基于責任中心的美國高校財務管理理論與實踐

周鈴鈔

摘 要：20世紀80年代末，美國一大批綜合研究型大學開始在組織結構和預算過程中嘗試采用責任中心管理機制（Responsibility Centre Management）。在責任中心管理系統中，每個學術單元成為單獨的責任中心，需要調整支出模式以達到與其收入相匹配，同時將享有教員聘用、學生選擇、課程設置等自主性，也包括來自其他學院的在課程設置方面的競爭。系統性的介紹責任中心管理理論與實踐相關研究，包括其在美國眾多高校中實施的積極和消極影響。總的來講，責任中心管理制的實施對美國高校產財務管理的發展起到了積極的作用。

關鍵詞：責任中心；高校；財務管理

中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）04-0160-03

隨著中國社會主義市場經濟改革的深入、高等教育完成大眾化階段過渡，高等教育資源分配和使用效率的問題愈發凸顯，具有鮮明的時代特點。雖然經過改革開放三十多年的不斷發展，高校財務管理體制依然帶有計劃經濟的痕跡，有些甚至在改革的旗號下其行政化、計劃性得到強化。高等教育發展過程中，尤其是高等教育規模迅速擴大過程中出現的資源不足和使用效率過低直接關涉高等教育的發展，因此探索有效的高校管理組織系統提高資源分配和使用效率，也包括籌集更多教育資源就顯得十分有必要而有意義。

高校財務管理模式控制了內部資源流動，將指導大學行為和決策的過程，是高校管理工作的核心。長久以來，以公司為代表的現代化組織在更準確地將預算模式與組織發展相結合方面不斷地變革和發展，但現代化組織的大學在進行變革以應對變化的復雜外部環境方面卻進展緩慢。20世紀80年代，隨著美國經濟和政治環境的變遷，大學一方面不斷擴招成為逐漸龐大和復雜的機構，另一方面卻不得不面對由于經濟蕭條帶來的州財政支持不斷減少的壓力。越來越多的大學對其內部治理結構進行了調整和改革，賦予單個學術團體更多的權利和責任，即責任中心管理（Responsibility Centre Management，RCM）。國內對責任中心管理在企業當中的運用研究甚多，但應用于高校進行研究的幾乎沒有，楊松令僅在針對美國高校預算分配方法中提到了責任中心預算法，卻沒能針對這一高校管理改革機制進行全面介紹和梳理。本文將對高校責任中心管理理論和在美國高效中的實踐作初步介紹，也包括其在美國頂尖綜合研究型大學中的實踐效果。

一、責任中心管理

早期的責任中心管理出現在20世紀50年代，首先是被應用于工廠和企業，其目的是提高盈利部門的生產效率和效能。它是隨著對管理控制的研究而誕生的一種組織管理形式。在責任中心管理模式中，為了提高組織整體的表現和資源利用效率，高級管理層將決策權轉移到各個獨立的部門。這些基層的管理者因為貼近具體工作，被賦予更大的自主決策權并且為自己的決策結果負責。

責任中心是指由一位管理者領導并負責各項活動的組織單元。從某種意義上說，現代高校就是由一個個獨立的責任學術中心組成的集合體。責任中心管理機制將高校更多的權利和責任置于單個學術單位，而不是集權式地在學校層面管理分配，造成單個學術單位權利和財務責任的不匹配。學術單位不僅為收入結算負責，而且也承擔部分成本的設想從高校開始收學費就已經受到關注。

責任中心管理在20世紀七八十年代出現在私立高校，包括康奈爾大學、哈佛大學、南加利福尼亞大學、范德堡大學、賓夕法尼亞大學。公立大學更傾向于一種集權式的財務管理，即由學校層面管理者依據先后順序進行分配。隨著高校財務壓力的加劇，越來越多的高校正在引進并使用這一基于激勵的預算系統。1997年一項調查顯示美國16%的公立大學和31%的私立大學都實行了責任中心管理模式。

在過去三十年中，RCM理論與實踐一直在發展演化著，形式包括全質量管理（TQM—Total Quality Management）、業務過程重建（BPR—Business Process Re-engineering）和學校中心預算（School Based Budgeting）等。在密歇根大學，責任中心管理被稱作價值中心管理（Value Centered Management），俄亥俄州立大學稱之為以激勵為基礎的預算（Incentive Based Budgeting）。伊利諾伊州大學則采用了任務導向的預算和規劃，南加利福利亞大學（UCLA）稱之為收入中心管理。

二、責任中心管理模式的特征

（一）權責一致

盡管經過三十多年的發展之后，美國各高校本土化后的責任中心管理模式名字不盡相同，但這些形式的共同特征就是將收益和成本的責任從學校層面轉移到學院、系或者研究所，讓各個獨立的學術單位財務責任與學術權利相匹配，即權責一致。

