朱寶權：揚自強之帆 鑄黔恩風采

文、圖/陳樹青、蔡小紅、何躍新

朱寶權：揚自強之帆 鑄黔恩風采

文、圖/陳樹青、蔡小紅、何躍新

人物簡介：朱寶權，中國鐵建大橋工程局集團三公司副總工程師兼重慶工程指揮部副經理、黔恩高速公路項目經理；被重慶高速公路集團多次授予“最佳項目經理”、重慶高速公路新千公里“優秀青年建設者”榮譽稱號。

朱寶權（前排左一）陪同重慶高速集團副總經理鐘寧（前排右一）檢查工地

朱寶權（左二）陪同重慶市黔江區政府區長吳忠（左一）檢查指導工作

已屆不惑之年的朱寶權，雙目炯炯有神，體格魁偉，在東北人直率的氣質中融入了南方人隨和的特性，粗中有細，具有很好的親和力。從1998年重慶交通學院畢業以來，他一直在重慶片區的項目工作，當過技術員、工程師，曾兩度擔任項目經理。說起重慶的這個項目，他連說了兩個難：“難啊，真難！”

朱寶權的話有所指，黔恩高速公路是中國鐵建首例聯合總承包項目，由中國鐵建大橋局集團總承包，十四、十六、十七、十九共5個集團參建，自2012年3月開工以來，項目管理經歷了“在過程中摸索、在碰撞中融合、在矛盾中協調、在協作中強大”的成長歷程，特別是在他接手以來，帶領各單位攻克了道道難關，使聯合總承包的管理優勢日益凸顯，為中國鐵建創建新的經營管理模式積累了經驗。

黔恩高速創新管理模式

以個人的智慧與努力，影響和推動一個企業的發展。這就是朱寶權的寫照。

2012年初，重慶高速集團創新發包模式，將黔（江）恩（施）高速公路項目（重慶段）首次嘗試由承包方施工采購總承包模式（也稱PC模式，“交鑰匙”工程）建設管理。這種模式的特點是：全線只設一個標段；傳統公路建設中業主與監理的大部分管理行為由總包方代替履行，也稱為“小業主大承包”；總包合同價格變更可能性較小，多數工程建設中不可預見的風險由總包方承擔。

經過中國鐵建股份公司川渝指揮部統一部署、精心協調，各集團共同參與、密切配合，成功運作了這個項目，這也是中國鐵建的第一個由集團總包的項目。線路全長20.4公里，合同總價18.07億元的工程，5個參建單位，各個單位的土建工程造價均在3個億左右，房建、機電及路面等由總包部負責施工。

黔恩項目于2012年3月進場，時任副指揮長朱寶權親自組織，完善了黔恩項目管理建設的制度體系，總包部與各分部細化分工。為了確保打造一個樣板工程，讓政府放心，讓業主滿意，不斷優化和細化施組方案，從最初39頁的初稿，歷時七八個月反復評審，增加到500多頁。

由于這種“局管局”的總承包模式是初次采用，對總承包模式思想認識上的差別，包括企業文化、管理習慣的不同，以及各集團組建的分部管理水平的差異，當面臨統一規范標準、統一利益協調時，這種差異化矛盾就顯得尤為突出。特別是在前期征地拆遷、資金使用、現場管理等問題的處理上，遇到了很多難題。

2013年4月28日，朱寶權兼任項目經理后，在股份公司川渝指揮部的支持下，按照股份公司的要求，帶領總承包部充分履行管理協調職能，全面推行標準化管理，加強現場安全質量管控。在各參建單位的積極配合、通力協作下，項目進展良好。重慶高速集團領導對黔恩項目的總承包施工模式給予了充分肯定，確信中國鐵建能夠把該項目建成“標桿”工程。

朱寶權（左一）陪同業主協調征拆問題

風險管控融入每個環節

施工總承包管理模式實行總價包干，施工過程中的設計變更在總價中一次包死。變更索賠創效沒有了余地，只能從管理找出路。面對不足與困境，朱寶權明確了自己努力的方向。

朱寶權本著不降低標準和安全節約的原則，努力挖掘管理創效、設計優化的潛力，在優化施工組織設計方案上下功夫。例如營建工作在滿足合同要求的條件下精心選擇場地，與地方就互惠互利的條件反復談判，將租地費用從預計的三十萬左右降到兩萬元，在營區建設時對板房面積精打細算，科學規劃，合理使用，建設前反復審核規劃圖，在滿足員工工作生活需要的前提下確保節儉不浪費。

總價包死后，沒有了變更索賠創效的渠道，但并不意味著沒有變更創效的空間，即便不索賠也得搞變更增效。通過負變更減少成本較高的工程量，節約成本就是創效。朱寶權組織項目部人員學習研究總承包合同，全面準確地理解變更開口條件，在變更管理中按技術方案變更和合同價變更兩條線進行管理。開工以來，已發生總包價內的負變更金額1100萬元。

朱寶權十分重視信用評價工作，提出了信用評價“保B爭A”的目標。經過計算，如果總包單位要確保一年中獲得至少B級（得分在75～85分之間），應對重慶市交委質量安全監督局一年四次檢查，平均每次扣分不能超過6分，分配到各分部，每個分部每次檢查扣分不能超過1.2分，這做起來很難，但要實現中國鐵建在重慶市場的良好信用評級，再難也必須做到。為實現這個目標，朱總將目標進行分解，制定了嚴格的獎罰措施，而每扣一分罰20萬元。

