財(cái)務(wù)集中管理模式的探討與實(shí)踐

王仲強(qiáng)

財(cái)務(wù)集中管理模式的探討與實(shí)踐

王仲強(qiáng)

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，企業(yè)集團(tuán)越來越重視加強(qiáng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的監(jiān)控和管理，本文通過對(duì)目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀分析，認(rèn)為實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理是集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理的新趨勢(shì)，探討了財(cái)務(wù)集中管理的內(nèi)容和方法，并通過筆者所在企業(yè)的實(shí)踐，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。

財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀；財(cái)務(wù)集中管理優(yōu)勢(shì)；集中管理內(nèi)容；實(shí)踐及效益

財(cái)務(wù)集中管理是一種先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新模式，它不僅能使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)核算規(guī)范統(tǒng)一、信息傳遞及時(shí)準(zhǔn)確，而且還能大幅提升集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效率、降低集團(tuán)運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效的財(cái)務(wù)管理與監(jiān)控，有效提升集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防控能力。

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析

1.集團(tuán)公司無法掌握子公司完整詳細(xì)的會(huì)計(jì)信息。作為“分散”式財(cái)務(wù)管理方式，集團(tuán)公司實(shí)際上只是一個(gè)會(huì)計(jì)報(bào)表合并主體，而非會(huì)計(jì)核算主體，因此集團(tuán)公司只能通過合并生成的會(huì)計(jì)報(bào)表獲得子公司有限的會(huì)計(jì)信息，而無法掌握子公司詳細(xì)完整的會(huì)計(jì)信息，而集團(tuán)公司為了更準(zhǔn)確地做出決策，不僅需要知道子公司的整體經(jīng)營(yíng)情況，也需要知道子公司詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)信息。因此“分散”式的財(cái)務(wù)管理模式已不適應(yīng)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的需要。

2.集團(tuán)公司無法統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算政策。在“分散”式的財(cái)務(wù)管理模式下，各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)部門獨(dú)立設(shè)立賬簿，核算的口徑與方式很難統(tǒng)一，核算方法也不盡一致，由此集團(tuán)公司合并報(bào)表反映的會(huì)計(jì)信息也不夠準(zhǔn)確和完整，無法為整個(gè)集團(tuán)公司決策提供信息支撐。

3.集團(tuán)公司無法對(duì)子公司會(huì)計(jì)核算實(shí)施強(qiáng)有力的監(jiān)控管理。由于總公司下屬子公司數(shù)量較多，“分散”式財(cái)務(wù)管理模式使得會(huì)計(jì)核算的監(jiān)控管理比較困難。除了通過制定制度來統(tǒng)一核算行為，就只能借助會(huì)計(jì)檢查和審計(jì)手段進(jìn)行事后監(jiān)督，收效甚微。

二、財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)勢(shì)分析

1.有助于集團(tuán)公司及時(shí)掌握子公司準(zhǔn)確完整的會(huì)計(jì)信息。分散式的財(cái)務(wù)管理只有在會(huì)計(jì)期末編制完成會(huì)計(jì)報(bào)表后，集團(tuán)公司才能獲取各子公司的會(huì)計(jì)信息，會(huì)計(jì)信息傳遞不及時(shí)，不能適應(yīng)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的需要。通過實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理，集團(tuán)公司可以隨時(shí)掌握子公司的財(cái)務(wù)狀況，提高了會(huì)計(jì)信息的價(jià)值。

2.有助于加強(qiáng)對(duì)子公司監(jiān)管，防止會(huì)計(jì)信息失真。在分散式的財(cái)務(wù)管理模式下，子公司為完成集團(tuán)公司下達(dá)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，滿足考核的需要，通過調(diào)整財(cái)務(wù)核算和報(bào)表數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)虛盈或虛虧，造成子公司會(huì)計(jì)信息嚴(yán)重失真。通過實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理，能夠統(tǒng)一規(guī)范財(cái)務(wù)核算口徑，實(shí)時(shí)監(jiān)督各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支，及時(shí)發(fā)現(xiàn)制止子公司非法和不合理的行為，堵塞漏洞，防止舞弊行為的發(fā)生，確保子公司會(huì)計(jì)信息真實(shí)、完整、可靠。

3.有助于降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理后，一是企業(yè)將部分業(yè)務(wù)集中到集團(tuán)職能部門進(jìn)行集中管理，提高了工作效率，減少了人工成本；二是業(yè)務(wù)集中后對(duì)外工商及稅務(wù)部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)關(guān)系，對(duì)內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，決策更加高效，大大提高業(yè)務(wù)管理效率，公司獲得了更多協(xié)同效應(yīng)，減少了內(nèi)部相互牽制成本，節(jié)約了管理成本。

三、財(cái)務(wù)集中管理的內(nèi)容

財(cái)務(wù)集中管理包含財(cái)務(wù)人員集中與會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中兩個(gè)內(nèi)容。在集團(tuán)公司母公司設(shè)立財(cái)務(wù)管理中心，將各控股子公司財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一納入財(cái)務(wù)管理中心進(jìn)行集中管理，保證了財(cái)務(wù)人員的獨(dú)立性，從而能夠充分發(fā)揮會(huì)計(jì)的監(jiān)督職能，切實(shí)維護(hù)企業(yè)集團(tuán)公司的權(quán)益。并由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中心全面負(fù)責(zé)資金管理、投融資管理及會(huì)計(jì)核算管理。

