基于多案例分析的創新商業模式核心戰略研究

樸 光 赫

(延邊大學 經濟管理學院信息管理與信息系統系，吉林 延吉 133002)

伴隨著IT技術和互聯網發展及其在商業運營中的應用，不斷涌現出各具特色的成功商業模式。繼而以商業模式(businessmodel)為主題的企業經營方式創新、管理變革和理論研究開始受到眾多學者的關注。從企業經營的實踐角度，經營管理者需要探索新的商業模式,以應對動態、復雜的市場環境；從企業管理研究的角度，企業戰略研究的學者們需要建立統一的分析單元和理論框架,以整合多元的競爭優勢來源等戰略理論。商業模式研究，就是為了幫助企業探索新的企業經營和發展方式,獲取并保持競爭優勢。

各成功企業的“創新商業模式及其核心戰略是怎樣的”,“為什么會成功”應是創新商業模式研究中的基本思路。

一、導入案例：商業模式創新帶來蘋果公司的成功

1997年初，史蒂夫·喬布斯的重返使蘋果公司開始了新的飛快發展，在多個領域后來居上。蘋果公司推出的每一種新產品都不斷地改變著個人計算機產業、人們的生活方式，最具代表性的產品iPhone成了智能手機的標準。

自2011年10月史蒂夫·喬布斯去世之后，各界都在對蘋果的發展議論紛紛，但是蘋果并沒因為喬布斯的去世而慘淡。蘋果公司股價因為喬布斯的去世微跌，但是總體發展一直很好。喬布斯對蘋果的重要性毋庸置疑，可以說沒有喬布斯就不會有今天的蘋果，但是喬布斯離開后,蘋果依然光彩照人。為什么蘋果能有今天的輝煌？蘋果公司的成功關鍵不是高端的技術、創新的管理方法,而是商業模式的創新。

我們從蘋果的發展史中可以找到答案，從1997年到2003年，蘋果雖然也在堅持創新，但是對產品的不斷創新并未給蘋果公司帶來大的改變，2003年的市值也不過60億美元。蘋果從2003年開始創新自己的商業模式，蘋果公司推出的不僅是一個硬件產品，而是整合了軟件服務和新商業模式的整體，繼而能引導深層次的消費。創新的商業模式和技術相結合使得蘋果公司獲得了巨大的成功。到2013年8月,其市值達到6 325億美元，短短十年的時間可以說取得了飛躍性的發展。

二、商業模式創新的概念及其本質

(一)商業模式的創新

關于什么是商業模式，眾說紛紜的定義和解釋使得商業模式變得較為隨意化和多樣化。Mark Johnson，Clayton Christensen和Henning Kagermann在《商業模式創新白皮書》中把商業模式的要素概括為：客戶價值主張、資源和生產過程及盈利公式。商業模式可以簡單概述為企業市場價值實現的模式，商業模式的創新是企業最根本的創新，大多數國內外成功的企業，都是找到了自己成功的商業模式，使其為客戶和自己創造了最大價值。

提到亞馬遜,人們首先想到的是它的網絡銷售模式，亞馬遜最早采用互聯網銷售的模式，現在被稱為“亞馬遜商業模式”。我們看一下亞馬遜商業模式的創新。亞馬遜從1995年創立開始，創造了互聯網的奇跡，打破了人們對互聯網和營銷的認識，亞馬遜的創始人貝索斯從計算機互聯網在商業的普及找到了亞馬遜的商業模式，就是以互聯網為基礎，亞馬遜價值的提供和互聯網相依存。亞馬遜網店由于是網絡營銷,因此不需要實體書店，成本比傳統零售商低，再有其與圖書批發商緊密合作，以及運用物流的促銷手段，開源節流，給顧客提供最大的優惠和免費的送貨服務。物美價廉的物品和優質的服務使得亞馬遜打破原有的營銷模式成為最大的網上書店。如果僅限于此,亞馬遜商業模式還不算成功，它的成功就是不斷創新和完善商業模式，其產品從開始的書刊到食品、家具甚至到割草機等所有日用品，還有亞馬遜MP3音樂商店和媒體點播服務觀看電影等，亞馬遜的多元化把網絡價值運用到極致，正是亞馬遜建立在技術創新之上的對商業模式的改善和創新,才有今天全球零售企業都在學習的亞馬遜商業模式的現實。