在實施責任中心前，高校內部各學術單位的學術權利與其財務責任極不匹配。一方面學院擁有對課程、招生條件、班級規模等事務決定權，這些決策相應地將對學院招生的數量和學費收入產生很大影響；但學院實際經費所得是由學校根據各學員的教師、學生數量進行分配，沒有考慮各學院教師不同的努力程度。另一方面，研究者會申請更多的實驗室，招收更多的研究生以完成自己的研究；而幫助學者完成研究的這些間接科研成本都將由學校買單。

在實施責任中心制后，各個責任中心擁有更多的自主決策權，不僅包括自己學院學雜費的定價權和使用權，還包括自由支配其他學術活動或服務所產生的收入，即擁有直接從自己的收入增長或成本節約中收益的權利；在支出上，各責任中心將得到以前只有學校層面可以使用分配的資源，同時承擔運行過程中所需各項服務的支出。

（二）競爭優勢

通過分權，責任中心管理系統將更多的決策權交給高校組織結構中的了解具體信息的不同層面。將高校內的各學院或系等學術單位確定為責任中心，在市場化環境中高校將具有以下競爭優勢：（1）決策質量會有所提高，因為院長是最接近決策點的管理者制定的。（2）經營決策的速度會有所加快，因為院長不必提交學校。（3）校長層領導可以從日常決策中解脫出來，從而關注更廣泛的問題。（4）由于學術單元的約束減少，管理者可以更自由地發揮想象力和主動性。（5）學術責任中心類似于獨立的運營組織，所以為一般的管理者提供了一個優秀的培訓基地。（6）利潤意識有所增強，因為負責利潤的管理者會不斷尋求增加利潤的方式。

（三）組織結構

高校內的責任中心包括學術責任中心和支持中心。責任中心管理理論和實踐強調學費直接劃歸招收學生的學術單位。學術單位從學生的學費、學雜費，或者公共資助中獲得收益，學費在不同學術單位之間的分配由學生在相應單位獲得的學分決定。

學術支持（即行政）部門，包括圖書館、學生服務中心、物業、校辦等，則向其他學術部門征收一定的稅收。各學術單位每年都可以擁有結余，但出現赤字的部門將削減或停辦不能收益的學術項目。學術責任中心管理的核心是分權的財政管理系統，因為最后學校的資源和學術項目是由單個學術單位的管理者決定。因此，責任中心負責人的平衡預算等管理能力成為決定責任中心制成功或失敗的關鍵因素。由于管理者的角色從學術項目運作到財務管理的轉變，對資源的分權控制就變得異常重要。

三、責任中心管理的三種模式

為了在高校中完全實現責任中心概念所帶來的益處，責任中心管理者必須擁有自治權，就像市場當中一個獨立公司的總裁一樣。但是，從實踐當中來看，這種自治是不可行的。如果高校內部各院系、各研究所被分為完全獨立的學術責任中心，高校就是喪失規模效應和協同效應。而且，校領導層將所有權利下放給責任中心的管理者時，校領導就相當于放棄了自己的責任。因此，高校內部責任中心組織結構反映了單個責任中心與高校約束之間的一種權衡。責任中心機制在實踐中由于權力轉移程度的變化呈現出不同的組織形式，主要包括以系為中心、以學院為中心和混合模式。

在責任中心管理系統中，所有的學術單位不僅創造自己的收益，還管理支出。學術單位的發展就依賴于控制成本并提供有質量的教育服務。責任中心管理需要關注的一個很重要的方面就是找到組織內部合適的成本中心，可以是學部、學院，或者系。盡管一些大學以系為收益核算單位，但大多數的高校還是以院為核算單位。后一種方式允許學院的院長在院系內部進行不同系別間經費的分配。

（一）以系為中心的模式

印第安納大學是美國最早期的綜合研究型大學之一。1988—1989年，印第安納大學成為美國第一個實施責任中心管理體制的公立大學。印第安納大學與普渡大學印第安納波里斯聯合分校（Indiana University-Purdue University Indianapolis）首先采用責任中心制，但隨后的科學學院（the School of Science）采用了一種不同的方式，即將財務管理決策權賦予系層面（department level）的管理者。院長和系主任共同擁有財務支出決策權，但同時院長有足夠的權威領導學院作為整體去實現學院或學校的目標。

在責任中心管理模式中，資源的分配按以下五個步驟進行：第一步，首先統計學院需要的教師或教授數目，再有院長決定哪一個系將會獲得新的教師職位；第二步，從總的收入中扣除固定支出（教師工資和學校的成本中心費用），余下為可分配的一般性資金；第三步，由院長進行決策，分配出基本的用于教師招聘和基礎設施修繕的資金；第四步，余下資金作為整體性撥款（block grants）包含學校和實驗室費用，學費根據學生在各個系中所修學時進行分配。第五步，分配間接科研成本收入（indirect cost cover），這部分收入來源于使用科學學院研究設施的收入。其中20%用于學校層面的科研基金來鼓勵跨學科的研究合作，10%由院長用于研究管理支出，余下70%則屬于各個系。

