A J，Devine，Patricia G.On the Motivational Nature of Cognitive Dissonance：Dissonance as Psychological Discomfort［J］.Journal of Personality and Social Psychology，1994，67（3）：382－394.

［17］Festinger L.A Theory of Cognitive Dissonance［M］.Evanston IL：Row Peterson，1957.

［18］Cialdini R，Trost M，Newsom J.Preference for Consistency：The Development of a Valid Measure and the Discovery of Surprising Behavioral Implications［J］.Journal of Personality and Social Psychology，1995，69（2）：318－328.

［19］Ashforth B E，Saks A M.Socialization Tactics：Longitudinal Effects on Newcomer Adjustment［J］.Academy of Management Journal，1996，39（1）：149－178.

［20］De Dreu C，Weingart LR.Task versus Relationship Conflict and Team Effectiveness：A Meta－Analysis［J］.Journal of Applied Psychology，2003，88（4）：741－749.

［21］Hambrick，Mason P A.Upper Echelons：The Organization as a Reflection of Its Top Managers［J］.Academy of Management Review，1984，9（2）：193－206.

［22］Eisenhardt K M.Speed and Strategic Choice：How Managers Accelerate Decisions ［J］.California Management Review，1990，32（3）：39－54.