當代企業人力資源開發戰略模式的挑戰

周金泉　何文晉

摘要：知識經濟時代的到來，需要重新審視組織的戰略，尤其是對人力資源開發戰略產生的重要影響，企業人力資源開發戰略面臨新的挑戰。本文從全球化、組織資源能力、組織戰略的整合、心理契約的變化和人力資本投資角度探討對人力資源開發的有關戰略的影響，以迎接知識經濟時代的挑戰。

關鍵詞：知識經濟 人力資源 人力資源開發

21世紀的企業人力資源開發發生了深刻變化，組織需要相應的戰略來保持其成長，伴隨著組織的成長和演化，深入理解其關鍵的人力資源保持對當前和長期組織戰略的重要性，因而相應的改變開發和培訓方法的就比較重要。盡管多數組織目前往往積極開展大量的新培訓工作，但這僅僅是破解保持組織成長中人力資源開發戰略這一難題中的一部分，除此之外，需要對組織戰略管理過程和組織的所有人力資源戰略和實踐深入理解，才能確定組織合適的人力資源開發戰略。在本文中，我們分析了知識經濟背景下，組織面對全球化的劇烈變化的經營環境，突出人力資源開發戰略的模式和影響因素， 提出了新的人力資源開發戰略。

一、強調組織資源能力下的人力資源開發戰略模式

傳統人力資源戰略認為，人力資源開發包括特定的實踐、正式的策略兩個方面，即組織的勞動力應當是具有安全感的、合理配置的、受到激勵和得到培訓（Jackson和Schuler，1995）。這樣看來，人力資源的職能包括人力資源計劃、招募和選擇、培訓、評價和開發、激勵和薪酬體系以及員工關系。

組織人力資源開發戰略的實施，往往增加組織運營成本，削減由此帶來的組織運營成本就是一項有價值的活動。但是，成本削減本身并不意味著不創造價值。組織在面對來自外部的激烈競爭壓力時，如果人力資源開發戰略的實施沒有成功地帶來價值增加，組織的人力資源開發戰略就會受到全面的批評。

企業資源基礎理論認為，企業中的人力資源能夠對企業的競爭優勢做出貢獻，組織的競爭性績效不僅由組織在產業中的相對位置決定，而且由調動組織內部資源能力和提供價值創造潛力的能力所決定，需要組織如何產生、整合、使用和維持內部的資源能力，來為組織提供競爭優勢。資源基礎理論強調：公司人力資源基礎對于企業經營來說是一項資產，而不是成本，因為人力資源具有潛在產生有價值的組織能力（Penrose，1959）。因此，當組織能力能夠使公司利用機會并減少威脅時，組織能力就是有價值的，并通過獨特的和持續、難以復制的（復雜和非線性的）和路徑來實現。組織資源中包括了能夠交易的資金和資產、人力資本等等（Amit 和Schoemaker，1993：35）。個人是知識、技能和能力等人力資本的載體，人力資源行為和實踐帶給組織競爭能力，從而形成持續性的競爭優勢，推動企業的成長。

在快速變化的外部環境面前，人力資源開發戰略和實踐如果要產生競爭能力，組織人力資源管理就需要進行基本的變革與創新。因此，“新的戰略人力資源管理（SHRM）”不同于“傳統的人力資源管理”，需要有戰略計劃下的人力資源配置和活動，使組織能看按照進化取得它的目標。

二、融入全球化下的人力資源開發戰略模式

面對日新月異的全球化經營環境，人力資源管理戰略在組織中扮演了關鍵的角色。公司在進入全球化環境中的戰略驅動力就是綜合股東價值、穩定的戰略伙伴、創造核心業務流程、建立全球業務（Brewster等，2002）。為了響應這些戰略驅動力，全球化背景下的公司的人力資源職能依賴四個主要驅動機制：首先是成本合理化，即對成本效率的驅動；二是知識管理，即對于知識創造和知識分享的驅動；三是電子化方法，這是利用新的信息和通訊技術作為更好處理事人力資源管理的驅動；四是全球化的人才中心，人力資源本身在一些公司中演化成為一系列的全球化人才中心。這個中心通過使用虛擬網絡聚集他們的身邊有相同想法的人，能夠使宏偉的經營理念成為現實，也幫助有才能的人力資源人員達到全球化的視野，為重要的國際項目工作。

因此，人力資源過程的特征主要體現在開發組織能力的任務上，強調的是具有一定核心能力的人力資源開發專業人員以及其他人力資源專家（Brewster 等，2002：18）。他們要具備強大的個人網絡工作技能、戰略性思考、實際工作和適應新業務環境的模糊性和不確定性的能力，具備高水準的政治技巧、處理文化多樣性的技能，能夠把握全球化下的人力資源活動與經營績效之間的關聯。

