各國語言推廣機構運營模式和決策機制的比較分析

曹疊峰

摘 要：由于各國國情、歷史、經濟、社會和文化等方面的多重復雜的原因，孔子學院、英國文化委員會、歌德學院、法語聯盟的組織管理各具特色，推廣語言和文化的手段和方法也各不相同。從宏觀、整體、中立的視角，對各國語言機構的運營模式和決策機制進行了深入剖析和對比，對他們的主要特征進行分析、提煉和概括，并從中得出對我國語言推廣和孔子學院發(fā)展的有益啟示。

關鍵詞：語言推廣機構；運營模式；決策機制；比較分析

語言推廣不僅僅是語言的推廣和傳播，更重要的是以語言為載體，傳播文化和價值觀，使本國文化在世界多元文化格局中占據更重要地位，借以提高國家的國際地位和影響力。很多國家都非常重視語言推廣，將其納入國家層面的發(fā)展戰(zhàn)略，甚至通過專門的法案，組建專門的機構，不遺余力地從國家財政層面對其進行保障。英國文化委員會、德國“歌德學院”、法國“法語聯盟”、西班牙“塞萬提斯學院”經過多則百余年，少則幾十年的發(fā)展，在保護本民族語言安全，推廣本國文化和主流價值觀，提高國家在國際舞臺的顯現度和影響力，取得顯著成效。

各國語言推廣機構都將本國語言的推廣及文化傳播作為宗旨和核心任務。從更廣視域和更深層面看，各語言推廣機構均服從、服務于特定歷史階段的國家利益訴求和整體外交政策，并且推廣的方式方法隨之不斷發(fā)展變化。18世紀中葉，為配合早期殖民擴張的基本外交政策，英國曾把掌握英語看作是“教化屬地內有色人種最重要的方式”；二戰(zhàn)后，舊的殖民體系被打破，英國改以“文化交流”、“援助”等比較間接、隱蔽的方式來推廣英語。{1}隨著我國國家發(fā)展戰(zhàn)略和外交政策的調整變化，建國后、改革開放后、新世紀三個階段的漢語推廣工作的核心任務和方式手段也各不相同。

各國語言推廣機構發(fā)展到今天，雖然宗旨和核心任務大致相同，但由于各國國情、歷史、經濟、社會和文化等方面的多重復雜的原因，致使他們的組織管理各具特色，推廣的手段和方法也各不相同。本文從宏觀、整體、中立的角度，對各國語言機構的運營模式和決策機制進行剖析、比對，對它們各自的主要特征進行提煉和概括，并努力從中得出對我國語言推廣和孔子學院發(fā)展的有益啟示。

一、運營模式之比較

運營模式是指組織在設立、運行、發(fā)展過程中可以抽象出來的基本范式和主要特征。英國文化委員會在全球有230個分支機構和138個教學中心，在117個國家的229個城市設有辦事處。法國法語聯盟在120年的時間內，在138個國家建立了1 140個分支機構。{2}各國語言推廣機構都是在統(tǒng)一的宗旨與發(fā)展方針的指導下，有目的、有計劃、有組織地發(fā)展各國的分支機構，各分支機構根據當地實際開展活動，一般都以開展語言教育、文化交流活動為主要任務，如開設不同層次的語言課程，培養(yǎng)學生與師資；開展學術交流，舉辦研討會、講座，合作出版教材；進行文化推廣活動，促進當地人民對其文化的認同、尊重和向往等。雖然各國語言推廣機構“貌似”，但仔細進行比較分析，則各有特色，存在重要差異。