從亞馬遜的案例，我們重新分析商業模式創新的概念。客戶價值主張是客戶真實需求的深入描述，亞馬遜首先就是從運用互聯網的普及中發掘以低廉優質的商品和服務為主的客戶的真實需求，運用新的營銷模式，開創新的服務方式，滿足客戶的需求。同時把互聯網的發展和物流通道的建設作為自身關鍵資源，在為客戶創造價值的過程中獲得利潤，創新盈利模式。從產品、營銷、物流、服務等各方面建立系統的優質化的關鍵流程，成為很難被模仿和超越的獨特的亞馬遜模式。客戶價值主張和盈利模式分別明確了客戶價值和公司價值，關鍵資源和關鍵流程則描述了如何實現客戶價值和公司價值。

此外，亞馬遜商業模式至少有一些要素明顯不同于其他企業，并有著明顯的差異和不同。與傳統書店相比，亞馬遜的產品選擇范圍廣泛，通過網絡銷售、在倉庫配貨運送等，全方位地為顧客提供服務。同時,企業也有好的業績表現，具體體現在成本、完善價值鏈、盈利能力，有獨特競爭優勢的能力。亞馬遜能把傳統行業、產品做到最好，證明了其商業模式的優勢，在激烈競爭的行業環境下，短短數年就成為世界上最大的書店。

(二)商業模式創新的本質

關于商業模式的創新，從本質上看包括了三點：第一，要對新的商業模式有認識和預測，改變后的商業模式會變成什么樣。第二，新的商業模式相對以前的模式有什么不同或區別，與行業其他企業商業模式相比，創新點在什么地方。第三,就是如何進行商業模式的創新，從實際上對商業模式創新的可實踐性進行考慮，怎么發生，過程怎樣。任何商業模式的創新從選擇到最終確立都要結合外部環境和企業自身情況，商業模式的創新是整體系統的改善和循環，企業的可持續是在創新中發展的。

瑞士手表的質量、品牌在全球享有美譽，然而今天的瑞士手表也經歷過輝煌、挫折。在19世紀中期到20世紀60年代，瑞士手表占據了世界手表市場的絕對霸主地位，然而到20世紀70年代，日本電子表給瑞士手表帶來了致命的危機，嚴重威脅瑞士手表的霸主地位，從1974年市場份額的43%下降到1983年的15%。1985年，哈耶克收購瑞士SSAH公司和ASUAG公司，合并為SMH集團，開始了商業模式的創新。哈耶克認為瑞士手表業不是輸在技術上，而是輸在商業模式上。哈耶克首先提出品牌主張，提出“瑞士制造”的概念，堅信瑞士手表400年的口碑和傳統的價值。在這個基礎上，調整了一系列的經營策略，打破了瑞士鐘表業一直奉行的多品種、小批量的生產格局，推行少品種、大批量的生產策略，縮小產品線的寬度,并對手表進行品牌定位，每一個品牌傳達一種獨特的信息。其次是市場突圍，哈耶克對市場進行了細分和定位并作出相應的市場營銷，做到每一款手表的意蘊、象征、品味都不盡相同，大大渲染了斯沃琪的風采、時尚和與眾不同，做到了難以復制還保留了瑞士表的優質品質和高貴血統，融入了時尚的元素。哈耶克對瑞士制表業商業模式系統、整體地從生產、營銷、品牌地位等多方面進行了創新和改革，經過商業模式的創新轉變使得瑞士手表有了今天的發展和生機盎然，重新坐上了制表業霸主的位置。

