美、日人力資源管理模式的比較與借鑒

丁旭辰

【摘要】在日趨激烈的國際競爭和新技術革命挑戰的時代，人力資源管理被看作是企業成功的關鍵因素。誰能擁有優越的人力資源管理模式，誰就能在競爭中占據主動和領先地位。美國和日本兩個國家在不同的社會背景和文化背景下形成了風格迥異的人力資源管理模式，并且隨著日益激烈的競爭，不斷對傳統模式進行調整。本文對美日人力資源管理模式及其特色進行了梳理，通過多維度的比較，深入分析了在新環境下美日人力資源管理模式的發展變化，以期對我國的人力資源管理起到借鑒作用。

【關鍵詞】人力資源 管理模式 比較 借鑒

一、美日人力資源管理模式的比較

（一）在員工招聘及雇傭方面的比較

美國的勞動力市場非常發達和成熟，而且實行自由雇傭制，企業和求職者可以雙向選擇。因此，美國企業的人力資源配置，對市場有很強的依賴性。員工供求體系市場化的發達，使得企業可以隨時在市場上尋找與崗位相匹配的人才。而日本恰恰相反，日本企業對勞動力市場的依賴度很低，一般是通過與學校合作的形式直接招聘員工，偏向招聘應屆畢業生。由于日本企業的雇傭形式是終身雇傭制，所以在招聘時非常謹慎，對應聘者經過層層篩選后，才給予錄用。在招聘過程中，日本企業更注重應聘者的綜合素質及價值觀，而非專業性。

（二）在員工的使用及管理方面的比較

美國企業管理講究制度化和標準化。在人力資源管理上，特別是員工的使用上分工精細，專業化程度高。而日本對員工實行人情化管理，帶有明顯的情感色彩。對員工既有嚴格的紀律和要求，又有無形的約束和含蓄的控制。企業更傾向于通過企業文化來影響員工的行為。另外，日本企業實行終身工作轉換制，通過輪崗使員工更加了解企業文化，并學習到其他專業技能。

（三）在員工晉升方面的比較

在員工晉升問題上美國為多口進入和快速提拔。這不僅因為美國人希望迅速得到反饋信息和升職機會，還因為美國是一個非常重視員工個人能力和素質的國家。同時，美國企業也會通過外聘的方式來引進人才，外部引入與內部提拔共同為重要崗位輸送資源。日本在員工晉升上主要體現為有限入口，內部提拔。由于“終身雇傭制”的制度約束，日本的企業很少在企業外部進行招聘，較高職位的空缺一般通過內部人員來進行填補。評估時側重于全面、歷史地進行考察，并且晉升的標準較大程度上依靠資歷，這就使得日本具有了緩慢的正式評估和升職體制。

（四）在績效評估方面的比較

美國企業有詳細的崗位說明書，各個崗位的工作職責、分工非常明確，因此可以通過比較崗位說明書上的內容，通過量化業務指標和日程化的進度管理對每個職務進行績效考核。在美國企業的績效考核中，由于“個人主義”的文化特征，員工間的競爭關系非常突出。日本企業為了避免“終身雇傭制”帶來的弊端，每個企業都設置了一套賞罰分明、操作性強的人事考核制度。大企業一般每年要對各級各類的職工進行兩次考核。考核結果記載人事檔案中，是加薪、升職的主要依據。但是，由于日本企業在工作劃分與崗位職責上比較模糊，所以在考核的過程中，通常更加注重員工的態度與任職資歷。以主觀考核為主，客觀考核為輔。

（五）在員工培訓方面的比較

美國企業分工精細、專業化程度高，培訓主要集中在專業知識和崗位技能上。美國企業還重視開發人的能力，培養有潛在能力的優秀人才。培訓的主要方式有：內部短期培訓、外部機構培訓和在職培訓。而日本企業由于終身雇傭制和年功序列制的作用，在用人上具有相對封閉性。內部培訓是滿足企業對人力資源需求的主要方式。日本企業較美國企業在培訓上的投入更多，不僅在技術專業上進行培訓，還對企業內部的管理制度、上下協調關系以及企業文化上進行培訓。強調培訓的持續性和長期性，對職工實行“終身培訓”。培訓主要采取在崗培訓為主，脫崗培訓為輔的方式。

（六）在薪酬福利方面的比較

美國企業的薪酬水平一般高于日本企業，這是因為美國主要是市場化的運作方式。而且在美國企業中，工資福利的差距主要跟職位級別以及員工績效相關，這與美國人注重個人能力而不是年齡與資歷有關。而日本，主要采取“年功序列制”的薪酬制度，這是一種把“資歷工資”和“能力工資”結合起來的工資制度。在能力、學歷和貢獻大小相差不懸殊的情況下，雇員的工資主要取決于工齡。另外，日本和美國在福利待遇上都比較優厚，這為企業招攬優秀人才提供了重要保障。

（七）在員工激勵方面的比較

美國人重物質的價值觀使得美國企業在員工激勵上主要以物質激勵為主。激勵方式主要有：公司期權、獎金等。日本企業則更加重視精神激勵。采取終身雇傭制，使員工在企業中有安定感和滿足感。內部晉升的制度以及有限決策權下放，可以充分調動員工的積極性。