1. 孔子學院采取中外合作辦學的模式，以共建共享共管、互利共贏為主要特色

從2002年開始，中國國家對外漢語教學領導小組（2006年3月更名為“國家漢語國際推廣領導小組”）、教育部開始醞釀借鑒各國推廣本民族語言文化的經驗，在海外設立漢語言教育和中國文化傳播推廣機構。目前，全球110多個國家設立了430多所孔子學院，2012年注冊學員達到65萬人，舉辦各類活動各國參加人數近1 000萬。絕大多數孔子學院都采取由總部與外國舉辦大學、中方合作院校三方合作辦學的模式，即由外國大學自愿提出申請，經總部和中國駐各國使領館的全面考量、審查后，由外國大學舉辦，中方合作大學承辦。孔子學院總部提供一筆啟動經費和年度項目經費，提供圖書、教材和多媒體課件等教學資源，授權使用網上課程，根據外方需要派出若干漢語教師，負擔其國際旅費、工資等。外方機構提供適合的場所，配備必備的辦公設備并負責安裝、管理和維護，為孔子學院配備必要的行政人員，并提供相關費用。孔子學院的運營經費由漢辦和外國大學共同籌措，雙方承擔比例約為1：1。孔子學院按規(guī)定編制項目及預算，報經總部審批。

孔子學院充分適應各國特點和本地實際需要，以外國大學為主要依托，以融入外國舉辦機構“內生式發(fā)展”為主要策略，充分借助各國大學的資源實現自身發(fā)展。中外合作辦學是孔子學院運營模式最突出、最本質的特征，這種模式有效緩解中方“走出去”經驗不足、資金不夠的困難，更為重要的是，使孔子學院的課程和活動迅速融入大學和當地社會等，這是在海外獨立辦學難以達到的。孔子學院是三方協(xié)商設立、管理的教育機構，它不僅滿足了外國大學師生和當地民眾學習漢語、了解中國文化的需要，同時有效地提升了外國舉辦大學服務當地社會能力。中方合作大學通過孔子學院推動學校國際化，鍛煉骨干人員隊伍，培養(yǎng)學生國際化素質。但也有學者指出，孔子學院在教育主權方面存在“讓步”，如何通過“讓步”獲得中外之間的信任是確保孔子學院運營模式有效性的重要方面。

2. 歌德學院采用海外直營模式，即在海外直接設立辦學機構，注重目標管理和發(fā)展外部伙伴關系

歌德學院海外分支機構大都直接在總部（或區(qū)域總院）的指導、監(jiān)督和管理之下，在各國直接投資辦學，因地制宜獨立開展語言培訓、學術交流與文化推廣活動。歌德學院辦學秉承德國文化規(guī)范、嚴謹和講求秩序的特點，實現過程監(jiān)督、目標管理。總部與聯邦外交部通過總協(xié)定確定整體指導方針，董事會將此方針分解成5年戰(zhàn)略目標，經年度會議討論后，分解成區(qū)域和部門的戰(zhàn)略目標，然后再讓更廣泛的部門層面一起討論商定，如圖1所示。

歌德學院非常重視在當地發(fā)展合作伙伴關系。通過與合作伙伴共同舉辦活動，展現豐富多彩的德國形象，同時拓展與本地文化、社會、經濟等方面的交流。作為工作中的重點，歌德學院不僅要求對已有的合作伙伴進行保持和拓展，而且努力發(fā)展?jié)撛诘暮献骰锇椋瑫r致力于促成其他機構之間的合作，并把擴大這種間接合作作為工作目標成果之一，把這種發(fā)展伙伴關系的能力作為考核部門和員工的重要方面。{3}歌德學院合作伙伴的類型主要有三大類：大型機構（國家級政府機構、省市部門等）、非盈利性機構（博物館、圖書館、高校、知名藝術中心等）、私人（藝術家、策展人等）。對于一些大型文化活動，以上三種類型的合作伙伴可以同時參與、共同協(xié)作。

總部、各海外分院資金來源絕大部分依靠聯邦政府的撥款，政府資助占總預算近80%。此外，一些大型企業(yè)也是其重要資助者，例如安聯保險、寶馬汽車、博世機電等。國內分院以企業(yè)性質運行，自營創(chuàng)收、自負盈虧，運作不由公共資金支持，主要依靠語言課程收入來維持。實際上它們與政府之間也存在著千絲萬縷的聯系，如其培訓的大部分學員都是由政府資助，或是與政府財政支持有關的中介組織資助的。