從瑞士制表業我們知道，任何企業一成不變的商業模式是必然有一天被市場淘汰的，要想持續發展就要對商業模式不斷進行調整、改進和創新。第一，選擇和確立商業模式要以創新點和價值性為基點。商業模式性質的獨特性和重要性決定著只有在選擇和確立時以創新點和價值性為目的和基點才能發揮其競爭優勢。沒有價值和創新點的商業模式是被動的、可替代的、可模仿的。因為沒有任何企業的商業模式固封不變，沒有價值的商業模式不能給企業帶來長遠發展利益。第二，運用和調整過程中，商業模式更要創新。信息技術的快速發展和更替,全球化的市場競爭,競爭對手之間不斷地被模仿、超越，太多的不確定性決定了企業商業模式在運用和調整中要不斷創新，企業要在市場中不斷地審視和檢測自己的商業模式，有效地反饋和調整，在動態中完善和發展，保證企業經營目標的實現。現在各個行業產品周期都在不斷的縮短，不確定因素決定了企業必須要不斷改變和創新，沒有永恒的商業模式，只有永恒的創新。特別是21世紀的今天，企業商業環境變化越來越快，顧客也變得強大，完全的買方市場使得企業之間的競爭更加劇烈，彼此之間相互模仿，產品的差異化逐漸在縮小，技術對企業已不是最為關鍵的優勢，商業模式的不易模仿性、獨特性、價值性使得企業追逐新的商業模式，商業模式是企業以獨特化搶占顧客市場的“法寶”，已變得越來越重要。

三、創新商業模式核心戰略

企業經營環境發生了巨大的變化，全球化、信息化、市場化的外部環境使得企業傳統的商業模式已不適應環境，企業要生存和發展，必須改變商業模式，商業模式的創新不是單一的管理方式、方法的改變，而是系統的、全面的工程。Weill(2001)提出原子商業模式的概念，提出每個商業模式都具有戰略目標、營收來源、關鍵成功因素和必備核心競爭力四個特征。[1]之后，Osterwalder、Johnson和Lindgardt也對商業模式組成要素創新進行了研究，但是站在戰略的角度上分析，企業在面臨新技術、動態環境和市場機會時，“要以客戶為中心，優化核心價值鏈，擁有更加靈活的應變能力”是創新商業模式的核心。

(一)以顧客為中心，以價值創新為基礎

商業模式的創新首先要以顧客為中心，同時要以價值創新為基礎，因為企業必須借助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供等，以實現企業價值最大化。這里關系到很多的問題，即向顧客提供什么價值的產品，向什么樣的顧客提供，及怎么樣提供等。

鉆石小鳥是中國網絡珠寶品牌的領頭羊，率先把“鼠標+水泥”的模式引入網絡奢侈品銷售中，是國內最早的網絡鉆石品牌。正是由于鉆石小鳥以顧客為價值核心的創新商業模式才使其獲得了“21世紀最佳商業模式獎”。鉆石的象征涵義與它的高價格讓普通的人們只能望“戒”興嘆，鉆石小鳥的第一步就是發現消費者的需求與市場的空缺，打造了奢侈行業平民化理念。第二步就是創新的模式，塑造品牌。鉆石小鳥是以“網上銷售+體驗店直營”的模式實現快速發展擴張的，但是這種發展的背后跟隨的是大量的模仿者，于是，鉆石小鳥在品牌文化上加以積累，致力塑造品牌，從個性化定制、差異化體驗和立體式服務多方面考慮，給“鼠標+水泥”模式注入品牌的生命力，以創新的理念、方式為顧客服務。第三步是量身定制,提供優質價廉的個性化產品。越來越多的消費者追求個性化、差異化的體驗，鉆石小鳥以消費者的心意定制，使其產品平價卻不失個性和尊貴。本著“讓最平凡的女人也能實現鉆石夢”的理念,鉆石小鳥抓住消費者心理，迅速搶占市場。第四，個性化產品、差異化體驗構建品牌價值。鉆石小鳥以電子商務為平臺，但是鉆石的屬性決定了它不能像一般商品一樣來進行網絡交易，“網購+體驗店”給顧客帶來了體驗消費的真實感和信賴度。第五，創新的服務模式提高信度。鉆石小鳥推出“以大換小”服務，打破了鉆石行業服務常規，還通過數據庫培育市場深度測驗，不僅塑造了品牌形象,而且不斷創新完善了商業模式，更多地以顧客為中心,提供更好的服務。