由此可見，影響人力資源開發戰略的人力資源能力是多樣化的，獲得這些能力的方式也是多樣化的，由于各個國家在全球化的背景所面對的不同情況，特別是對于“地方文化、國家法律和制度框架、公司實際和所有權結構”的差異化情況下，需要調整適應不同情況的人力資源開發戰略。

三、整合業務需求下的戰略人力資源開發戰略模式

戰略就是在組織內部做正確的事情，為有才能的人提供有競爭性的勞動力市場，響應消費者和客戶的變化需求。通常，人力資源開發戰略與時機是與組織內部管理的過程相互結合的。為了與經營戰略相匹配，人力資源戰略與實踐往往通過人員招募、人力資源的計劃、開發和激勵的策略來執行，這種配合是水平化整合的人力資源管理。同樣，出于對于業務的需要，人力資源戰略和實踐要適應外部的挑戰和進行變革，便于對公司績效做貢獻，這種配合是垂直化整合的人力資源管理。因而，人力資源體系和人力資源職能的執行必須關注于正確實施人力資源戰略，解決公司的具體問題，主動支持公司的運營和戰略，因而對于公司績效的正面影響的一系列實踐是人力資源戰略實施的必要條件，但不是對公司績效產生重大影響的充分條件。

在知識經濟時代，把戰略作為一個過程比作為一個產品更加合適。在知識經濟中，在戰略方法和資產失去相關性之前，組織只有較短的時間來保持競爭優勢。因此，公司當目前的股票和內部資源需要配置或者獲得新的資源時，公司規則性的結構調整必須與戰略的連續變化相結合。因此，人力資源策略和實踐也必須連續變革，以適應組織調整的變化，滿足“轉移安排勞動力”的需要，并且幫助員工獲得新的技能、知識和面向顧客的態度改變。對于知識經濟下的組織，最重要的事情不是“戰略”和“組織”，而是連續的“戰略制定”和“組織再設計”，這就是戰略人力資源管理以及所有其他經營職能的真實的一面。endprint

四、適應心理契約變化下的人力資源開發戰略模式

心理契約通常表示個人和組織之間關系的一個方面。這種關系包括感覺和知覺、希望和權利，它包括了隨著時間而增加的、動態的和相互影響的新的期望，它關注的是員工和雇主之間的社會和情感方面的交流（Sparrow，1999：420）。組織中不同的勞動力，如全職工、合同工、臨時工、兼職人員以及志愿者，都有自身的雇傭特點、需求和期望。而在當前變化的經營環境中，所有職業群體都希望他們當前的角色有一定程度上變化，但實際上工作保障在減少，這種雇傭關系壓力為傳統的心理契約帶來嚴重的挑戰。

組織通常為員工提供長期的工作保障，并且人力資源實踐是提高員工的技能和持續的開發，以他們承擔的義務和個人績效作為回報。但是，組織往往把成本削減的驅動逐步增加到公司戰略中，試圖把更多的雇傭社會成本轉移到外部市場中。Harrell-Cook和Ferris（1997）指出，公司減少在人員培訓項目和開發活動中的投資、通過外部勞動力市場購買更多人才、通過減小規模降低成本底線、整個公司實行最大價值的薪酬計劃、雇傭臨時工人和合同制工人。這就導致個人可能感到與雇主之間的心理契約是在威脅之下的，勞動力變得更加不情愿或處于被動性的地位，并且如果他們想要在勞動力市場取得連續的受雇傭能力，他們采取更加主動的角色來管理自己的學習和職業發展。

通常人力資源管理中對組織內的人力資本進行集中短期的使用，這是臨時性的對策，但面對當前復雜的雇傭關系時，組織中的人際關系建立和維護，就需要戰略性的，而不是戰術性的響應和變革。在變化的經濟環境和雇傭環境中，組織需要開發人力資源戰略，增進雇主和員工之間的心理契約。沒有這些戰略舉措，管理層將在日益增加的高風險、高信任的經營關系中，為低信任的勞動力運營成本而掙扎（Mohrman 和Lawler，1999：438）。這些成本對組織內的關系產生明顯的風險，可能導致在關鍵的和通常變化中的公司內部伙伴之間的協作安排方面的失敗，這樣直接影響公司的經營績效（Sparrow，1999：430）。