3. 英國文化委員會采取與英國外交機構緊密結合的運營模式，重視活動內容的多樣性、豐富性、文化性，力求全方位展現英國國家形象和多元文化

英國文化委員會成立于1934年，庇護人為英國女王伊莉莎白，副庇護人威廉王子。目前，全世界雇員達到了7 300人，其中教師1 900人。其宗旨是“積極促進思想碰撞和知識交流，構建英國和各國人們的相互融合和信任”，業(yè)務范圍跨度很大，內容十分豐富，包括藝術領域、學校教育、科技、應對氣候變化、技能培訓、英語和考試、體育、社會管理、年輕人與社區(qū)、高等教育等領域。通過這些領域，來展現英國的思想、理念和價值觀，增強各國民眾對英國文化的欣賞和向往。設立模式是，與英國駐外使領館的文化教育處合署辦公，承擔公共外交、人文外交功能，被認為是“英國公共外交最重要的組成部分”。為提供社會活動的針對性，英國文化委員會通常將受眾分為三類：高層決策者和領導、專業(yè)群體和學術權威、廣泛的公眾群體。對于第一類人群，項目重點在于爭取獲得他們的資源，為英國文化委員會提供更多更大的平臺；對于第二類人群，則關注于將其轉化為合作伙伴；對于第三類人群，則注重擴大數量和規(guī)模。可以看出，英國文化委員會非常重視綜合性利益的實現，而不僅僅是英國和各國文化的交流和相互鑒賞。

英國文化委員會資金來源主要包括政府資助和自身經營收入兩大部分。它每年都可以爭取到政府大量的財政資金支持。英國外交和聯邦事務部、海外發(fā)展署等政府機構每年都會向英國文化委員會撥款。另有很大部分資金來自自身經營活動和服務，如項目管理、各種培訓、英語教學課程和英語考試。2005至2006年度自營收入為1.651億英鎊，占總資金的41.7%。{4}近幾年，由于受國際金融危機和英國經濟下行影響，來自政府的撥款有所減少，自身經營收入呈逐年增加態(tài)勢。

4. 法語聯盟采取“連鎖加盟”模式，總部按統(tǒng)一標準授權加盟，各國本土機構獨立辦學、自負盈虧

在世界其他地區(qū)，法語聯盟普遍以協(xié)會形式存在。在中國，法語聯盟的辦學方式是與大學合作。各國法語聯盟分校系本土教育培訓或其他類型的機構，通過總部或總部委托機構評估同意加盟后，即開始獨立經營、自負盈虧辦學。這種辦學模式，一方面充分調動了他們的開展教學和文化活動的積極性、主動性；另一方面又經常使教學和活動的質量難以得到切實保證。為此，總部通過國家和地區(qū)代表處，以“管理輸出”的方式，特別是派出分校校長方式來支持各分校的發(fā)展，同時開展年度性評估，每年都有一部分分校由于評估不合格和經營不善而倒閉，退出法語聯盟。

法語聯盟資金來源主要分為3部分：政府的資金支持、企業(yè)或基金會的贊助、自身教學和文化活動的收入。政府資金包括教育部、外交部的財政補貼，但僅占法語聯盟預算很小一部分。總部對分布在各國代表處有直接的資金投入，并派出管理人員，但一般不對各分校給予資金投入。總部根據各分校需要主要負責管理輸出和質量監(jiān)控，派出校長和管理人員，并負責其工資待遇。法語聯盟和很多世界知名企業(yè)保持良好的合作互動關系，企業(yè)和基金會贊助是其重要的資金來源。豐富高質量的法國文化活動，特別是現代藝術方面的活動，為其贏得了社會各界“眼球”和眾多企業(yè)和機構的支持。法語聯盟各分校具有較強的創(chuàng)收能力，學費等收入是其運營經費的絕大部分來源。

二、決策機制之比較

決策者的行為由利益推動，由責任約束，由權力保證。一般認為，組織的決策機制包括權力結構、責權利關系和保證體系三個方面。權力結構是指組織內部的權力關系，首先是明確決策主體，其次是權力分散程度，是集中還是分散化，以及權力運行流線。責權利關系是指，為了保證決策行為的合理化，要建立起與權力結構相適應的利益結構及其相互關系。保證體系是指決策主體要行使其職能，除了要有權力保證以外，還要依托組織保證，如智囊團、決策中心、信息系統(tǒng)等。