鉆石小鳥從創業之初就把價值放在顧客的基點，構建企業的價值網，為客戶創造價值，才給企業帶來更大的價值。成功的商業模式創新必須以客戶為中心，并不斷深化對顧客的服務，全方位地提高客戶的忠誠度,這樣才能帶來真正的價值，實現共贏互利的長期發展。

(二)以經濟聯盟為載體，以應變能力為關鍵

現在企業經營環境是多變和復雜的，很少有企業能夠獨立經營，完全不與其他企業合作。企業的經營發展都是在外部環境中進行的，企業不僅僅要規避外部經濟體制帶來的風險，而且要更多地依靠外部的經濟聯盟，通過合作發展經濟聯盟，提高自身與經濟載體的協調性。這就需要企業增強自身的應變能力，可以說，應變能力是企業在動態環境中生存發展的關鍵，應變性是創新商業模式必須要具備的。

耐克從1964年小作坊起家到現在成為全球最大的體育品牌商，2012年耐克公司總市值突破500億美元，耐克的成長和擴張成為體育品牌的佳話，耐克的成功讓人熱議和模仿。但是就是這樣全球最大的體育品牌商，沒有一臺自己的生產設備，耐克的創新的商業模式可以說是把以經濟聯盟為載體的作用發揮到最大，企業擁有的是技術研發和營銷模式，其他通過各種方式外包，利用外力再整合資源。耐克是最早最典型的“沒有工廠的工業企業”，其“借雞生蛋模式”被后來的企業廣泛地仿效和模仿。比如，美國波音公司、飛利浦公司,中國“旭日升”等。耐克從生產、銷售、宣傳等方面將外部資源整合，其業務外包以揚長避短的策略，借用外力即社會優質資源來彌補和整合企業資源，最大化地保持、優化核心競爭優勢。正是這種聯盟式的共贏模式，使得企業之間的合作更有效，不論是從成本,還是從效率,都能為企業發展壯大提供有力支撐。

耐克公司能有今天如此大的成績，與其創新的商業模式是分不開的，耐克做到了很多經營模式的創新，全力打造企業核心競爭力，外包非核心業務，加強戰略聯盟，使得“虛擬企業”運營非常成功，成為世界品牌。現在耐克的長久發展與其不斷調整、改善、提高的商業模式是分不開的，隨著網絡的普及和發展，耐克在營銷策略方面做了調整和布局。正是由于耐克隨著市場環境的變換而調整發展，所以才有了其堅固的不被超越的地位。

商業模式創新的核心戰略不論是企業內部還是外部都是在市場環境的變化中發展的，信息、網絡普及和迅速發展給商業模式創新增添了新的活力，新的商業模式必須要結合企業內外力量和環境，量身打造合適的商業模式，使之獨特化、差異化,這樣才能不易被模仿。因為，商業模式就是企業的一種核心競爭力。[2]

四、創新商業模式核心戰略的實現途徑

創新是21世紀發展的關鍵，只有不斷地創新，才能可持續發展，企業創新的關鍵不是單一的項目創新，只有可持續性的商業模式創新，才能使企業保持核心競爭優勢，如何實現企業商業模式的創新是關鍵。企業商業模式創新的途徑必須是可靠、正確的，關鍵是方向問題，沒有方向的創新就不是成功的創新。

