戴爾公司戰略成本管理分析

○湖北經濟學院法商學院科研立項小組

計算機開啟了世界的信息大門，它受到了越來越多人的追捧，成為人們生活中的必需品。但目前，智能手機、掌上電腦、平板電腦等高科技產品不斷問世，在一定程度上，沖擊了傳統的計算機行業。同時，隨著云計算、虛擬化和互聯網的不斷發展，各大IT廠商需加快計算機戰略轉型的步伐，向綜合性IT進軍。今后的PC市場上，戴爾、惠普、聯想、宏碁、華碩等五大PC廠商的角逐戰將會愈演愈烈。惠普PC具有實用性、低價位，利用B2C在線上銷售擁有一定的優勢。聯想在本土中國市場上的市場銷量一直蟬聯第一。宏碁擁有強大的售后服務站，售后服務“專業、貼心、及時”。華碩擁有世界級的研發團隊，技術實力雄厚。面對如此強勁的對手，戴爾將會如何面對？

一、戴爾公司概況及其最新業績分析

1、戴爾公司概況

1984年，年僅19歲邁克爾·戴爾先生以1000美元資金創立的戴爾有限公司。1988到1991年，公司上市并進軍全球市場。1992到1995年迅速發展，使它躋身全球五大計算制造商之列，并將目光鎖定于當時尚未有企業涉足的網絡服務器市場。1996到1999年戴爾迅速擴展了全球運營，公司開始進軍在線銷售，并為全球電子商務制定了基準。2000到2004年，公司逐步擴展到PC以外的其他領域。2005到2008年為社交和可持續業務的發展設定基準。2009年，全新的戴爾通過對知識產權和研發的巨額投資，增強了其解決方案的產品組合和解決能力。另外，戴爾公司于1992年進入《財富》雜志500家之列，2001年排名第10位，2011年上升至第6位。2013年2月，戴爾公司正式宣布簽署公司出售的最終協議，創始人、董事長兼CEO邁克爾·戴爾先生，聯合全球性科技投資公司銀湖資本收購公司，正式完成對戴爾公司的收購，總價值244億美元。

2、最新業績分析

首先，我們來看一下戴爾在全球PC市場的發展情況，我們從其市場占有額出發，制圖1。

圖1 2003年—2012年第四季度PC廠商市場份額圖

由圖1我們可以看出，早2005年以前，戴爾和惠普一直作為全球市場的高占有者，而且戴爾稍高于惠普；而2006年第二季度之后的數據顯示，惠普的占有額呈逐步上升趨勢，戴爾卻處在持續下降的趨勢。惠普成為四者當中市場份額最高占有方。而聯想和宏碁在2003到2007年的市場占有率并不是很高，對戴爾沒有帶來很大的威脅，但2007年之后，他們的占有率都以相應的數度增長，特別是聯想，市場份額開始大幅上升，并持續了上升趨勢，到2012年甚至超過戴爾，以市場份額僅1%的差額直逼惠普。

以下，我們將對戴爾的業績進行分析，取兩個關鍵數據繪圖說明：

（1）銷售盈利能力分析

銷售盈利能力反映單位銷售收入中凈利潤所占的比重（即銷售凈利率），銷售收入中凈利潤所占的比重越高，企業的銷售盈利能力越強。表1、圖2為5家公司及電子行業近四年來的營業毛利率。

圖2 營業毛利率對比分析

由圖2中可以看出在2009—2010年、2011—2012年間5家公司的毛利率變動均不是很大，而在2010—2011年間戴爾和宏碁的營業毛利率有大幅的變動，其中戴爾呈現向上的趨勢；但5家公司的營業毛利率均在電子行業之下并且都不超過30%，其中戴爾處于20%上下。產生這種狀況的原因可能如下。

其一，處于后經濟危機的背景：從2008年的經濟危機以后各行業的銷售業務均不景氣，因此幾家公司的營業毛利率都不超過30%，并且電子行業的平均毛利率也不超過30%，均低盈利狀態。其二，營銷策略的差異：戴爾一直是以低成本，零庫存的戰略成本管理銷售模式及價值鏈，并且也可能因戴爾采用低價銷售策略，因此其營業毛利率在20%左右。其三，公司的戰略管理：戴爾在2010—2011年整個行業的毛利率均處于穩定或下降的趨勢下還能有一個比較大的增長幅度，可能是由于戴爾在此時進行了私有化的戰略改革初有成效。