1. 孔子學院：外國舉辦大學、總部、中方合作大學三方協(xié)商，以屬地化本土決策為主要特征

各國大學按照“自愿申請、平等協(xié)作、互利共贏”的原則，向孔子學院總部申請設立孔子學院。總部按照《章程》，對申辦者提交的申請材料進行審查，包括文件資料審查、當面聽取報告、實地考察、專家咨詢等。總部批準申辦后，與申辦大學簽訂《關于合作建設孔子學院的協(xié)議》，并頒授孔子學院銘牌。

各國孔子學院也設立自己的理事會，成員由中外雙方大學推薦人員共同組成，其人數及構成比例由雙方協(xié)商確定。理事會負責審議孔子學院發(fā)展規(guī)劃、年度工作計劃、年度總結報告、項目實施方案及預決算、聘任解聘院長和副院長等。孔子學院實行理事會領導下的院長負責制。院長負責孔子學院的日常運營和管理。

各國孔子學院的組織結構較為統(tǒng)一，他們首先需接受所在大學或機構的管理和監(jiān)督，同時在項目和活動開展上接受總部的指導，各國孔子學院通常由所在大學派出一名當地（外方）院長，他們多為大學的終身教授或國際部負責人，多為兼職人員，負責孔子學院全面管理和運作，協(xié)調爭取各種外部關系和資源。同時，總部通過中方大學派出一名中方院長，一般負責漢語教學的組織和教學管理，與中方的聯絡以及日常行政工作。各孔子學院因地制宜靈活開展教學和文化活動，保持比較獨立自主的運行方式。

綜上分析得出，孔子學院的決策本質上是一種以本土化、屬地化為主要特征的決策。由于孔子學院必須依托外國舉辦大學在當地開展辦學活動，因此外國大學處于孔子學院運營決策的中心地位，總部和中方合作大學的意見必須與其協(xié)商，才能形成最終決策，由孔子學院執(zhí)行。中方（總部和中方合作大學）通過兩條路徑對外方的決策形成影響和控制，即2條“決策流線”：一是基于外國舉辦大學與總部共同簽署《關于合作建設孔子學院的協(xié)議》，外國機構在決策過程中，必須充分遵守協(xié)議，按照雙方責權利關系運營孔子學院；二是中方合作大學需與外國大學基于上述協(xié)議精神，共同組建孔子學院理事會，簽署關于運營孔子學院的執(zhí)行協(xié)議，將對雙方責權利關系進行全面、細致的規(guī)范，按照總部的發(fā)展規(guī)劃、項目和資金的要求，一般每年召開一次會議，形成理事會決議，并監(jiān)督孔子學院的執(zhí)行。如圖2所示。

2. 英國文化委員會：整體框架+具體協(xié)議，實行“雙鑰匙”（Dual Key）決策機制

英國文化委員會設立理事會，負責監(jiān)督目標實現并承擔全球運營的最高責任。理事會具有多樣化背景，包括政府官員、社會名流、大學校長、學術權威、公共關系和管理方面的專業(yè)人才，可以提供專業(yè)意見。理事會評估各方面意見的質量和獨立性，這些意見來自協(xié)會所依賴的多個委員會，包括戰(zhàn)略、教學、文化、藝術、審計、財務等。與此同時，設立咨詢委員會提出咨詢意見，并對運營的風險、控制和治理狀況進行評估，確保其內部控制系統(tǒng)規(guī)范、財務透明，保證資金回報率合理。理事會下設執(zhí)行委員會，負責組織實施英國文化委員會的整體戰(zhàn)略，發(fā)展規(guī)劃，并對全球事務進行宏觀性管理。執(zhí)行委員會由一位首席執(zhí)行官和若干執(zhí)行委員組成。執(zhí)委會下設高級管理層，負責協(xié)會運營層面的各項事務，主要分兩類：職能部門以及地區(qū)辦公室。