(一)途徑一：對市場的重新定義

對商業模式創新的重新定義就是從環境、企業自身、顧客、市場要全新審視，根據市場和顧客的需求，對商業模式進行全新定義。

美國西南航空對商業模式的創新可以說是在分析內外因素的基礎上對商業模式的重新定義。在美國，飛機票價格素來都是高昂的，西南航空自1971年成立以來，憑借低價格、高頻度航班、舒適的環境、可靠安全的保障、完善的登機流程，迅速在激烈的航空業站穩腳跟，并迅速發展。西南航空的具體措施是，最低票價只有58美元，打破了飛機票昂貴的觀念，被稱為“空中巴士”；公司開設短途的點對點航線，時間短、班次密集，減少了顧客的等待時間。美國西南航空的運營模式是使用同一的機種、精簡的業務流程運作、高效的內部信息流動、獨有的員工精神、親切周到的個性化服務等。根據顧客需要，通過一系列對航空業商業模式的創新，西南航空獲得了成功，其成功得益于它對航空業的重新定義和對商業模式的創新。

美國西南航空是在對顧客的需要進行了解研究的基礎上，創新地改變了航空業的模式。現在顧客的需求是不斷變化的，市場競爭很激烈，企業要根據變化的市場和顧客需求的改變進行商業模式的創新。它開創了航空業的低成本，以全新的視角去分析市場、了解顧客，找到市場“藍海”，明確目標顧客的商業模式創新，正是憑借低成本戰略、設備高利用率、品牌戰略、與眾不同、高效生產率、獨特組織文化等一系列的創新才有西南航空的成功。

(二)途徑二：以產品或服務為核心

顧客對產品或服務的青睞永遠是企業不懈努力的追求，所以以產品或服務為重心的創新尤為重要，產品或服務的差異化，給顧客提供個性服務是企業競爭優勢的來源，對產品或服務創新的商業模式目的就是更好地、別具特色地為顧客服務。

星巴克是全球最大的咖啡連鎖公司，并且連鎖店風格迥異，發展到全球30多個國家，星巴克的成功與它的創新的商業模式和經營理念分不開。星巴克獨特的“第三空間”(除了家、公司以外常去的地方)就是為目標顧客創造優質服務，“咖啡+唱片”的創新模式不論從精神上還是從環境上為顧客提供了優越于其他咖啡廳的獨特服務。“第三空間”的四大元素是浪漫的味道、負擔得起的奢侈、眾人的綠洲、悠閑的交際空間。創新商業模式不僅僅為顧客提供多品種、高質的咖啡，更重要的是為顧客提供在娛樂的同時可以免費上網，兼顧工作的空間。全方位地為顧客服務，不僅僅是產品，更重要的是顧客消費產品的過程成為享受優質服務的過程。星巴克成功做到了使顧客在消費中體驗到產品和服務的營銷過程，使產品、服務和體驗結合起來，用別致的營銷方式吸引消費者。

星巴克提供的“優質的產品+特別的服務”，對產品和服務進行捆綁，綜合地為顧客服務，通過感官、氛圍、情感體驗等一系列的創新型營銷方式創造新的商業模式。其商業模式創新的關鍵所在是將典型的美式文化逐步分解為可以體驗的元素并針對顧客需求開發新的服務。其實，簡單的道理折射出現實問題，企業要做大做強，只能是想盡一切辦法為顧客著想，提供別具特色的產品和優質的服務。

(三)途徑三：以技術為核心

以技術為基點商業模式的創新往往是很多企業發展和壯大的直接動力，但是商業模式的改變給信息技術帶來的是行業中企業的強弱更替，從IBM時代到微軟時代再到現在與微軟對抗的Google。