（2）資產管理能力比較

表2

圖3 存貨周圍率（倍）對比分析圖

資產管理能力反映企業資產管理的水平。資產管理能力主要是通過資產的周轉速度反映的，資產周轉速度越快，單位資產賺取利潤的利潤越多。資產的管理能力主要是通過存貨周轉率反映。表2、圖3為5家公司的存貨周轉率對比。

從圖3中可以明顯的看出戴爾在管理庫存上的優勢，其存貨的周轉次數各年在30—40次左右，而其他的各公司高者也不超過30次，并且戴爾的存貨周轉率已經遠遠高于電子行業的平均水平。同時從圖中還可以觀察到，雖然戴爾的存貨周轉率一直高居不下，但自2010年起其存貨周轉率開始有一定幅度的下滑。產生這種狀況的原因可能為，多年來戴爾一直以其特有的直銷模式進行價值鏈戰略成本管理，查看戴爾2009年以前的資料可以看到其存貨周轉率一直都在各電子行業的頂端。但由于2010年開始戴爾逐漸對企業的進行策略調整，直銷與分銷開始并存，存貨周轉率的折線開始呈現下降趨勢。

從以上分析看出，戴爾的發展在某些方面一直處于同行業的前列，這與它出色的戰略成本管理密切相關，下面，我們將對戴爾公司的成本動因和價值鏈進行分析。

二、成本動因分析

成本動因即引起成本變化的原因，有三種類型：結構性成本動因、執行性成本動因及作業成本動因。結構性成本動因是決定公司基礎經濟活動的動因。執行性成本動因反映公司運用資源有效的達成公司目標的能力。作業成本動因是在結構性成本動因與執行性成本動因已定的情況下，進行具體操作時引起的成本變化因素。其中，結構性成本動因開始于生產之前，這不僅對產品的成本構成起決定作用，而且也對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等其他方面產生極其重要的影響。

本文對戴爾公司戰略結構性成本動因從以下五個方面進行重點分析：

規模上，1984年，戴爾憑著1000美元的創業資本注冊公司，經營個人電腦，并且憑借自創的直銷模式不斷擴大，發展成為世界500強企業。但2008年的金融危機，同樣影響到了戴爾，2007年第四季度的運營支出在銷售額中所占比例高于2006年的9.6%，銷售額卻同比下滑了5%。這迫使戴爾在擴大世界市場的途中大量裁員來降低成本。

整合上，2008年后，戴爾加速了水平整合，收購了例如數據儲存公司Equal Logic、安全服務公司Secure W orks和主營云計算的老牌公司W yse Technology等能夠擴大其產品線、提供新的發展方案、對公司發展起到積極影響的公司。而在垂直整合上，我們可以下一章的分析中清楚的看到戴爾已然形成了一個良性的循環，戴爾、供應商、顧客在這個圓圈中良性循環，以此達到利益最大化。

地理位置上，主要體現在世界工廠位置的恰當選擇會對產品成本產生深遠的影響。戴爾的工廠分布在全球三大區域，美國四家工廠加一個巴西工廠，歐洲兩家工廠和亞太五家工廠（馬來西亞一個、印度一個、中國廈門的兩個、成都一個）。

技術上，一方面技術的采用能夠降低成本，另一方面技術變革常有較高的變革成本。在互聯網高速發展的今天，技術的變革是無時不刻、必不可少的，戴爾所進行的一系列整合，把最優的團隊收編，一定程度上就是為了技術的長期可持續發展。

經驗上，企業要充分利用經驗積累，減少經營過程中不必要支出，尋求更好的方法。在戴爾有個特定的名詞叫BOP——Best of Practice，意為“學最好的”。戴爾的每個工廠每周都相互討論，叫做BOP meeting，討論出哪部分適合自己就可以運用起來，不浪費每一點經驗。

三、戴爾價值鏈分析

價值鏈（Value Chain）是由美國哈佛大學商學院教授邁克爾?波特于1985年提出的概念。其可分為內部價值鏈外部價值鏈：在內部價值鏈的組成中，找出關鍵環節的價值鏈，然后單獨分解，區分增值與非增值作業，探索提高的效率的方法，達到降低成本的目的；而外部價值鏈我們可以概括為行業價值鏈、供應商價值鏈、客戶價值鏈和競爭對手價值鏈，企業在各個價值鏈間尋求最佳成本管理方法。

價值鏈分析方法可以滿足其戰略成本管理要求——企業要向上追溯到企業與供應商之間的聯系，向下追溯到企業與分銷商之間的聯系，并且時刻關注競爭對手，以期保持自己成本優勢，同時企業還要不斷調整內部價值鏈之間的聯系，實現成本的戰略管理優，在市場這個大環境下取得競爭優勢。。