英國文化委員會每年第四季度會向各地分設機構提供一個“業(yè)務框架”，但不涉及非常具體的內容，經由各地分支機構與總部協(xié)商，對整體框架進行調整后公布。各分支機構可在該框架范圍內自行靈活設計開展各類活動，但通常每年必須完成一部分總部指定的、必須執(zhí)行的文化活動。在執(zhí)行具體的項目時，通常采取“雙鑰匙”（Dual Key）的機制，即可由總部和地方項目官員任何一方提出建議，而由另一方進行評估，雙方均同意的情況下，方案獲得通過付諸實施。通過這種“整體框架+具體合議”的方式，即保證了項目設計的靈活性，也保證了項目能夠貼近總部的總體目標和地方實際情況。英國文化委員會具有比較完善的內部管理體系，為此建立了功能強大的內部管理信息系統(tǒng)，確保了項目目標的可控性和高效運轉。

3. 歌德學院：政府掌控力度大，總部進行目標管理，各分院獨立辦學

歌德學院成立于1951年，總部設在慕尼黑，從屬于德國聯邦外交部，分為三個部分：總部、國內分院和外國分院。協(xié)會的最高權力機構是協(xié)會成員大會，最高管理機構是學院委員會，董事會負責歌德學院的日常事務。對有關戰(zhàn)略性的問題，總部會和外交部共同協(xié)商決定。總部將各分院按地理位置分成11個區(qū)域，并設定各區(qū)域的若干總目標，每所分院會根據當地實際與自身條件對這些總目標進行細化。對分院來說，各個總目標的優(yōu)先級不同。例如，對于剛剛設立的分院，“拓展人工網絡”總目標顯得更加重要。

在學院委員會與外交部合作訂立的指導方針和框架協(xié)議內，董事會定義并調整歌德學院的發(fā)展總方針。在管理層面，董事會控制著人力資源和財政資源的分配。董事會在咨詢委員會的協(xié)助下，為學院的工作提供專業(yè)的建議及監(jiān)督。各學院能獲得較大的獨立性，資源會盡可能在當地執(zhí)行。目標協(xié)議在補充及增強中央及各學院間的對話、提高工作質量方面發(fā)揮重要作用。各方互動關系如圖3所示。

4. 法語聯盟：連鎖加盟、市場化運作、完全分權

法語聯盟總部負責保證分支機構形成一個宗旨統(tǒng)一、目標明確的整體，總部行政管理機構是巴黎總部理事會，理事會主席以及負責日程運轉的執(zhí)行局由理事會選舉產生。總部除了理事會，還設有榮譽理事會和國際咨詢委員會。法語聯盟在世界各地的分支機構都是根據所在國家法律設立，受所在地法律管轄并通常具有獨立法人資格的機構，這是法語聯盟的特色。法語聯盟在外國的教學機構大多采取聯合辦學的模式，主要教育資源取自當地，如租用教學場所、教學設備，聘請部分當地法語教師等。

法語聯盟分校的設立程序一般是：各國感興趣的組織機構向總部提出申請；總部審查申請材料，認證申請者資質，考察當地法語需求等；總部授予申請者法語聯盟經營權；分支機構按照總部指導方針開展辦學，并定期接受總部評估。各分支機構可向總部申請管理人員或校長，以幫助開展教學和管理活動，也可不向總部申請人員，自主經營發(fā)展。各分支機構對于教師的招聘擁有決定權，教師多是在學校所在地招聘的。巴黎總部向分校數量達到一定標準的國家派出總代表，協(xié)調各分校、巴黎總部和法國駐外使領館之間的關系。為了加強互相支持，協(xié)調教學和文化活動，有些國家的分校自發(fā)組織起來，成立了“法語聯盟聯合會”。

各地法語聯盟分校自主經營、自負盈虧，總部對它們的支持主要體現在“管理輸出”。法語聯盟的發(fā)展具有濃厚的市場化色彩，在評估各國申辦機構合格的基礎上，總部采取連鎖加盟的手段發(fā)展新的分校，定期通過評估責令不合格或經營不善的分校退出，從而保持整體品牌聲譽。也就是說，總部主要是管好“進口”和“出口”，對各分校的辦學過程基本不干預，同時通過派出人員等“管理輸出”予以支持，因此各分校的決策具有極大的靈活性和自由度。