（八）在勞資關系方面的比較

美國屬于“對抗型”的勞資關系，而日本屬于“合作型”的勞資關系。這種勞資關系的形成與兩國不同的文化背景、社會環境、企業制度等諸多因素有關。在美國，勞資關系被視為一種純粹的契約關系.勞動者之間缺乏密切的關系，員工與企業之間缺乏信任，在經濟蕭條期，解聘現象時有發生，勞資關系緊張。而在日本，勞動者之間擁有密切的關系，并且由于終身雇傭制度的影響，使員工對企業有充分的認同感，員工與企業彼此信任。另外，日本的企業內工會制度也弱化了勞資雙方的緊張關系。

通過上述比較和分析，可以大致看出美國和日本在人力資源管理模式上的差異，這種差異通過表格來進行綜合比較：

隨著經濟全球化的發展、信息技術的進步、社會結構的變化，傳統美國、日本的人力資源管理模式已經難以適應當今時代的要求。上世紀七十年代，由于石油危機和貨幣危機的影響，美國的傳統制造業受到了很大的沖擊，與此同時，日本企業卻高速發展，引起了美國模式向日本模式學習的浪潮。日本在上世紀九十年代后，隨著經濟衰退、人口老齡化加劇以及員工勞動價值觀的改變，傳統的人力資源管理模式受到了極大的沖擊，開始對其模式進行反思，向美國重新學習。兩國根據自身條件在傳統的人力資源管理模式上不斷優化、相互學習和借鑒，逐漸呈現出趨同的走向。美國、日本都將人力資源管理放在戰略性的地位；注重個人能力與團隊精神相結合；糅合剛性制度與柔性文化；注重緩和勞資關系。同時，兩國的人力資源管理模式上在趨同的過程中又保持了自身的獨特性。

二、美日人力資源管理模式對我國的借鑒

由于我國企業進行人力資源開發與管理起步晚，加之舊有體制和東方價值觀的影響，使我國人力資源管理模式帶有行政化、集權化、人情化，強調集體精神和思想工作的特征。目前，我國企業已經進入了快速發展時期，人力資源管理模式也初具形態。一些跨國公司和大型國有企業已經改變與計劃經濟相配合的人事制度，建立了適合市場經濟發展的人力資源管理模式，但是在發展中仍存在許多不規范的地方。另外，對于一些民營企業，仍忽視人力資源的地位，在人力資源管理方式上存在很多問題。通過探討美日人力資源管理模式的優劣及其發展變化，對研究我國企業的人力資源管理模式具有很大的借鑒意義。

在招聘方式上，應選用科學的、信度效度高的人才招聘方式。通過規范化的招聘途徑，以內外市場相結合的方式，獲取人才資源，并對人才進行測評和選拔，挑選出適合企業的優秀人才。另外，在招聘之前還應根據企業實際情況，做好招聘計劃以及人力資源戰略規劃。

在激勵機制上，應結合美國、日本的做法，將物質激勵與精神激勵相結合。向美國學習，制定科學的薪酬標準。以業績、能力為導向，與工作績效掛鉤。注重能力薪資，按照貢獻大小拉開收入差距。使薪資成為一種激勵的方式，提高員工工作技能和效率。并根據企業的實際情況，引入長期物質刺激，比如股權激勵等。另一方面，也要像日本那樣，重視精神激勵，為員工開展“職業生涯發展計劃”，把企業的長遠發展與員工的個人職業生涯設計結合起來，培養員工的忠誠度，使之有安全感和歸屬感。

在晉升機制上，我國企業與日本有一定相似性，以按資排輩和人際關系為導向，在國有企業中尤為突出。這樣會降低年輕員工的工作積極性，埋沒優秀人才。所以，應建立以能力為衡量標準的晉升機制。綜合考量員工的績效和工齡等條件進行晉升。對于重要的崗位，還應將內部晉升與外部引進相結合進行人才的選拔。

在人才培訓上，我國企業中的培訓多以短期技能型培訓為主，缺乏長期性，使員工培訓具有局限性。美國的培訓強調開發員工潛能，進行專業化培訓，日本培訓強調企業文化培訓與技能培訓相結合。而我國企業在員工培訓時應將二者相結合起來。既要重視員工技能的開發，培養員工的潛力，又要加強對企業文化的灌輸和企業戰略目標的引導，使員工充分了解企業。

在勞資關系上，通過研究美日兩國在勞資關系上的變化與發展，可以指導我國和諧勞資關系的構建：首先，應在法律上加強對勞動者權益的保護，并且提高勞動者權益保護意識；其次，應建立勞資溝通渠道，以便勞資雙方能夠互相了解，及時解決問題；再次，應加強對企業的文化氛圍建設，使員工生活在一個融洽的環境中，增加員工對企業的認同感和主人翁意識。最后，應建立較為豐富的福利制度，保證員工生活質量，滿足員工的需要。

參考文獻

[1]李濤，方蘇春，“日本企業人力資源管理實踐的發展與變革”，《scientific Research》，2012.3.

[2]陳磊，“美日人力資源管理模式的對比與借鑒”，《南陽理工學院學報》，2010.1.

[3]閆曉萍，“文化背景對人力資源管理模式的影響——美日人力資源管理模式對中國借鑒”，《遼東學院學報》，2008.4.

[4]黃昱方，“影響人力資源管理政策選擇的社會因素——對美、德、日人力資源管理的起源和演變的比較分析”，《生產力研究》，2005.6.

[5]孔令峰，“發達國家人力資源管理模式的演進與借鑒”，《山西財經大學學報》，2003.8.

[6]楊瑞建，周家娟，趙揚，“美日人力資源管理比較及對我國的借鑒”，《山東冶金》，2005.2.

[7]謝平樓，“中日企業人力資源管理模式比較及啟示”，《亞太經濟》，2010.9.