其實，今天的Google就像當年的微軟一樣，30年前比爾·蓋茨創立了微軟，在IBM、Apple的籠罩下發展成為全球的軟件巨人，創造了奇跡，但是，今天的拉里·佩奇正在威脅微軟的地位。微軟在PC時代發展壯大，但是在互聯網時代維持巨人的地位顯然遭遇了危機。微軟在PC時代依靠的是壟斷基礎軟件、賣軟件許可證模式而發展壯大，并依靠傳統商品似的買賣關系獲得利潤。Google今天一切都是免費的，對終端用戶而言，可以任意免費使用它的搜索服務，Google的盈利來源于想向用戶銷售產品的公司。微軟可以打擊盜版用戶通過銷售更多的正版軟件來盈利，但是Google卻免費為用戶提供各種服務，想盡一切辦法吸引用戶，企業強弱最終由消費者來決定。就像比爾·蓋茨所說：今天微軟最大的對手就是Google，二者的商業模式完全不同，二者誰沉誰浮需要時間驗證。技術創新很重要，但以技術為基點的商業模式是關鍵。

(四)途徑四：改變分銷渠道

改變分銷渠道就是改變提供產品或服務的路徑。分銷過程中的流通和服務也可以提高產品的附加值。企業在改變分銷渠道過程中可以增加或壓縮渠道的層次和環節，改善或創新渠道，可提高效率。改變分銷渠道的目的就是為了更有效地創造價值，更好地為顧客服務。

提到分銷渠道的創新商業模式，最出色的是戴爾，它的直銷模式核心就是按照顧客的要求設計并制造產品，取消不必要的中間環節，盡可能地在最短時間內將產品送到顧客手上。一般產品從設計、加工到零售，需要七個環節，戴爾將這些環節縮減到兩個，直接將成品送到顧客手中，不僅節省了倉儲、批發、中間商等成本費用，而且節約了時間，提高了效率。戴爾取消分銷商的環節，創造了直銷商業模式，這種模式可以面對面與顧客直接接觸，及時了解顧客的需求，能迅速反饋信息更好地改善和提高產品、服務質量。產品生命周期的縮短使得企業不得不爭取時間獲得第一手市場信息，快速、有效地改善產品以提高競爭優勢，戴爾的直銷模式不論從成本、時間上，還是效率上，都比其他企業更具有競爭優勢。

激烈的市場競爭，知識信息的共享，使得企業單純從技術更新上超越競爭對手相對變得越來越難，戴爾改變營銷模式創新性地打造了戴爾模式。分銷渠道的改變也是現在很多企業在嘗試和創造的，科技信息的迅速發展，網絡的普及，電子商務的深入，很多因素都在影響著企業的營銷模式。通過分銷渠道來創新商業網模式往往會得到比科技創新更高的附加價值。

(五)途徑五：改變收入模式

改變收入模式進行商業模式的創新，是通過改變企業的盈利方式來創新，即選擇什么樣的產品或服務，通過什么方式、何種渠道來獲得收入。

改變收入介質，與競爭者形成差異，獲得新的利潤來源，是創新收入模式的第一種方法。全球連鎖快餐企業麥當勞公司擁有3萬多家快餐廳，分布全球120多個國家和地區。但是，麥當勞9成的收入不是來自快餐營業收入，而是來自房地產收入，它將租來的房產轉租給加盟店，通過獲取租金差額來盈利。美國電影院主要收入不是來自電影票，而是通過出售餐飲、零食等附屬產品或提供服務獲得的。

企業也可以利用互補品來改變產品或服務內容，包括“產品+產品”的互補，如低利潤的打印機+高利潤的墨盒，低利潤的相機+高利潤的膠卷等；“產品+服務”的互補，如像蘋果、星巴克等企業在提供優質產品的同時，也通過提供優質的服務來獲取更多的盈利。

收入方式的創新一般可以考慮是否采用信用交易、消費信貸、不同的計費方法、分期付款還是一次性付款、折扣還是捆綁定價等。從免費到收費是收入方式的創新方法之一，現在微軟對中國的銷售策略就是一個典型案例。微軟先是任由盜版在中國泛濫而不加干預，目的就是為了吸引顧客，讓顧客產生消費依賴，之后結合中國知識產權保護行動，鞏固其在中國市場的霸主地位。第三方付費也是收費方式的創新之一，亦即不需要顧客直接付費，企業通過其他利益相關方獲得收入，Google的搜索就是這樣。隨著網絡科技的發展，收入模式改變的形式越來越多樣化，進而帶來的商業模式創新也越來越多樣化。

