房地產(chǎn)企業(yè)集團對下屬企業(yè)財務(wù)控制研究

莊小平

摘 要：隨著中國社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)的不斷深化，房地產(chǎn)行業(yè)也得到了迅猛的發(fā)展。然而，房地產(chǎn)企業(yè)集團的規(guī)模在不斷擴大的同時，總公司對下屬企業(yè)的控制力越來越薄弱。由于總公司難以全面監(jiān)控公司的財務(wù)狀況，導(dǎo)致企業(yè)集團面臨的財務(wù)風(fēng)險逐步上升，成本管理制度將可能形同虛設(shè)，資金周轉(zhuǎn)率嚴(yán)重降低。鑒于此，積極發(fā)揮企業(yè)集團母公司的核心作用，對整個集團的財務(wù)運作進行有效監(jiān)控是一個亟需解決的問題。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)集團企業(yè)；下屬企業(yè)；財務(wù)控制

中圖分類號：F275.2 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）04-0153-02

一、引言

在中國市場經(jīng)濟體制的逐步發(fā)展之下，企業(yè)的規(guī)模日益擴大，分工逐步細化，功能逐步強大，合作逐步頻繁，這就對現(xiàn)代企業(yè)的管理能力提出了新的要求。加強集團企業(yè)對下屬企業(yè)的財務(wù)控制是一個具有現(xiàn)實意義的話題，也是當(dāng)今房地產(chǎn)企業(yè)集團所面臨的問題。客觀來看，中國的房地產(chǎn)行業(yè)起步較晚，基礎(chǔ)薄弱，規(guī)模化程度低，同西方經(jīng)濟發(fā)達國家相比還有著較大的差距。中國很多房地產(chǎn)企業(yè)都背負著很高的資產(chǎn)負債率，有的甚至高達90%，這類房地產(chǎn)企業(yè)面臨著極大的財務(wù)風(fēng)險。由于房地產(chǎn)行業(yè)具有高風(fēng)險高投入的特點，對政策的敏感性極強，其收益也面臨著較大的不確定性，這些因素要求房地產(chǎn)企業(yè)集團必須實施高效率、嚴(yán)標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)控制制度，才能在最大程度上保障集團項目的順利開發(fā)和資金的合理利用。隨著中國社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的不斷深化，不少本土房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，已經(jīng)開始進行跨地域的房地產(chǎn)開發(fā)項目，鑒于此，強化房地產(chǎn)企業(yè)集團對下屬企業(yè)的財務(wù)控制十分必要。對于多項目、跨地區(qū)進行項目運作的房地產(chǎn)企業(yè)集團來說，亟需建立起一套具有實際可操作性、能夠進行有效監(jiān)控的財務(wù)控制體系。通常，很多房地產(chǎn)企業(yè)集團在實際經(jīng)營運作過程中，為了進一步控制財務(wù)風(fēng)險，提高投資的可靠性、可行性，大多會從成本控制、財務(wù)人員管理、資金控制、財務(wù)信息控制等角度入手，對房地產(chǎn)企業(yè)集團的財務(wù)控制工作進行整體考量。

二、強化房地產(chǎn)企業(yè)集團對下屬企業(yè)財務(wù)控制的策略

（一）建立資金結(jié)算中心，確保資金得到合理運用

資金控制是房地產(chǎn)企業(yè)集團對下屬企業(yè)財務(wù)實施控制的最主要方面。資金控制主要是指集團公司對子公司的資金流量、存量進行的控制和管理。為了在最大程度上確保資金能夠在集團企業(yè)內(nèi)部正常流動，更全面地發(fā)揮資金的整體效益，房地產(chǎn)企業(yè)集團可以建立資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心能夠?qū)⑵髽I(yè)集團分布在多個銀行上的各個賬戶里的資金集中起來，實現(xiàn)統(tǒng)一籌融資、統(tǒng)一決策、統(tǒng)一調(diào)動資金、統(tǒng)一辦理結(jié)算業(yè)務(wù)等資金控制的目標(biāo)，繼而樹立起有借必還的市場經(jīng)濟運作原則，保障集團企業(yè)能夠?qū)⒏鱾€環(huán)節(jié)上的閑散資金都能夠得到最優(yōu)配置，提高資金的使用效率，在充分化解資金供應(yīng)緊張狀況的同時，也降低集團企業(yè)的閑散資金量。通過資金的合理歸集與安排，使企業(yè)整體、各項目之間的資金實現(xiàn)集約化使用，降低財務(wù)成本。