在以系為中心的高校責任中心管理中，系主任在如何使用整體性撥款中擁有較大的自主權，在各個經費使用項目中可以自由調配資金。Stocum和Rooney對科學學院以系為中心的責任中心管理給予了正面評價。

（二）以學院為中心的模式

愛荷華州立大學直到2009年才完全實施了責任中心管理機制。與印第安納大學不同的是，愛荷華州立大學的責任中心管理將創收和支出的權利賦予院長和副校長負責，而不是系主任。在責任中心管理模式中，全校包括21個資源單位：14個資源責任中心和7個管理和服務中心。學校包括機構杰出基金（Institutional Excellence Fund）和六大成本中心（cost pool），其中機構杰出基金由學校管理層用于完成戰略發展目標。

同印第安納大學一樣，學生的學時決定了每個學院得到的收益。學費收入中支付完其他支出后的剩余資金，25%分配給招生的學院，75%分配給該生上課的學院。而且，學費收入中將有一部分資金作為戰略儲備基金，由學校用于跨學年的創新性項目和備用資金。

（三）混合模式

同其他美國公立研究機構一樣，20世紀90年代以來，明尼蘇達大學從州政府獲取的資助減少，越來越依賴于學費和公共財政的支持。從1995年開始，明尼蘇達大學開始發展基于激勵的預算系統（IBBS），并最終發展成為具有學校特色的管理增長的激勵（“Incentives for Managed Growth”，IMG）。IMG系統支持并激勵學術單位保持自己的財務運營狀況，讓學術單位為自己的活動負責，將長短期規劃和預算結合；最重要的是激勵學術單位控制成本并創造收益。

在明尼蘇達大學實施的責任中心管理系統，即IMG系統包含三個組成部分：第一部分是各學院制定自己的績效指標；第二部分是將學費和其他部分收入直接回歸院系；第三部分是各學院和其中的系之間制定合約，合約內容包括戰略規劃和目標，預算和評價程序等。該系統在1997—1998年度正式實施，州政府資助由學校層面集中管理和分配，但學費、間接科研成本（Indirect Cost Recovery）和雜費直接劃歸各學術中心。學費的分配方案是教授課程老師所在的院系獲75%，學生所在院系獲25%。間接科研成本收入通過研究機構之間協商分配。州財政資助以財政中立為原則。與以往的直接由學校層面進行財務資源分配不同，各學術單位的收入包括學雜費、間接科研成本收入和州財政資助。而不能產生學雜費收入的部門則只能依靠州政府支持。

1999年，學校監督委員會第一次對IMG系統實施狀況進行了評價。與IMG系統實施之前相比，農業、公共事業、管理和教育等專業程度比較高的院系收入有較大幅度增長。有趣的是之前擔心自己收入會大幅下降的行政性服務部門收入也有所提高。因此作者下結論認為，除了繼續教育中心，IMG系統并沒有對學術中心發展產生負面影響。除此外，IMG系統實施后，學生所自己所在院系課程比例僅上升了0.5%。這也證偽了在IMG系統中各院系會要求自己學生選自己院系的課的假設。生物科學院和建筑學院課程在IMG系統中被選擇最多，但是這兩個院系的學生選擇其他院系的課程數量也是第一。

四、責任中心管理帶來的啟示與挑戰

責任中心管理是在20世紀70年代以來美國高校在政府資助減少的情況采取的一種更有效率的組織管理方式，目前在國內開展的研究和實踐者均較少。實際上，責任中心管理和服務外包（outsourcing）一樣，都是高校組織和管理應對市場經濟進行的市場化改革，目的就是提高高校組織管理效率。但是，如同很多在美國高校實踐過但最終失敗的管理方式一樣，責任中心管理同樣面臨著諸多的挑戰。

（一）勝任的領導者

學術責任中心管理的核心是分權的財政管理系統，因而學校的資源和學術項目最終是由單個學術單位的管理者決定。因此，責任中心負責人的平衡預算等管理能力成為決定責任中心制成功或失敗的關鍵因素。由于管理者的角色從學術項目運作到財務管理的轉變，對資源的分權控制就變得異常重要。因此，勝任的領導者就成為責任中心管理模式有效實施的關鍵。

（二）學校整體長期發展目標

責任中心管理模式保證了學院權責的統一，能夠充分調動學院增收節支的積極性，適合當前高校教育經費不足、使用效率不高的情況。但是過分強調單個責任中心短期利潤，責任中心管理模式可能會犧牲學校整體發展目標。這種模式使得學校的財力過于分散，甚至可能發展學院逃避學校財務監督隨意擴大消費等損害學校整體利益的違反財經法紀的行為，進而影響學校的資金利用效率和綜合調控能力，削弱了高校發展的整體競爭力。

[責任編輯 安世友]