下面，我們將對戴爾的價值鏈進行分析，主要分以下四個環節：

1、研發環節

在戴爾的研發環節，戴爾大都通過與領域領導者合作或者達成收購的方式完成。在水平整合中，不斷完善其系統管理產品線，增強競爭能力。另外，戴爾在不同地區專設研發中心。在年戴爾公司全球研發投資將超過7億美元。2013年10月，戴爾展示了一款預期在2014發售的運行Linux操作系統的64位ARM架構服務器。可見技術研發投入成效顯著。戴爾公司價值鏈的亮點在此環節沒有凸顯，因此本文不做重點分析。

2、戰略采購

隨著組織規模的擴大，戴爾構建了全球采購的組織架構，為了最大程度的降低成本、提高產品質量與服務、大力提高核心競爭力，把采購行為作為一種升華到戰略性地位的增值行為，其對戰略采購更加重視。下面我們從客戶價值鏈和供應商價值鏈入手，重點分析戴爾在此環節的亮點。

（1）供應商價值鏈的分析

供應商在戴爾的運行中占有重要地位。戴爾公司的零部件生產配送都靠外包完成，因此這些零部件供應的敏捷性和質量等直接影響戴爾公司的后續生產乃至整體生產運營。為此，戴爾建立了一條高效的供應商價值鏈，密切與供應商的關系，尋求最高效益。

第一，供應商的選擇。戴爾在選擇供應商時，所有可能影響供應鏈穩定性的因素都會被考慮到。企業在成本、技術、服務、靈活性和持續供應能力、承擔風險的能力等都會成為篩選條件。必要時甚至要考慮供應商所處的政治，經濟和環境等因素。

第二，與供應商結盟。與供應商結盟加強了戴爾與供應商的關系。結盟運用最新和最好的技術，取得更快的反應能力、更迅速的遞送和最高質量的客戶服務。這種戰略聯盟的形成，成為了戴爾公司競爭優勢的源頭。

第三，無阻隔長期合作共贏。戴爾公司與供應商之間已經建立起了互信和長期忠誠的合作關系。戴爾公司對供應商求精不求多，合作中都本著互惠互利的原則，維護整個供應系統，并分享節約成本所帶來的利益。這就使得雙方在質量和成本的改進空間不斷變大，二者的利益都不斷增長。

（2）客戶價值鏈分析

在戰略采購環節當中，客戶價值鏈與供應商價值鏈是相輔相成的。戴爾文化最著名的就是與顧客的親密關系，這讓企業在及時了解到顧客的要求后，能快速反應給供應商，促使其及時調整產品和服務，以達到更高效率。公司初創時，戴爾就明確了這種完整的客戶價值鏈，這不僅使戴爾超越了眾多競爭者，還有效分配了資源，提升了競爭力。戴爾站在顧客的立場去研究和設計產品，順應顧客的需求，發現潛在需要并設法滿足。在與客戶交流上，戴爾遵從多年的經驗親自接觸客戶、快速響應客戶、加強互惠對話、區別對待不同規模的客戶，保障客戶體驗。在處理顧客事宜上，戴爾還專門成立了顧客服務部來統籌管理，而因此形成的良好的口碑又會帶來大量的潛在客戶、提高已有客戶的忠實程度。

3、生產環節

說到戴爾的生產環節，必須要提到戴爾周轉次數各年在30—40次左右——而其他的各公司高者也不超過30次，以及戴爾的零庫存和越來越快的信息流通速遞。IT產品的生命周期短，原材料每周都面臨著1%的貶值，有效的控制庫存是企業超越競爭對手的絕對優勢。在供應鏈管理下的庫存管理是把視野從自身擴大到由供應商、制造商、批發商和零售商組成的供應鏈網絡上來，實現零庫存。在如此低的庫存下戴爾又是怎樣去實現高的銷售量呢？戴爾采取了如下幾種措施來實現低庫存高銷售：第一，直接面向訂單生產，使得戴爾產品更具多樣化和個性化，增加企業的流動資金。第二，直接與客戶取得聯系，降低了商品庫存的風險。第三，電子商務物流與庫存管理的結合，更準確的對庫存材料與商品的管理。第四，物料低庫存和成本零庫存。實現低庫存，高銷售的業績。戴爾通過庫存管理實現了最終的以信息替代庫存、永久性庫存平衡的目的。