（二）進一步整合企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)資源，實現(xiàn)財務(wù)統(tǒng)一控制

隨著現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高速發(fā)展，很多技術(shù)成果都可以在財務(wù)管理領(lǐng)域中得到應(yīng)用，充分將企業(yè)各個職能部門經(jīng)濟活動的信息進行整合，從而將科學(xué)的財務(wù)控制理念深入貫徹到集團企業(yè)組織管理的各個環(huán)節(jié)。具體來說，首先，企業(yè)集團財務(wù)資源的整合可以借助已經(jīng)較為成熟的信息辦公系統(tǒng)，實現(xiàn)集中化的財務(wù)管理模式，幫助企業(yè)實現(xiàn)對下屬企業(yè)的跨地區(qū)控制。其次，推行財務(wù)業(yè)務(wù)的一體化控制，引進ERP系統(tǒng)，房地產(chǎn)集團企業(yè)可以同步生成信息流、物流、資金流的相關(guān)信息。最后，打造網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)和遠程計算機網(wǎng)絡(luò)，強化企業(yè)集團對下屬企業(yè)資金的調(diào)控能力，提高企業(yè)資金的流動效率，同時也能將下屬企業(yè)各個項目的資金流轉(zhuǎn)、預(yù)算執(zhí)行等情況都全面集中于計算機網(wǎng)絡(luò)平臺上。通過這樣的技術(shù)措施，集團企業(yè)能夠隨時查詢、調(diào)用下屬企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，全方位掌控下屬企業(yè)的項目開發(fā)進度，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營活動當(dāng)中出現(xiàn)的錯誤和問題，盡可能降低經(jīng)營風(fēng)險，減少資金流失。

（三）建立預(yù)算控制制度，完善集團企業(yè)的財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)

所謂預(yù)算控制，是指企業(yè)通過編制涵蓋企業(yè)整體經(jīng)營活動的全面預(yù)算，對集團企業(yè)下屬的各個企業(yè)的經(jīng)營活動進行嚴(yán)密控制，以便幫助集團企業(yè)實現(xiàn)自身經(jīng)營目標(biāo)的一種管理手段，是企業(yè)內(nèi)部控制工作中的重要組成部分。企業(yè)集團在充分分析行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的規(guī)模大小、母子公司的組織結(jié)構(gòu)進行預(yù)算的編制，工作的重點主要涉及以下幾個方面：首先，如果集團企業(yè)的規(guī)模較大，那么可以考慮設(shè)立專門的預(yù)算管理委員會，主要負責(zé)制定預(yù)算目標(biāo)和具體的管理制度。如果集團企業(yè)的規(guī)模較小，那么可以由經(jīng)營班子成員行使預(yù)算管理委員會的職能，來替代預(yù)算管理委員會。其次，通過完善的預(yù)算編制，能夠幫助下屬企業(yè)更進一步明確自身的經(jīng)營管理目標(biāo)和所擁有的權(quán)力和責(zé)任，促進下屬企業(yè)進行更加完善的自我控制和調(diào)整。最后，針對產(chǎn)品較為單一的房地產(chǎn)企業(yè)集團，可以考慮采用“自上而下”的集中型預(yù)算編制方法；針對資本性控股的房地產(chǎn)企業(yè)集團可以采用“自下而上”的分散型編制方法；針對產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團則可以將“自下而上”、“自上而下”相互融合的折中型預(yù)算編制方法。

三、結(jié)語

房地產(chǎn)行業(yè)屬于資金密集、風(fēng)險較高的行業(yè)，做好財務(wù)控制工作對降低經(jīng)營風(fēng)險、控制成本，對于整體房地產(chǎn)行業(yè)的健康發(fā)展，有著深遠的意義。總的來說，有效的財務(wù)控制策略是保證企業(yè)集團實現(xiàn)平穩(wěn)運行的重要前提。越來越多的企業(yè)開始意識到，要想建立完善的財務(wù)控制體系，就必須加強資金控制、成本費用控制、財務(wù)信息控制等，使得集團企業(yè)能夠全面了解下屬企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、信用政策、資金流向、投融資決策等核心信息，從而最大限度地降低企業(yè)集團面臨的財務(wù)風(fēng)險，切實提高其財務(wù)控制能力。

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[責(zé)任編輯 安世友]