韓資企業高層管理團隊的構建對中國企業跨國經營的啟示

余文君　葉春明

摘要：中國企業“走出國門”、“海外并購”屢屢受挫，收益甚微。而諸多韓國企業成功登陸中國市場，順利開展國際業務，碩果頗豐。基于企業高層管理團隊構建的視角，對比中國與韓國的高層管理團隊的差距，借鑒韓國企業成功經驗，總結中國企業高層管理團隊在跨國經營中應當具備的特質，培養中國企業自己的跨國經營型管理人才。

關鍵詞：韓資企業；跨國經營；高管團隊；管理體系

中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A

1、研究的背景、目的及問題的提出

眾所周知，2003年中國上海汽車集團總公司并購韓國雙龍汽車，5年后折戟沉沙給人們留下了悲涼的記憶；聯想2004年12月并購IBMPc，超出想象的后遺癥為聯想帶來的不僅僅是財務危機；中國平安收購富通帶給國人的只有噩夢；中石油海外并購取得了矚目的成績但也付出了昂貴的學費。在全球經濟一體化的趨勢下，中國企業跨國經營參與全球競爭屢屢受挫，不得不重新思考中國的企業是否具備參與全球競爭的能力。應當從哪些方面來提高企業的競爭力，這成為要探究的重要課題。韓國的許多優秀企業成功的出現在中國市場，例如（中國）三星、現代汽車、LG電子、浦項鋼鐵和韓國鮮京（SK）集團等，嘗試基于企業高管團隊的視角分析韓資企業高層管理團隊的構建特點及有效運營的管理機制，對中國企業參與國際競爭和發展提供一些借鑒和幫助。

企業的高層管理團隊（TMT）承擔著制訂和實施企戰略的使命，對企業績效和組織發展至關重要。高管團隊本身具有高價值性、高稀缺性和難以模仿性，是構筑組織可持續競爭優勢的核心競爭力。面對經營環境日益復雜和瞬息萬變的各個影響因素，很多企業都已開始認識到單個高層管理人員所具備的專業知識和技能并不足以保證其完成企業經營過程中所面臨的所有復雜的問題，因此，企業的高層管理人員必須以團隊的形式來經營企業，以團隊的形式制定和執行企業的戰略，以團隊的形式應對企業動態的環境變化。企業無法只依賴某個企業家或者高級職業經理人來運籌帷幄。進而還要規避企業高管團隊可能會出現“派系林立”、“角色重復”、“唯一關鍵橋”和“缺乏內聚性”等不利于企業長遠發展的風險。

2、韓資企業高層管理團隊管理體系的構建

企業的發展前景似乎與個別高層管理者的素質、資質有著密切的關聯性，這就導致表向上是企業家個人在主導著企業家的命運，但是實際上是具備了豐富的人力資本存量、深厚的社會資本基礎、高水平動態能力的高管團隊才是企業持續發展的源動力。可以構建一模型，來反映企業高層管理團隊運營過程對企業績效的影響，如圖1所示。

2.1 韓資企業高層管理團隊構建特色

（1）注重團隊成員的價值觀。以儒家思想為核心的韓國傳統社會文化對韓國企業的經營理念、核心價值觀、企業倫理、企業道德等企業文化產生了深遠影響。在高層管理團隊成員的選拔中，韓資企業首先注重的是個人的道德品質和價值觀的取向，重人品和能力，這是選拔人才的最基本標準。如果人品不符合大眾所能接受的公序良俗的標準，價值觀不能與整個韓國社會的主流價值觀相契合，即使能力再出眾，也很難在管理團隊中立足，不為大家所接受。

（2）注重團隊成員的教育背景和國際閱歷。韓資企業非常看重團隊成員的教育背景，如果高管團隊成員是韓國人，首先要看他的畢業院校是不是在韓國排名靠前的知名院校，看他們的學校專業特色是不是很強；如果高管成員是中國人，以上海的韓資企業為例，任用綜合管理者時他們喜歡復旦大學的畢業生，認為文化底蘊深厚，綜合管理能力強，有良好的學緣關系，任用財經類專業人員時，他們愿意選用上海財經大學的畢業生，認為他們具有很強的專業技術能力。