(六)途徑六：價值鏈整合

打造獨特的價值網絡來進行商業模式的創新，主要是設計各種交易機制，將企業和價值創新相關者聯系起來，形成價值創造的最大化、最優化。今天激烈的競爭環境決定了企業之間必須要合作，競爭的副作用造成了價值鏈發生斷裂、壓縮、整合等的不穩定性。價值網絡的商業模式創新的重要性不僅僅是高效率、低成本，更重要的是提高競爭優勢。

沃爾瑪是全球營業額最大的零售業公司，零售業務擴展到全球14個國家之多。沃爾瑪的成功靠的就是優化價值網絡的商業模式，商業模式與信息技術的有機結合創新了價值網絡的商業模式。

沃爾瑪堅持為顧客節省每一分錢，物美價廉是其堅持為顧客服務的宗旨，完善的物流體系、零庫存的理念讓沃爾瑪內部包括采購、貨物配送、銷售部門都在為此努力。沃爾瑪不惜重金，專門購置物流衛星來保證供應鏈網絡的信息傳遞，它的一整套先進、高效的物流和供應鏈關系系統是很難被模仿的。正是這樣的價值鏈的優化創新才能使其在全球競爭中占據優勢。典型的中國零售企業亞細亞的失敗剛好反射了沃爾瑪成功之所在。

阿里巴巴被譽為全球最大的網上貿易市場，阿里巴巴作為電子商務的代表，把商務的信息流、商流、資金流和物流完美地結合，通過互聯網進行實物信息交易，不受時間和空間的限制，可以瞬間將產品優劣、價格、顏色、型號等相關信息傳到世界各地。阿里巴巴是將各種價值網絡聯系在一起，提供這樣的一個平臺去交易，創新了價值網絡商業模式。

不論沃爾瑪，還是阿里巴巴，都是通過價值鏈整合對商業模式進行創新。Magretta認為，企業商業模式的創新，起始于一個產品的創新或一項流程的創新。價值鏈創新不是企業單一活動，而是需要把包括供應商、企業、經銷商等都考慮進來。沃爾瑪完善的價值鏈系統將傳統的零售業發展到全球，阿里巴巴在新型的市場環境下，利用網絡創新了價值鏈網絡模式。

五、結論

創新商業模式是企業最根本的創新，因此企業的更新換代及其發展極大地依賴商業模式的創新。目前的理論研究僅以創業過程理論和租金為主流理論，其理論發展需要更多的研究。創新商業模式的實證研究又大多以創新動力、創新途徑、創新模式實施以及創新的阻力為主。個案案例研究又不能適應于不同領域、行業企業商業模式的創新研究。

從以上的分析我們可以梳理出商業模式創新的基本概念，其可以簡單概述為企業市場價值實現的模式，包括客戶價值主張、關鍵資源、盈利模式、關鍵流程。要通過對客戶價值主張的正確判斷、企業關鍵資源的深入挖掘和應用、具有自身特色的盈利模式的建立、確立關鍵流程來明確客戶價值和公司價值，找出實現客戶價值和公司價值的途徑。

企業應把商業模式創新納入到企業戰略管理的核心內容中，要以客戶為中心，優化核心價值鏈，創新企業商業模式。企業商業模式創新的途徑必須要具有正確的方向和可實踐性。

商業模式是一個體系系統，不可能簡單地對某一方面創新，這種商業模式的創新必須具有自己的獨特性、可持續性、難模仿性，且能成為自己核心競爭力優勢。商業模式的重要性已毋庸置疑，作為新經濟、信息時代的企業，更多的創新是系統的商業模式的創新，企業未來的競爭就是獨特商業模式的競爭。

[1] Peter Weill,Michael Vitale.Place to space：Migraring to e-business models[M]．MA：Harvard Business School Press，2001．

[2] 劉芳.我國傳媒產業核心競爭力研究[M].西安：西北大學，2006.