中國企業跨國并購

陳白玫

(福建師范大學協和學院，福建 福州350000)

1 近年中國企業跨國現狀

2009年，中國對外直接投資凈額565.3億美元，較上年增長1.1%。其中非金融類478億美元，同比增長14.2%，占84.5%；金融類87.3億美元，同比下降37.9%，占15.5%

2010年，中國對外直接投資凈額為688.1億美元，同比增長21.7%，連續九年保持增長勢頭，年均增速為49.9%。其中，非金融類601.8億美元，同比增長25.9%；金融類86.3億美元。根據聯合國貿發會議 《2011年世界投資報告》，2010年中國對外直接投資占全球當年流量的5.2%，，位居全球第五，首次超過日本（562.6億美元）、英國（110.2億美元）等傳統對外投資大國。

2011年，中國對外直接投資凈額746.5億美元,較上年增長8.5%。截至2011年底,中國13500多家境內投資者在國(境)外設立對外直接投資企業(以下簡稱境外企業)1.8萬家，分布在全球177個國家(地區),對外直接投資累計凈額4247.8億美元。年末境外企業資產總額近2萬億美元。

2011年中國對外直接投資流量主要有以下特點：增勢強勁，再創新高；并購領域較為集中；利潤再投資較上年實現小幅增長；行業分布廣泛，流向交通運輸業、金融業、商務服務業投資下降幅度較大；六成的投資流向中國香港、英屬維爾京群島、開曼群島；從地區分布情況看，對歐洲、大洋洲、非洲的投資快速增長，對北美洲投資略有下降。

2012年，我國境內投資者共對全球141個國家和地區的4425家境外企業進行了直接投資，累計實現非金融類直接投資772.2億美元，同比增長28.6%。其中股本投資和其他投資628.2億美元，占81.4%，利潤再投資144億美元。

2 中國企業跨國并購原因

2．1 提高核心競爭力

中國企業在過去的十幾年中與中國經濟一樣經歷了一次跳躍式的增長，然而高速增長下隱藏著的是惡性的競爭和粗放的發展其結果就是中國企業在經歷了最初的成長后變得缺乏活力不足以面對加入世貿組織后的競爭壓力。因此增強自身的核心競爭力加速提升自身的技術和管理能力成為了當務之急而對外并購優秀的同類企業就被中國企業視作一條簡潔有效的途徑。

2．2 全球化競爭需要與品牌認知

隨著中國加入WTO，本土市場丌放程度越來越大，中國企業飽受了越來越殘酷的競爭，大量的利潤轉移到了掌握品牌的海外跨國公司手中，感受到了越來越多的全球化的壓力。中國企業需要展開大規?？鐕①彺蛟烊蚋偁幍钠脚_以與跨國公司爭奪市場。

2．3 國內市場日漸飽和部分行業產能出現過剩

由于在過去十幾年中我國一般的民用及工業產品的投資與生產發展十分迅速國內市場逐漸趨向飽和大量企業產能過剩。如果仍然像以往一樣在融資后投入新設項目擴大生產勢必出現巨額虧損。因此市場的競爭壓力逼迫中國企業依靠并購整合來推動企業的進一步發展而對海外企業并購還因為可以調整企業的生產結構而被大量優秀的國內企業所施行。

3 中國企業跨國并購面對的困難

3．1 選擇目標企業存在困難

1）沒有清晰完備的自身發展戰略和明確的目標企業選擇標準。世界銀行的報告顯示，三分之一的中國企業對外投資存在虧損，肇因之一即事前缺乏系統縝密的全盤戰略，盲目為了國際化而進行并購。

2）對目標企業所在國的政治、法律政策不熟悉導致并購受阻。

3）不能正確評估目標企業的價值。目標企業的價值高低直接影響到并購后企業的盈利狀況，一些企業擁有的產品和技術，或許依然在當地市場上吃香，但只有放在全球市場里評估，才能避免到手的工藝或技術即成“日薄西山”的窘境。

3．2 人才問題

人才問題，是中國企業跨國并購面臨的一個現實難題。由于缺乏具有國際貿易、投資、金融等方面的專業知識和技能的人才，影響到我國企業的正確、及時、科學的決策，從而影響企業實施國際化戰略，很多以失敗告終。

3．3 融資問題

跨國并購所需資金金額巨大，動輒需要幾千萬甚至上億美元，如果沒有完善的金融機構的支持很難成功。

3．4 并購后的整合問題

3．4．1 整合難度大

目前，被中國企業并購的海外企業在交易前大都已傷痕累累，如TCL公司購入的湯姆遜彩電業務、阿爾卡特手機業務在交易前分別出現了高額虧損，這樣的企業在收購后需要注入大量資金進行整合。

3．4．2 企業文化的差異

西方企業強調制度的建立和完善，而中國人的傳統管理思維卻是以人治人際關系等，而西方則把經營管理能力放在第一位。許多參與并購的企業高級經理均認為“人和文化的差異是并購失敗的最重要的原因”。

3．4．3 缺乏國際管理經驗

中國企業還缺乏管理品牌的能力。此外，中國企業海外并購后在人力資源、內部管理方面缺乏創新。

3．4．4 收購后的技術不適用

一直以來中國企業對技術的重視和創造專利的能力不夠，在核心技術和技術管理上有較大差距，并購后在技術與產品上的賭博是并購中最大的風險。

4 我國企業跨國并購應采取的對策

4．1 要有明確的戰略目的

制定一個戰略，指導收購可以做到事半功倍。企業在并購之前可以分析自己有哪些弱點，清楚自己需要的是技術資源、人力資源、產品資源或管理等資源，然后選定即將并購的企業，提前認真地去分析、了解并購目標的優勢和弱點、管理質量和產品質量、品牌價值和渠道價值，以確定并購給自己帶來的價值。當時機來臨時，可以從容應對。

4．2 文化整合

1）要充分了解擬并購目標潛在的文化差異和沖突，包括收集目標企業的文化信息及挖掘隱藏其背后的組織哲學、價值觀等隱性文化和目標企業所在國的主導文化。

2）由高層主管、律師、財務分析家、文化小組進行多角度、全方位評價分析。結合兩個企業所在國的文化，注重對兩家企業領導者和中高層主管的價值觀、管理風格及員工的行為準則進行對比，發掘可能發生的顯性沖突與潛在沖突。

4．3 提高跨國企業管理能力

4．3．1 品牌管理

并購后的品牌管理需要根據并購過來的品牌的不同現狀、該品牌的歷史狀況以及自身公司目前的品牌現狀采用不同的策略。

4．3．2 人力資源管理

在并購完成后不要急于調整，而要經過一段熟悉和了解，根據職工的實際能力和水平，再定機構、定崗位、定人員，并通過考核，使他們適才適所。

4．4 發揮政府部門在海外并購中的作用

4．4．1 為企業海外并購創造必要的法律環境 要加快建立起與企業對外投資有關的法律法規體系，逐步完善企業海外并購的通報、管理、統計體系。

4．4．2 加快建立和完善國內中介服務體系

中國企業自身的信息系統尚不健全，海外并購多依賴于收費高昂的國外中介服務機構，增加了海外并購的成本。為此，我們需要盡快形成一批在國際上具有一定聲譽的、高水平的中介機構組織。

4．4．3 融資支持

國家應重視通過提供信貸以增強跨國企業的國際競爭能力。

［1］干春暉．并購經濟學[M]．清華大學出版社，2004．

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［3］林生，范黎波．跨國經營理論與戰略[M]．對外經濟貿易大學出版社，2003．

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