合資企業(yè)如何進行跨文化管理
——以中美合資為例

肖中山

(四機賽瓦石油鉆采設備有限公司，湖北 荊州 434024)

跨國生產(chǎn)、經(jīng)營已日益普遍，在世界500強公司中超過半數(shù)均為跨國合資企業(yè)。但由于合資企業(yè)東道國與母國文化的相互交叉與結(jié)合，使得不同文化背景下的雙方在企業(yè)的經(jīng)營管理方式、市場決策等企業(yè)管理核心問題上產(chǎn)生了不同程度的沖突與矛盾，進而造成合作的失敗。據(jù)加拿大凱琳教授調(diào)查研究數(shù)據(jù)表明，每年約有30%～40%的合資企業(yè)出現(xiàn)合作投資的失敗。在這些失敗案例中，約有30%的企業(yè)的合作是因為技術、資金或戰(zhàn)略方面出現(xiàn)了問題而導致的，而絕大多數(shù)的企業(yè)是由于跨文化管理與溝通上產(chǎn)生問題造成合作失敗[1](P8)。從某種意義上來說，跨文化管理的合理與否決定著跨國企業(yè)在整體經(jīng)營上的成敗。因此，從文化差異角度對中外合資企業(yè)跨文化管理進行研究具有十分深遠的現(xiàn)實意義。

一、文化差異對中美合資企業(yè)管理的影響

企業(yè)文化并非是無形的，它象征著企業(yè)核心的價值觀、管理與創(chuàng)新體系、業(yè)務流程，不同國家背景下的企業(yè)文化都存在各自不同的特色,中國與美國因傳統(tǒng)文化、社會制度、人民信仰等方面的不同，在企業(yè)文化上也表現(xiàn)出了一定的差異性，其中最為顯著差異主要表現(xiàn)在以下幾個方面：其一，在企業(yè)文化的應用與認識方面存在差異。大多數(shù)中國企業(yè)將文化建設的精力主要集中于前期文化建設方面，在如何彰顯企業(yè)個性、文化品位方面下功夫；而大部分美國企業(yè)則將建設文化的重心放在如何讓員工認同公司文化，按照公司文化中所倡導的理念去執(zhí)行[2]。其二，建設企業(yè)文化采取的方式不同。在我國，大部分企業(yè)的文化建設工作都集中在行政部門，而在美國企業(yè)文化更多是全體員工共同參與，只有極少數(shù)企業(yè)有專業(yè)部門負責企業(yè)文化建設[3]。總而言之，由于中美兩國的經(jīng)濟環(huán)境差異、民族文化的不同以及各國企業(yè)經(jīng)營大環(huán)境的差異，造成了中美兩國企業(yè)文化的認識、應用、實施等各個方面的差異。這種文化差異對中美合資企業(yè)管理產(chǎn)生了很大影響。

(一)對管理模式的影響

管理是以文化轉(zhuǎn)移為核心的，且受到傳統(tǒng)習俗、社會價值的支配。中美兩國的企業(yè)管理模式由于雙方文化、價值觀的不同而有所差異，這種差異必然會給中美合資雙方的溝通與合作帶來巨大的挑戰(zhàn)。中國作為一個有著悠久歷史的國家，深厚的文化底蘊無形中影響著人們的思想理念和行為方式，中國企業(yè)的管理者在管理模式的構(gòu)建過程中更注重對企業(yè)特有范式的思考。美國人大多崇尚“自由”，對個人權(quán)力十分看重，美國企業(yè)管理模式也因此更看重人性化。對于中美合資企業(yè)來說，最為成功的管理模式應該是在吸收兩國企業(yè)管理精華的基礎上而形成的人性化的特定章程。

(二)對管理決策方式的影響

文化背景對于個人和企業(yè)的價值觀、行為有著極大的影響，中美在文化底蘊上的差異必然會在其企業(yè)管理的決策行為中有所體現(xiàn)。也正因此，決策問題幾乎成為了中美雙方企業(yè)在合作過程中最為突出的問題。美國企業(yè)受到實用主義文化的影響，管理者在其權(quán)力范圍內(nèi)幾乎都是獨立自主地做出決策，決策迅速且責任分明[4]。中國企業(yè)受到計劃經(jīng)濟、國家高度集中管控和傳統(tǒng)觀念上的影響，企業(yè)中層管理者在其權(quán)力范圍內(nèi)的決策常常受到上級領導者的影響，和美方管理模式相比，中方的企業(yè)管理者更傾向于決策達成一致，從而分散責任。因此，中美合資企業(yè)會在兩國企業(yè)一貫決策方式的基礎上發(fā)生碰撞、交融，對企業(yè)的管理決策方式產(chǎn)生影響。

