企業集團財務風險管理

黃昊

上世紀90年代后期以來，企業集團一直是加速我國整體經濟發展的中堅力量，但由于企業集團自身的復雜性以及外部理財環境存在的潛在風險，導致企業集團的財務風險管理體系制約著企業自身的發展。該文通過分析企業集團財務風險的來源，探討了相關企業集團財務風險管理的防范措施。

90年代后期以來，我國的企業集團一直是加速我國整體經濟發展的中堅力量，在加入WTO組織以后，企業集團業務進一步向海外擴展，保持企業整體競爭力的提升，同時極大地提高了我國在國際上的經濟地位。但由于集團企業具有規模大、層次多、聯系紐帶多、多樣化經營、多國際化等特點，相比一般的企業，其財務風險的傳播速度遠遠大于一般企業。

二、 企業集團財務風險的來源

財務風險是在企業財務系統中客觀存在的各種不能預先始料因素的作用，如不及時控制而使企業蒙受損失的機會和可能。為了有利于企業集團充分利用各種有利因素進行經營發展，合理控制和預防財務風險，必須先清晰地識別和理解財務風險的來源。

來源于企業內部的財務風險。企業集團管理人員風險意識低帶來的財務風險；企業集團信息不對稱帶來的財務風險；企業集團內部相互擔保帶來的財務風險；企業集團關聯交易帶來的財務風險。

來源于企業外部的財務風險。宏觀經濟環境帶來的財務風險；經營市場環境帶來的財務風險；國內經濟和國際政治經濟環境等帶來的財務風險。

三、企業集團財務風險管理防范措施

建立基于企業戰略角度的財務風險控制意識，體現集團戰略管理思想。企業的發展戰略是一個企業為立足于市場和發展，在分析內外部條件和資源的基礎上，對未來做出的一種全面規劃和謀劃。

建立有效的公司治理機制。公司治理是指通過公司所建立制度來協調公司與所有利益相關者（包括股東、管理層、債權人等）之間的利益關系，也包含了公司所有者對經營者的監督與制衡，以確保公司管理層為了維護公司各方面的利益而能夠合理準確地進行決策。企業集團公司治理涉及到：母公司、分（子）公司及關聯公司分別具有自身的治理結構；整個企業集團又構成了一個統一的治理結構。我國企業集團普遍存在集權過度或分權過度的治理特征。為了有效處理集權與分權的問題，企業集團在面對母公司與子公司之間權力大小的問題上應以適度集權為基礎，建立權力、責任、利益三者相結合的集團機制。保證母公司對集團資源和財務控制權的享有，分（子）公司則是擁有資源使用權。因此，企業集團財務部門需要對公司的各項活動如成本控制、投資決策，融資決策等進行深入研究，達到集團整體的財務資源聚合和協同效應，提高抵抗財務風險的能力。

加強內部控制制度建設，建立阻斷財務風險的“防火墻”。安然、環球電訊等公司丑聞曝光以后，美國頒布了著名的“薩班斯-奧利斯”法案；我國在中航油事件之后，為規范控制企業經營風險、財務風險，參考美國反欺詐財務報告委員會（簡稱COSO）所做的《企業風險管理—整合框架》和國際會計準則，我國6部委制定并頒布了《企業內部控制評價指引》、《企業內部控制審計指引》以及18項應用指引，其中在整個內控層面當中企業層面有5個控制準則，業務控制活動類9個準則，業務控制手段類4個準則。這些準則從涵蓋了從公司治理到業務控制開始，再到內控的評價和審計，從內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督等方面，為控制企業集團經營風險、財務風險提供了規范。