三、結論與啟示

各國語言推廣機構都屬于非營利組織。雖然不是政府部門，但總部都在各國政府的管理之下，主要負責人多由政府選派或任命，同時都得到政府在財政和政策上的大力支持。例如，2003年法國政府為法語聯盟內的外派人員（多為各分校校長）支付工資2 800萬歐元，占法國文化機構撥款總數的一半以上。{5}在接受政府撥款的同時，他們都努力從社會各界籌措資金，尋求企業(yè)和基金會贊助，只是數額不一。另外，還通過其自身活動獲得收入，包括學費、各類考試費、教材銷售等。2001年，英國文化委員會雖然接受了政府4 200萬英鎊的財政支持，同時來自營利性教育收入達到7 100萬英鎊，捐助等其他收入為1 500萬英鎊，政府支持僅為其財政總收入的32.8%。{6}

由于各國語言推廣機構不可避免地與各國政府存在千絲萬縷的聯系，其運營不可避免地面對社會各界、國內外對其獨立性的質疑。雖然各國情況不一、程度不同，但政府是語言文化推廣機構的財政和資金的重要來源已經成為各國通行做法，這是語言和文化推廣的公共產品屬性和服務于國家利益所決定的。由于國家政治文化利益隱藏性、長期性等原因，各國語言機構都同時面臨著政府和社會對其資金成本效益的質疑。也就是說，它們面臨著雙重質疑，一是國際國內社會對其運營和決策獨立性的質疑，即如何淡化政府色彩和官方形象，二是在政府提供資金支持的背景下，國內社會對公共資金使用的成本效益的質疑。

在此過程中，很多語言機構開始努力探索財政自給自足的道路，努力提高市場化水平。他們開始充分認識到這種重要性，并且逐年努力提高其自負盈虧的能力。作為獨立的社會法人機構，各語言推廣機構市場化程度越高，其決策獨立性就越強，政府掌控的色彩就會越低，分散性決策就越成為可能，否則，其決策獨立性就不得不降低，政府“看得見的手”的色彩就會越濃，決策機制的集中性就會越明顯。可以看出，從市場化程度看，歌德學院、英國文化委員會、孔子學院、法語聯盟越來越高；而從政府掌控和決策集中程度看，歌德學院、英國文化委員會、孔子學院、法語聯盟呈現逐步下降的趨勢。

各國語言推廣機構一般實行分級管理，即總部理事會、總部執(zhí)行機構、海外代表處、海外分校或分院等若干級。總部理事會從宏觀上負責制定章程和發(fā)展規(guī)劃，授權或審批分支機構的設立；海外代表處或理事會主要負責審查規(guī)劃，負責本地區(qū)整體運行；各項業(yè)務與活動開展則有分校（分院）執(zhí)行。但如前文所分析，他們的運營模式和決策機制各具特征。例如，孔子學院是與當地大學合作建立的，相當大程度上依附于大學的資源，如人員、場所、投入等，具有獨立于總部的特征；法語聯盟各地分校的辦學主體都是本土機構，總部通過控制加盟標準等契約型規(guī)范、定期評估、管理輸出等手段，對它們的辦學質量和目標進行監(jiān)控。英國委員會和歌德學院都是通過海外直營方式，在海外設立獨立的機構來辦學，師資配備主要來自本國或經過機構本身培訓的人員，具有獨立、專屬的教學場所。

通過各國語言推廣機構相互比較，讓我們對孔子學院的發(fā)展歷史方位、自身特色和優(yōu)勢、困難與不足有了更全面的認識。“研究外國語言推廣政策，研習發(fā)達國家推廣自己語言與文化的歷程，制定出適合我國國情的語言推廣方針政策，對漢語國際化的長足發(fā)展具有舉足輕重的意義。”{7}借鑒其他語言機構的經驗和實踐，結合孔子學院自身實際等因素，本研究認為，孔子學院未來還需要加強以下3方面的工作：