該項目在重慶市交委質量安全監督局2012年度信用評價以總分84.6的成績獲得B級，在2013年業主組織的第一、第二季度評比檢查中獲得第二名、第一名，在2014年8月業主季度評比中獲得第一名。

朱寶權（左二）在現場指揮施工

朱寶權（左一）陪同質監站同志檢查

朱寶權（右二）為交通運輸部規劃司投資處副處長王廣民（右三）一行介紹黔恩公路項目施工亮點

“六方聯建”助推“四個高速”

新千公里高速公路建設模式下，結合貫徹落實黨的十八大精神，高速集團不斷探索發揮國企優勢，創新基層黨組織建設模式。建管中心在集團黨委指導支持下，率先在黔恩項目落實了“六方聯建，共創廉潔平安工地，共同打造優質美麗黔恩高速”的新舉措。朱寶權帶領總包部全力以赴，項目推進成效顯著的同時，也為創新基層黨建模式立下了汗馬功勞。

完善綜合考核評比，打造“創新高速”。把工程建設全面融入“六方聯建”活動，以創新思想建設黔恩高速。由業主、總承包、監理、設計各單位成立聯合工作組，負責日常的項目質量、安全管理。注重加強與參建各方的協調和溝通，以提高工作效率。他特別制定了符合現場實際需要的質量分區負責制、現場巡檢制、經驗交流會等相關安全質量管理制度，對項目質量、安全管理起到了極大的促進作用。

建設精品工程，打造“優質高速”。適時開展了勞動競賽，定期開展綜合考評。按照“進度保證、安全保障、質量保優、效益保佳”的競賽總體思路，項目部與各分部分別簽訂了目標考核責任狀，明確了責任和目標，制定了相關施工生產目標，明確了獎罰金額。定期開展各工區綜合考核評比，同時將“六方聯建”工作納入季度綜合考評范圍，確保了“六方聯建”工作開展的質量和實效。

遵循科學發展，打造“效能高速”。充分調動各參建單位的積極性，發揮總包優勢，以承包人的施工經驗提出合理化建議，并落實在施工設計中，促進了資源整合，節約了成本。在黔恩項目隧道工程中，根據圍巖實際情況對部分隧道支護參數設計進行了優化，支護方式進行加強或者減弱，靈活動態設計；橋梁工程中，由承包人提出的石門大橋改路基方案、阿蓬江大橋主墩勁性骨架優化方案都進行了落實。

弘揚雙優主旋律，打造“廉潔高速”。始終堅持制度預防，規范管理貫穿工程建設始終。朱寶權善于梳理建設質量、工程管理、計量支付、征地等有關環節的存在的問題和不足，及時發現問題，嚴控風險環節，嚴格追蹤一崗雙責廉政責任書履行情況，以“文明工地、平安工地、廉潔工地”為抓手，建立工作機制和考核機制，在建設領域弘揚“工程優質、干部優秀”的黨風廉政主旋律。

重慶高速集團領導同志到黔恩項目進行慰問

齊心合力擦亮中國鐵建品牌

黔恩高速項目首次采用總承包管理模式，不僅檢驗各單位的施工管理能力，而且最終要檢驗的是中國鐵建的實力，關系到中國鐵建在重慶市場的品牌價值。

總包部從進場就統一了全線企業文化建設以及安全文明施工標準，遵循高速集團制定的“把黔恩公路輕輕放進大自然”的環保目標，累計修建崖上便道17公里，在干旱時期常常遇到水池無水的困境，他們與地方政府共同出資出力修建十余處水池，并從自己修建使用的水池無償送水給當地村民使用，造福了當地百姓，群眾對中國鐵建倍加贊賞。

朱寶權以人格魅力管理這個跨集團的超級團隊，在管理上毫不含糊，制度是剛性的，必須執行。對各分部主管領導，他經常與他們溝通，每月至少3次交流，坐在一起談問題、談困難、談化解方案，讓大家感覺十分親切融洽。各參建集團在施工管理過程中，大都能以項目整體利益為重，實現了統一聲音、統一行動，贏得最優化的資源配置、最低廉的施工成本。同時，他們在具體工作中互相吸取優勢，融合各家之長，提高了管理水平。例如一分部的模板采購買租比例科學分配，二分部的城市文明施工獨有特色，四分部安全文明施工方面考慮周詳。總包部及五分部在朱寶權的帶領下，發揚“爭先進、爭一流、爭第一”的集團文化，在進度、安全、質量等各項工作齊頭并進位于前列。

黔恩項目計劃于2015年年底通車，自2012年3月進場施工以來，在朱總的綜合協調和有效管控下，安全質量監控得力，作為總承包部充分履行了管理協調職能。2012年度完成產值2.4億元，2013年完成產值7.5億元，截止2014年8月份，工程總體已完成土建形象工程的80%，正穩步實現工期目標。而此時的朱寶權，又在發現新問題，研究新課題，立志為中國鐵建創建新的經營管理模式創造新經驗。