在選擇高管人員時，他們也看候選者的經歷，比如，是否具有海外留學的經歷，是否具有跨國公司的就業經歷，所就職的公司是否屬于世界500強。如果候選人經歷豐富，也是進入高管團隊的有利條件。

（3）注重團隊成員的跨文化溝通能力。由于企業大多數高層管理著是從韓國過來的，他們來中國之前，公司都將對他們進行專門的培訓，培訓的項目大都包括：中國的文化、風俗習慣、中國的法律法規、中國的經濟財政政策、與中國行政機關相處的關系技巧等。有的公司直接將候選人員派到大陸、臺灣或香港的大學進行為期半年或一年的帶薪培訓。讓來大陸的高管人員做到知己知彼、有備無患。有效的規避在工作過程中的跨文化沖突，提高管理者跨文化沖突的處理能力。

（4）注重團隊成員的忠誠度。在韓國社會中，忠誠度是測量一個人的最基礎的選項，他們強調對國家、民族的忠誠；對家族的忠心、對家庭的忠誠；員工要忠于企業，同時企業也注重培養企業文化，讓員工主觀上感受到他們是企業這個大家庭中的一員。如果員工因為忠誠的緣故去尋找就業機會的話，他將付出高額的成本。因為忠誠的問題而失業的人在找工作的過程中很難被其他企業所接受。

（5）注重團隊成員的在職培訓教育。三星電子中國通信研究所所長王彤先生說：“三星實行的完全是國際化的管理，管理水平很高，而且有自己的特色。”從管理制度上來說，三星非常善于學習，每年都會總結這一年中優秀的、成功的案例，以及失敗的教訓，將它增加到計算機軟件管理程序中，來不斷完善管理工作水平。韓資企業每年都為高管人員提供外出考察的機會，去充分地了解外面的真實狀況，經過實地調研考察得到第一手資料，一手資料的可靠性決定了管理決策的有效性大大提高。企業為管理者提供帶薪學習進修的機會，將學習進修的成績作為考察管理者的一個量化指標，通過對管理者人力資本的投資，使得他們的知識不斷更新、人力資本不斷增加，管理者個體之間知識的共享和人力資本的共享，使得管理團隊的整體人力資本和社會資本迅速提升。針對以上的分析，可以通過模式，反應高管團隊的異質性與其測量項之間的邏輯關系，如圖2所示。

2.2 韓資企業高層管理團隊有效管理體系的構建

高管團隊的績效是整個企業績效的主要組成部分，高管團隊績效的高低直接影響企業的整體績效，韓資企業高管團隊建立有效的運營機制，來促進管理團隊績效的提升，如圖3所示。

2.2.1 團隊的信息交流

高管團隊內部信息交流的目的就是要實現認知的一致性，對要集體表決的事項實現共同決策，提高決策效率。

（1）團隊信息交流的途徑大致有2種，一種是正式的交流途徑，主要是通過每周公司例會來解決公司一周內的工作問題，在例會上交流意見，充分討論，制定多種預案，以供決策選擇。第二種是非正式的交流渠道，例如餐會、外出體育運動、郊游等形式，他的優點就是在于通過一對一的交流方式解決正式會議上的分歧，達成共識。正式渠道與非正式渠道應當共同發展，如果正規渠道交流障礙，那么非正規渠道就會增加，容易形成小團體和派系分化。

（2）企業高層管理團隊內部溝通機制的健全是高管信息交換數量和質量的保證，在公司的章程或公司的工作細則中明確規定高層管理團隊信息交流的時間、地點、次數、參加會議的管理者、臨時會議的召集等。形成會議記錄，與會代表簽名，公司備案，用于備查。

（3）高管團隊不僅要構建、完善正式的溝通制度，同時也要避免溝通層級的冗雜，致使組織溝通制度化和形式化。高管團隊內部交流實現平級交流，避免層級的增多導致交流信息的失真。