(三)對企業(yè)管理溝通方式上的影響

溝通方式與國家、地區(qū)的文化緊密聯(lián)系，一些地區(qū)人們在溝通上采用簡單且直接的溝通方式，而另外一些地區(qū)在溝通方式上比較間接,這對合資企業(yè)的管理溝通方式造成了一定的影響。美國人大都為人處世不兜圈子、干凈利落，也正是由于美國人此種溝通方式，美國企業(yè)在管理溝通方式上也較為直接，意見用“是”或“否”表達最為清晰。而中國的傳統(tǒng)文化講究“中庸之道”，喜歡委婉表達態(tài)度或情緒。因此在企業(yè)的管理溝通方式上也延續(xù)了這種方式，無論在管理員工還是與合作伙伴洽談時都盡量委婉表達[5]。對于中美合資企業(yè)來說，在管理溝通方式上要在適應中國本土方式的基礎上吸取美式的“直接”、“快速”，從而達到最高的工作效率。

二、中美合資企業(yè)跨文化管理中普遍存在的問題

(一)價值觀念上的沖突

中美兩國文化上的差異主要體現(xiàn)在價值觀念上，這在中美合資企業(yè)管理中得到了集中的體現(xiàn)。中國企業(yè)在管理過程中大多已經(jīng)形成根深蒂固的“官本位——以官為本、以官為貴、以官為尊”意識[6]。在企業(yè)的經(jīng)營中以“穩(wěn)妥型”管理為主，這種管理模式會與美國管理過程中的經(jīng)營、風險和競爭意識直接的發(fā)生沖突與碰撞。

(二)薪酬、福利問題

中美合資企業(yè)在跨文化管理中的問題還體現(xiàn)在薪酬體系上。在美國企業(yè)，員工工資制定的依據(jù)是員工的職務以及對公司經(jīng)營效益貢獻程度。不同級別、不同專業(yè)、不同性質(zhì)以及不同資歷的員工有著不同的要求和待遇。而中國企業(yè)工資的制定則強調(diào)個人的學歷、工齡、級別等方面，在這樣的薪酬體系下，員工報酬主要取決于個人的教育水平、職務高低和在企業(yè)中服務的年限來決定的[7]。在這樣的背景下，中美合資企業(yè)在薪酬、福利體系的制定和實施上難免會兩者無法兼顧，造成了薪酬體系的不完善。

三、關于中美合資企業(yè)管理的建議

(一)中美兩方建立共同的企業(yè)發(fā)展愿景

建立共同的企業(yè)發(fā)展愿景對消除文化差異帶來的影響有著十分重要的作用。中美合作雙方在互利互惠的基礎上達成符合雙方企業(yè)共同利益的一致愿景，從而將來自不同文化背景的成員緊密聯(lián)系在一起，將人與人或企業(yè)與企業(yè)間的利益、文化沖突得以淡化或消除，進而形成強大的跨國企業(yè)凝聚力。中美合資企業(yè)通過塑造共同的愿景，可以在一定程度上淡化中美合資方由于文化背景不同而造成的矛盾，從而雙方都可以按照約定的共同愿景行事。

(二)加強中美文化的融合，創(chuàng)建優(yōu)秀的國際企業(yè)文化

合資特色企業(yè)文化是將企業(yè)當?shù)匚幕c母公司的企業(yè)文化有效的進行整合。通過多種渠道增進不同文化間的相互了解、相互適應與融合，進而在當?shù)匚幕湍腹疚幕幕A之上組建一種全新的合資企業(yè)文化。作為跨國合資企業(yè)，只有將不同文化中的優(yōu)秀內(nèi)涵有效融合，才可以真正做到優(yōu)勢互補。中美文化在相互承認、重視差異的前提下，雙方互相協(xié)調(diào)、補充和尊重，形成一種全新國際企業(yè)文化。這種集雙方優(yōu)點的企業(yè)文化不但具備較強的穩(wěn)定性，更具有跨國“雜交”的優(yōu)勢，能夠增強企業(yè)在不同的文化下的適應能力。

參考文獻：

[1]陳曉萍.跨文化管理[M].北京：清華大學出版社，2005.

[2]嚴文華，宋繼文.跨文化企業(yè)管理心理學[M].哈爾濱：東北財經(jīng)大學出版社，2002.

[3]曾曉東，李明德.談文化差異對人力資源管理的影響[J].商場現(xiàn)代化,2005(9).

[4]金占明，石涌江.企業(yè)管理學[M].北京：清華大學出版社，2007.

[5]俞文釗.合資企業(yè)的跨文化管理[M].北京：人民教育出版社，2006.

[6]李建國.企業(yè)跨國經(jīng)營的思路[J].經(jīng)濟管理,2002(1).

[7]李其.中西企業(yè)文化差異與融合[J].管理科學文摘,2003(11).