4、營銷模式

戴爾一度以他的直銷模式聞名于世，創造IT界直銷神話，如今戴爾以直銷模式和多渠道銷售模式相結合來打開市場。

（1）直銷模式

戴爾的直銷模式促使戴爾的成功，直銷模式為戴爾帶來了低成本、對市場快速反應、零庫存和客戶關系的更好管理的優勢為戴爾創造了巨大的成功。戴爾直銷大致分為下列幾個方式：電話直銷、網絡直銷、人員直銷、郵購直銷。

（2）多渠道銷售模式

雖然直銷模式為戴爾帶來了巨大的成功，但隨著IT行業的迅速發展，直銷已不能完全滿足客戶的需要，所以戴爾采取直銷與多渠道銷售相結合來開拓海外市場。戴爾的多渠道營銷模式主要包括以下幾個銷售方式：第一，通過3C連鎖渠道進軍零售市場。第二，聯手專業渠道商，神州數碼等專業IT渠道商陸續與戴爾達成合作關系。第三，開放第三方互聯網營銷，戴爾開始了和淘寶等網絡直銷商城的有效合作。第四，網上銷售推廣服務供應商，直銷轉分銷為戴爾注入了更多的新力量，但直銷和分銷還是存在很多矛盾，戴爾正在協調直銷與分銷兩個渠道使其完全契合。

四、戴爾公司發展的對策建議

如今戴爾在全球計算機行業占有一定的地位，具有一定的影響力，但計算機行業競爭激烈，而同時戴爾本身也存在一些不足。2013年3月，戴爾公司正式宣布簽署公司出售的最終協議，交易規模達到244億美元。戴爾私有化主要原因是PC行業的衰退和其股價的持續下跌，邁克爾·戴爾也是為了將戴爾公司從PC衰退的危局中挽救出來，將其轉型為一家企業級的計算機服務提供商以尋求出路。

但在私有化后，戴爾最大的威脅就是公司集權化，這無疑會給公司帶來內部權力紛爭。同時，戴爾也需要重新樹立自己的內部結構和業務結構。在面臨這么多的困境下，戴爾有應如何來應對呢？以下是對戴爾當下的一些建議。

第一，將直銷與分銷更加完好的融合。雖然戴爾現在產業擴大，兼有直銷與分銷，并且二者均能為企業帶來良好的收益，但從企業的一些漏洞中仍可以看出直銷與分銷二者之間存在矛盾，長此以往戴爾將收回的成本已經不能滿足建立分銷的成本。所以戴爾應該調整分銷與直銷的比例，加強管理，做到二者互幫互助，相互契合。

第二，健全的電子商務化物流。戴爾應先找準自己的市場，然后在自己市場的周邊建立健全的電子商務物流，這樣就能更快更好的向顧客發送自己的商品，同時也可以發展自己在物流方面的業務。

第三，加強品牌創新能力。計算機行業是一個高速發展的行業，要想在此行業中生存并發展，那企業就必須不斷地注入新的活力，不斷創新和突破，做別人不能做的，那么企業才會蓬勃的發展下去。

第四，降低生產成本。在IT行業的競爭中很多企業打的都是價格戰，為了讓自己產品在市場上的銷售價格低于其他企業的產品，而且自己還能賺取一定的利潤，那企業就必須降低自己的生產成本。

除了上述建議，戴爾還可以建立健全自己的3C連鎖渠道；加強自己的品牌形象與效應；擴大自己在國外的區域市場；簡化公司內部結構，分清各部門的責任等措施。相信戴爾在不斷地創新中會不斷地前進，在直銷之后會在創出自己產品與特色且具有符合現代要求的生產渠道，創造出下一個奇跡。

（注：本課題小組成員有伍藝、范宇婷、黃靜、劉羿威、郝朝霞。）

[1]吳潔：戴爾在中國的直銷模式轉型研究[D].廈門大學，2009.[2]田冠軍：價值鏈管理理論和運用[J].中國管理信息化，2009（13）.

[3]安艷梅：Dell大規模定制全球采購研究[D].上海交通大學，2010.

[4]王雯：基于戰略采購的供應商選擇研究[D].山東科技大學，2011.

[5]管冬梅：基于價值鏈的企業戰略成本管理研究[D].蘇州大學，.

[6]李東香：戰略成本動因分析探討[J].商場現代化，2011（16）.[7]吳君民、徐佩佩：低碳經濟視角的戰略成本動因分析[J].會計之友，2011（33）.