（4）保證信息交換的數量和質量，信息交流不能流于形式，將信息進行歸類，共分為5類規定事件的解決時間，保證事件數量的同時也保證了事件解決的質量。

2.2.2 團隊沖突的解決

高層管理團隊內部運作過程，經常發生沖突，主要將沖突分為情感沖突與認知沖突。

（1）韓資企業高管團隊情感沖突的解決。引起情感沖突的主要原因大多是教育背景不同、文化的差異、宗教信仰不同、高管成員來之不同的企業，他們受到原不同企業文化和價值觀的影響等，這些差異引起高管團隊成員間的情感沖突、相互排斥、拒絕合作。企業通常做法有：①在團隊的組建過程中，就要強化企業的文化、企業的價值觀，使企業高層管理團隊成員的管理文化和價值觀與企業本身的文化和價值觀趨同。②建立交流平臺，展示高管成員的專業特長、人力資本優勢，增加了管理者本人的自信心的同時又讓他們互相了解其他人的長處及競爭優勢。③允許不同種宗教信仰的存在，大家相互尊重。④增強高管成員的歸屬感、團隊認同感，使得成員認識到自己是企業大家庭中的一員，自己的行為代表著企業，自己要忠于企業。

情感沖突如果得不到很好的疏通，就會對團隊績效帶來負面影響。

（2）韓資企業高管團隊認知沖突的解決。認知沖突主要是指高管成員之間對事件的不同看法，大量的研究表明，適當的認知沖突可以提高管理團隊的決策效率。①對專業問題認知發生沖突后，可以聘請專業的第三方機構就爭議的問題提出專業意見。譬如對法律問題、財務問題就可請律師事務所、會計師事務所提供建議。②利用沙盤演練、計算機仿真技術、企業ERP等方法對問題進行推演，測算結果。

認知沖突量應當適當，如果沖突超出范圍，就會增加成本，降低解決問題的速度，延誤了時間，增大了事件的不確定性。

2.2.3 團隊的集體決策

高層管理團隊績效的主要表現形式是決策質量，戰略決策是企業、企業所處環境、企業高管三者共同作用的結果。在穩定環境中，企業可根據常規流程、既定慣例運行，但在不確定環境下，企業面臨的問題是非結構化的，這正是考驗高管決策能力的關鍵所在。

（1）事件發生后，要保證全體高管人員（特殊情況例外）參與討論，充分交換意見，因為高管團隊中具有著不同的專業背景，如財經背景、法律背景、工科背景、語言背景、管理背景等，從不同專業的視角討論事件，保證對事件的真正了解，為解決方案提供可靠依據。

（2）在專業問題的處理中，聘請專業組織進行第三方評估，如：會計師事務所、律師事務所、專業咨詢公司等。

（3）決策方案達成共識，經多數票（超過全體高管人數3/4或2/3票數）表決通過，形成會議記錄，相反意見也應記錄在案，全體與會高管簽字。形成共同決策，共同責任。

（4）方案付諸實施后，高管團隊要進行同步跟蹤，發現誤差及時更正。

2.2.4 團隊的成長

韓國的企業家大都具有豐富的國際經歷，例如海外商務出差，海外企業參觀學習，海外投資環境考察，參加國際性的商業貿易博覽會、洽談會等。該行為開闊了高層管理者全球視野、增加對各地文化差異的敏感性、了解經濟動態及行業前沿問題。增加了他們的人力之本，同時，他們的滿意度也得到確認和提升。高層管理者的滿意度也是團隊成長的重要測量項。大多數高管滿意度的提升，也標志著管理團隊滿意度的確定，也證明了團隊成長的實現。

3、中國企業在跨國經營中表現出的問題

（1）中國企業在跨國經營中的首要“瓶頸”是跨國經營人才的匱乏。目前在中國，無論是國有企業還是民營企業，缺乏既懂外語又熟悉國際貿易、投資、金融、管理等多方面知識，了解和適應國外的社會文化、傳統習慣、商業操守、政治、法律制度、利益集團等等的復合型人才。