1. 充分認識孔子學院發(fā)展的階段性，堅持相當長的一段時間加大支持不動搖

各國的發(fā)展經驗告訴我們，語言推廣機構的發(fā)展都存在階段性，是一個逐步走向成熟、獨立、自主的歷史過程。任何語言推廣機構在發(fā)展初期，都需要依靠政府和社會的大力支持，這是由語言文化推廣的公共產品特性所決定的。語言推廣機構的盈利能力和語言的國際化程度密切相關。研究發(fā)現，從使用國家數量和非本國人口使用規(guī)模兩項指標看，英語、法語、德語的語言國際地位遞減，相應地英國文化委員會、法語聯盟和歌德學院的市場盈利能力依次下降。在很長一段時間里，漢語使用國家數量和非本國人口規(guī)模將仍然遠不及英語、法語、德語等強勢語言，很顯然是一種“弱勢語言”。另外，孔子學院成立不足10年，還處在發(fā)展初創(chuàng)階段。因此，政府和社會各界的大力支持，特別是堅持在相當長時間里充足的經費支持應該成為基本政策。

2. 豐富文化交流活動內容和傳播手段，加強“向世界介紹說明中國”的功能

各國語言推廣機構不僅承擔語言培訓和教學任務，還承擔推介本國文化、塑造國家形象的任務，如英國文化委員會設有藝術項目部門，專門負責將英國的戲劇、歌劇、舞蹈、文學、音樂等，通過不同形式推介給外國受眾。孔子學院的項目和活動還有廣泛的內涵拓展空間，特別是傳播中華優(yōu)秀文化方面，可借鑒他國語言推廣機構的成熟經驗，整合國內外各種優(yōu)質文化資源，充分挖掘中華文化優(yōu)秀題材，開展中外綜合文化交流活動。在《吾國與吾民》中，林語堂建構了與西方相異的中國文化身份，修改了西方“中國形象”話語的負面成分，同時在某種程度上滿足了西方人的期待視野，獲得了西方讀者的認同。{8}在中國社會不斷發(fā)展變化的新階段，孔子學院可加強相關研究，增強向世界介紹中國的作用和能力，“講好中國故事，傳播好中國聲音”，爭取對中國發(fā)展道路和模式更加廣泛的國際理解和認同。

3. 進一步發(fā)展社會網絡關系，網聚更多社會資本，實現永續(xù)發(fā)展基業(yè)長青

從上文分析看，所有語言推廣機構都非常重視為自身發(fā)展，網聚社會各界的各種支持和資源，特別是與國際經濟活動和雙方跨國企業(yè)的聯系。歌德學院和英國文化委員會甚至定期開展與企業(yè)的合作活動，在合力推廣本國文化的同時，也提升了企業(yè)的影響力和關注度，實現“雙贏”。孔子學院除了鞏固與外國大學的合作外，似應拓展更多的合作伙伴和發(fā)展空間，特別是建立與國際化企業(yè)、高端社會團體、基金會和文化團體等合作，在為國際經濟活動服務的同時，融入當地社會，提升孔子學院自負盈虧和可持續(xù)發(fā)展能力。另外，隨著互聯網發(fā)展，網絡語言與當代社會文化、網民社會心理特征結合方面的研究成為趨勢。{9}孔子學院可借鑒這方面的研究成果，通過互聯網特別是社交網絡工具網聚社會資源。

注 釋：

{1}徐波：《當代英國海外英語推廣的政策研究——以英國文化委員會為中心》，西南大學博士學位論文，2009年。

{2}孫鵬程：《孔子學院和國際語言推廣機構的比較研究》，山東大學碩士學位論文，2008年。

{3}張向榮：《孔子學院與歌德學院發(fā)展比較研究》，復旦大學碩士學位論文，2010年。

{4}朱琳：《國際視野下漢語推廣的比較研究》，高校教師碩士學位論文，2011年。

{5}張西平：《研究國外語言推廣政策，做好漢語的對外傳播》，《語言文字應用》2006年第1期。

{6}寧繼鳴：《漢語國際推廣：關于孔子學院的經濟學分析與建議》，山東大學碩士學位論文，2006年。

{7}張西平、柳若梅：《研究國外語言推廣政策，做好漢語的對外傳播》，《語言文字應用》2006年第1期。

{8}孫際惠，林語堂：《〈吾國與吾民〉的后殖民主義解讀》，《湖南師范大學社會科學報》2012年第1期。

{9}陳敏哲、白解紅：《漢語網絡語言研究的回顧、問題與展望》，《湖南師范大學社會科學報》2012年第1期。

（責任編校：文 泉）