建立全面預算管理制度。當今的市場經濟變化無常，競爭激烈，而全面預算管理則是企業在活動規劃中為控制企業財務風險所實施的有效方法。全面預算管理對集團戰略發展隨時調整，通過差異分析盡可能消除企業經營活動中所存在的負向影響因素，，使企業能對風險提前做好防范準備，并通過對資源的統一控制與配置，有效地降低企業財務風險在確定科學、合理，該文原載于中國社會科學院文獻信息中心主辦的《環球市場信息導報》雜志http：//www.ems86.com總第535期2014年第03期-----轉載須注名來源符合整個集團利益的預算目標后，企業集團母公司要根據各成員子公司的生產經營狀況和發展階段，確定經營預算、財務預算、資本預算的具體預算目標，使各子公司明確責任。在預算編制、執行、報告、獎勵四階段的閉環管理過程當中，還要關注預算管理系統與非財務指標、關鍵性業績指標（KPI）結合，將考核指標與獎懲資源結合。隨著計算機系統管理的普及，更多的企業集團將預算功能嵌入ERP系統當中，剛性的預算管理體系明確界定了各責任主體的權、責、利，促進理順企業集團內部的治理機制，使每一個預算責任主體有了明確的收支計劃和目標，從而起到了促進和約束的雙重效力。最后通過對預算的事前、事中和事后控制，達到財務風險控制的目的。

建立財務風險管理信息系統。財務風險管理信息系統是企業在其對經營活動的風險管理過程中，將計算機技術和信息的搜集、分析、處理技術以及數據庫技術綜合運用，對企業的生產經營活動以及各部門的日常管理活動所發生的財務信息進行搜集、分析、處理，最后給出反饋意見，其作為一個動態風險信息管理系統能夠為企業財務人員進行風險識別、風險評估、風險應對和風險控制提供相關財務管理信息的支持。

建立有效合理的價值風險管理的績效考評機制。企業集團所有人和管理者，母公司和子公司，事實上都是一種代理關系。可以按照利益共享、風險共擔的原則，建科學合理的績效考核機制， 可以采用類似于股權激勵、期權激勵等手段，將所有者資本價值的提升和財務風險的管控掛鉤，將經營者與所有者的利益需求相統一，通過機制促使管理者將控制財務風險的意識轉化成行為自覺。

建立財務風險預警系統。財務風險預警系統是以企業的財務報表、經營計劃、發展戰略及其他相關財會信息為基礎，利用財會、金融、企業管理等理論，運用數學模型方法，設置并觀察一系列敏感性預警財務指標的變化，對企業集團的生產經營活動和財務活動進行及時監督跟蹤和分析，一旦發現企業活動中潛在的財務風險，該預警系統將對經營者示警，使其能夠在風險爆發前采取有效的防范措施來應對風險。

首先，實施現金流量控制管理，實現短期財務風險預警功能。其次，確定預警財務指標體系，建立長期財務風險預警系統。建立企業長期財務風險預警系統，應綜合考慮集團的財務指標以及根據不同行業所存在的差異性制定不同的衡量指標。可以引進著名的Z財務預警模型來進行風險預警。美國經濟學家Edward.Altman通過分析33家破產公司和33家非破產公司5年的財務數據，選擇了流動性、積累盈利能力、獲利能力、資本結構、周轉能力五個大類共22個財務指標，通過回歸分析最終篩選出5個指標，并建立了Z財務預警模型（Z-score Model）。

Z=0.012（X?1 ）+0.014（X2 ）+0.033（X3 ）+0.006（X4 ）+0.999（X5 ）

其中：X1=營運資本/總資產；X2=留存收益/總資產；X3=息稅前利潤/總資產；X4=權益市價/債務賬面價；X5=銷售收入/總資產。前四個指標以百分比值代入。

該模型可以解釋為指標X1和X4 代表了企業償債能力，指標X2和X3 代表了企業獲利能力，指標X5 代表了企業運營能力，將上述指標帶入公司的實際數據，所得到的Z值可以用來分析并預測該公司是否會面臨經營破產的危機。Z值越低，則企業經營破產的概率越大。Altman通過對測試結果的觀察發現Z值高于2.99的企業均為非破產企業，Z值低于1.81的企業全部經營失敗，而在1.81至2.99這一“灰色區域”內，企業的狀況較難預測，Altman通過進一步觀察最終選擇2.675作為臨界值。但經過中國學者的多年研究，考慮到我國與美國國情不同，宏觀經濟數據、會計制度、會計信息真實性都不相同等等因素，提出了1.1061作為臨界值。