（2）企業價值觀的缺位。目前中國企業文化提煉仍處于口號階段，除了內容陳舊、表述雜亂、概念不清之外，最主要的是不知道如何將企業文化貫穿于企業經營過程，停留在形式主義，口號階段，與企業行為、員工行為嚴重脫節。

（3）“國際復合型”管理人才培養機制的不完善。中國企業往往忽視對企業國際復合型人才的培養，對企業走出國門的前期工作準備不足，對國外的市場、政府政策、法律法規、工會組織和風土人情缺乏了解，缺乏實地調研。

（4）“以人為本”的人力資源管理模式流于形式。可以實事求是的說，國有企業更甚于民營企業的經營決策還沉浸在“一把老總說了算”“家長制，一言堂”“官本位”的決策模式之中，以人為本流于形式。

4、韓資企業高管團隊的管理體系對中國企業跨國經營的啟示

中國企業高層管理團隊面對復雜的國際環境，應當具備應對國際環境變換、參與國際競爭的特殊素質。

（1）提高中國企業高層管理者在全球范圍內采集各種信息的能力，如獲取資本、技術、供應商、設備、市場機會、人力資源等信息并利用信息增強企業組織競爭優勢、提高獲利水平的能力。

（2）跨國管理相對復雜，一方面這種復雜性來自于企業業務在地域范圍的擴大和多樣化帶來的文化、法律的不同；另一方面來自于企業高管必須對多種目標進行同步管理使得企業高層管理者完成任務所面臨的挑戰在數量和程度上都大為增加。

（3）在復雜、多變的超競爭環境下提高高管團隊經營的靈活性。變化無常的政治、經濟因素及不確定的競爭和顧客模式，要求不斷的組織變革。這不僅十分復雜，而且需要企業高管和組織都表現出極大的靈活性。企業高管應對復雜性和不確定性的技巧是企業在全球競爭中求存能力的關鍵。

（4）語言能力是企業高管的必備的條件之一，能與外籍人士進行順暢的溝通是良好的完成工作必須的要求。中國企業的高管不但要了解中國本土的文化，更要了解各國的文化、風土人情及禮儀，這樣才能在全球經營管理活動中顯得游刃有余。可以通過一些文化意識項目的學習對不同國家文化的進行正確評價；學習涉外商務禮儀等，使自身能夠合適地行為或至少能夠恰當地與全球合作伙伴溝通與合作。

（5）企業高管要重視海外聯系，構建國際商業網絡，借助于更多樣化的社會網絡增進對陌生文化的了解、語言能力的培養以及對海外市場信息的學習和機會的把握。尤其是對那些中小型規模的企業，更要重視這種網絡資源、網絡合作。

（6）構建高層管理團隊、企業本身、大多數員工和社會所能夠認可的企業價值觀。企業的價值觀是企業得以發展和不斷創新的核心，如海爾的“真誠到永遠”、長虹的“以產業報國，以民族昌盛為己任”和中國移動的“正德厚生，臻于至善”，在如此的企業價值觀的指導下，企業高管團隊的成員的不同理念、不同的具體方法等，在團隊中不斷的碰撞、融合，最終達成共識，形成四維一體的企業管理文化。

（7）構建正規的高管團隊，建立高效的團隊管理機制。高管團隊是企業在激烈的市場競爭中能夠獲得優勢的關鍵所在，在企業發展道路上，高效的高管團隊是推動企業不斷向前的源動力。客觀上講，中國國有企業的大多管理者，都是由行政指派的，不是通過市場競爭而產生，所以不能稱為真正意義上的職業經理人，客觀上在國有企業的管理團隊中承擔角色，占有位置，但是在主觀上沒有與企業的利益真正捆綁在一起，這就違反了主客觀一致性的原則。問題的原因主要出在“責、權、利”的不明確上，只要權力和利益，不要責任，出了問題不用負責任，“責、權、利”沒有成為一體，而是被人為的割裂開來。“尚賢者，國之政也”，那么也可以說“用賢、用能、唯才是舉是企業之政也”。企業要真正的統一“責、權、利”，沒有“責任”就沒有“權”和“利”。通過真正的市場競爭，選拔優秀的職業經理人組件管理團隊、經營企業。