1.資金集中管理。由集團(tuán)制定較完善的資金預(yù)算管理辦法，并通過集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算中心實(shí)行收支兩條線等方式，將子公司的資金集中于集團(tuán)公司，在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)節(jié)資金余缺，發(fā)揮貨幣資金“蓄水池”作用，防范貨幣資金風(fēng)險(xiǎn)，降低集團(tuán)資金成本，提高集團(tuán)資金利用率。

2.投融資集中管理。是指集團(tuán)將子公司的投融資決策權(quán)收歸至集團(tuán)層面，子公司的對(duì)外投資，由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心從整個(gè)集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展等方面審核該投資項(xiàng)目是否對(duì)整個(gè)集團(tuán)有利來對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行決策審批。對(duì)于子公司的融資，由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心先進(jìn)行內(nèi)部融資，內(nèi)部融資無法達(dá)到要求的，由集團(tuán)公司統(tǒng)一對(duì)外進(jìn)行融資，發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模融資優(yōu)勢(shì)，降低融資成本。

3.核算集中統(tǒng)一。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中心制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算辦法，對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行統(tǒng)一要求，包括規(guī)范科目使用，統(tǒng)一核算方法，統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息報(bào)送時(shí)間及報(bào)送方式等。

四、財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)踐及效益

筆者所在公司包括本部及五個(gè)子公司，公司實(shí)行了以“一個(gè)中心、二個(gè)集中、三個(gè)不變”為主要內(nèi)容的“財(cái)務(wù)集中管理”模式。其中：“一個(gè)中心”就是公司本部成立一個(gè)財(cái)務(wù)管理中心；“二個(gè)集中”就是各控股子公司的財(cái)務(wù)人員由財(cái)務(wù)管理中心統(tǒng)一管理、集中辦公，與此相應(yīng)，各控股子公司會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)監(jiān)督等相關(guān)財(cái)務(wù)職能由財(cái)務(wù)管理中心集中承擔(dān)；“三個(gè)不變”：一是各子公司法人地位不變，即各子公司仍然對(duì)本單位財(cái)務(wù)活動(dòng)的合法性、真實(shí)性負(fù)責(zé)，對(duì)各項(xiàng)收支承擔(dān)相應(yīng)的會(huì)計(jì)法律責(zé)任；二是各單位作為會(huì)計(jì)主體的地位不變，即各單位獨(dú)立建立賬套，進(jìn)行獨(dú)立核算；三是財(cái)務(wù)支出審批權(quán)不變，各單位的財(cái)務(wù)支出仍按原規(guī)定由各單位法人進(jìn)行審批。

1.優(yōu)化了人力資源配置，提高了財(cái)務(wù)工作效能。財(cái)務(wù)實(shí)行集中管理后，會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)由原先的六個(gè)精簡(jiǎn)為一個(gè)，從事財(cái)務(wù)的人員從原先的17個(gè)減少到12個(gè)，精簡(jiǎn)了29%。實(shí)現(xiàn)了一人多崗、一人多職，達(dá)到了減人提效目的。

2.強(qiáng)化了財(cái)務(wù)監(jiān)督，進(jìn)一步規(guī)范了各子公司的財(cái)務(wù)行為，保證了財(cái)務(wù)成果的真實(shí)性。成立財(cái)務(wù)管理中心后，會(huì)計(jì)人員與各子公司相對(duì)分離，為會(huì)計(jì)人員大膽、有效地開展會(huì)計(jì)監(jiān)督創(chuàng)造了條件，也為集團(tuán)對(duì)各子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)事后監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑啊⑹轮小⑹潞蟮娜轿坏谋O(jiān)督創(chuàng)造了條件，從而保證了財(cái)務(wù)成果的真實(shí)性。

3.規(guī)范了財(cái)務(wù)管理工作，提高了財(cái)務(wù)管理水平。實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理后，財(cái)務(wù)人員集中在一起辦公，相互學(xué)習(xí)、相互交流，碰到問題共同研究探討。對(duì)于會(huì)計(jì)科目設(shè)置、會(huì)計(jì)憑證制作、記帳處理等業(yè)務(wù)由財(cái)務(wù)管理中心統(tǒng)一規(guī)范，有效地提高了全公司財(cái)務(wù)工作的水平。

4.促進(jìn)了會(huì)計(jì)職能向管理型轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)集中管理模式，大大提高了會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)處理速度和信息反饋速度，節(jié)省了勞動(dòng)力，財(cái)務(wù)人員得以從繁重的勞動(dòng)中騰出精力思考分析財(cái)務(wù)管理問題，從而實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)職能從會(huì)計(jì)核算型向會(huì)計(jì)管理型的真正轉(zhuǎn)變。

5.防范了資金風(fēng)險(xiǎn)，提高了資金使用效益。實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理后，財(cái)務(wù)管理中心通過集中統(tǒng)一對(duì)外融資，控制了子公司融資風(fēng)險(xiǎn)，降低了融資成本。通過對(duì)集團(tuán)資金實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度，實(shí)現(xiàn)了通過內(nèi)部借貸調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)資金余缺，從整體上提高了資金利用率。通過以資金預(yù)算和收支兩條線管理手段，監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)收支情況，防范了資金風(fēng)險(xiǎn)。

6.節(jié)約了財(cái)務(wù)管理成本。由財(cái)務(wù)管理中心集中辦理各子公司的工商年檢、納稅申報(bào)及銀行業(yè)務(wù)等事宜，從而大大減少了財(cái)務(wù)管理成本。

（作者單位：山東華泰礦業(yè)有限公司）