心理契約中，公司價值與員工價值必然存在沖突，對于知識員工而言，這個沖突更加明顯。知識創造是許多公司價值增加的一個基本部分，所有的員工自愿參與到任務中是知識創造最重要的一步。組織中任何人的知識都能夠用于工作的連續改進和徹底的創新，在知識密集的公司，知識員工是關鍵的參與者，他們選擇與什么樣的客戶工作、承擔什么類型的項目、使用什么樣的方法。因此，心理契約必須認識到知識員工的戰略性角色和他們獨特的基于知識的能力。人力資源管理中需要給員工新的道德契約，使他們關注連續自我開發創造力的工作方法和工作流程的再設計，這是知識經濟下人力資源戰略開發模式的核心。

五、增加人力資本投資下的人力資源開發戰略模式

人力資源開發戰略要求人力資源開發作為管理導向和控制的工具為組織創造新價值。從委托代理理論看，公司管理層作為委托人，員工作為代理人時，如何化解代理人的機會主義，激勵、監督、控制員工成為人力資源開發中資本投入的關鍵控制點（Harrell-Cook和Feeris，1997）。在全球化的經營環境中，公司管理層增加對公司人力資源投資時，需要化解以下的壓力：

（一）來自股東的壓力

全球化的競爭表明，當股票市場加劇波動和清算風險時，引發了股東獲得短期財務收益的需求（Bowman等人，2002）。許多股票現在由投資基金機構持有，當季度收益下降，機構投資者將買出股票。頻繁交易有助于股票市場出清，這就吸引公司的攻擊者，利用低估價值的股票的優勢獲得公司控制權，為了利潤廉價出售公司的資產。迫于這樣的壓力，在考慮人力資本投資時，公司管理層往往采取短期的行為。

（二）執行官戰略的壓力

當執行官的薪金與短期財務績效相聯系，把所有者和投資者的風險轉移到自身時，他們的壓力是巨大的。首席執行官為了有助于長期的組織生存能力，必須權衡制定員工投資的戰略風險，人力資本投資強化組織能力但收益是無法計量的。考慮到短期的財務績效與長期的人力資本投資之間的矛盾時，執行官的戰略可能是短視的。

（三）來自員工的壓力

面對現代的勞動力市場，員工具有“發言權和離開組織”的權利。但是，離開組織的權利僅僅當員工具有組織需要的獨特的技能和知識時起作用，當才流動性勞動力市場時，特別是工會對組織的人力資源策略施加影響的作用減弱時，普通員工的發言權在減少。

（四）法律和法令的限制

來自國家和國際人力資源需求和保護的壓力，比如，歐洲社會憲章和人權法案對每個員工的保護。在這點上，許多組織努力取得和遵照這些標準，但也必須遵照獲得利潤的經營目標，為了避免全職職工和臨時員工帶來的高社會成本，顧主較多選擇合同外的工作時，加上許多員工的自愿性，這些限制正在變得適得其反。

（五）專業規范和標準的要求

來自其他組織、部門或者其他領域產生占有同樣的專業人士對組織的壓力。組織開發和專業規則、規范和標準等，比如遵守國家和國際認可的質量標準，這些標準正在通過采納多種利益相關者戰略績效控制體系來影響人力資源實踐。例如，卡普蘭平衡積分卡，從財務、顧客、內部流程和組織學習四個方面評價公司戰略目標，引導的人力資源基礎的長期投資，使組織中的管理者逐步理解需要廣泛的戰略和競爭績效的觀點。

（六）消費者和客戶的壓力

消費者和客戶的價值和期望對公司的價值、人力資源戰略施加重要影響。當許多組織因全面質量管理觀的變化產生的人力資源政策的驅動時，建立了全面質量文化；當消費者成為上帝時，這就有助于組織建立一個消費者關注的、靈活的、高才干的勞動力結構，包括公司管理層、高級執行人員以及其他組織成員的人力資源體系。

六、結論

知識經濟中，特別是在利用機會和減少來自外部環境的威脅時，組織需要具有產生獨特價值的內部能力。組織的人力資源基礎具有產生這種能力的潛力，這是形成組織競爭優勢的關鍵。因此，管理層的目標取向是在為組織取得戰略競爭優勢的人力資本上進行戰略性的投資。在當今的組織中，競爭優勢不僅僅依賴獲取和開發的人力資源，而且在于對人力資本和社會資本在時間上和空間上的組織、開發和維持。在知識為基礎的環境中，人力資源管理人員的新的任務就是，需要人力資源戰略和實踐與公司、經營單元、個人和環境要求相結合，并且對人力資源戰略作為一個過程進行掌控。endprint

當前人力資源管理戰略開發模式是基本的，但存在問題。管理層的短期行為主義的壓力導致人力資源戰略決策時的混亂，這就需要人力資源開發專業人員與組織的領導、人力資源同行和其他相關人員作為伙伴一起工作，創造一個學習型組織文化，將增加組織的持續改進和徹底變革。

參考文獻：

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