民辦高校內部領導體制存在的問題及對策

王義寧，趙宇宏

(肇慶科技職業技術學院，廣東肇慶 526114)

董事會領導下的校長負責制是目前民辦高校普遍采用的內部領導體制，內部領導體制規定了民辦高校組織內部的領導關系及學校的基本管理模式，對學校的管理具有整體的支配作用。因此，內部領導體制的構建和完善不僅是民辦高校加強內部管理、提高管理水平和效益的必然要求，也是民辦高校加強內涵建設和加快轉型發展的重要內容。

一、當前民辦高校內部領導體制存在的問題

(一)董事會決策機制方面

1.董事會組成人員不盡合理。一是董事會成員中普遍缺乏來自學校外部的專業人士的參加，降低了董事會的決策對外部經濟社會發展需求的反映程度;二是董事會的人員組成中，普遍缺乏教職工、學生和家長等利益相關者代表，他們的利益訴求很難在學校最高決策層面得到反映。

2.董事會議事規則不科學。有些學校雖然設立了董事會，但董事會的決策活動卻缺乏相應的規范，突出表現為董事會會議召開的次數不正常;董事會的權力過于集中、少數創辦人大權獨攬，其他董事只扮演顧問和參謀的角色，董事會決策缺乏民主基礎，“家族式”或“家長式”管理氛圍濃厚。議事規則是對決策活動基本程序的規定，是民辦高校董事會科學民主決策的根本保障。因此，民辦高校亟需完善董事會議事規則，提高董事會的決策水平。

(二)校長隊伍來源復雜，專業化程度整體偏低

由于歷史和現實的原因，我國民辦高校校長專業化程度整體偏低，無論是年齡結構、專業知識結構還是職業背景都與民辦高校發展對校長的要求存在一定的差距。據文獻統計，我國民辦高校校長隊伍的來源主要有3類:一是舉辦者或其親屬［1］;二是公辦高校退休的中高層領導;三是教育行政部門退休的領導干部或社會賢達。舉辦者或其親屬擔任校長，容易漠視教育規律，使學校偏離正確的辦學方向。公辦高校或教育行政部門退休領導及社會賢達擔任民辦高校校長，存在著以下問題:不了解民辦高校的特點，容易照抄照搬公辦高校的管理思路和做法，使得學校難以形成特色;不了解民辦高校的管理文化，在處理和協調學校內外部關系方面顯得力不從心;多數超過了國家規定的退休年齡，在學校管理上投入的精力有限;已在公辦單位退休或另有收入，個人命運和學校命運的關聯度不大，沒有職業的危機感，工作投入不夠。

(三)董事會和校長職權不清，關系不順

一是董事會越權干預學校行政和教學工作，校長的治校權受到很大程度的阻礙和限制，學校的管理效率低下;二是校長大權獨攬，董事會對校長的制約和監督能力偏弱，致使校長對董事會的決定執行不力，影響了學校辦學效益的提高。

(四)黨組織工作機制不健全

一是民辦高校黨建工作被認為可有可無，黨建工作被“邊緣化”;二是黨建工作運行機制不夠順暢，原有政策對民辦高校黨建工作論述較少，黨建工作缺乏明確的制度規范，存在許多盲點和不明晰的地方，黨建工作受到一定的限制，存在一定的因難。

(五)董事會和校長履行職權的監督機制不完善

在民辦高校中，有的學校沒有設立監事會，有的學校雖然設立了監事會之類的監督機構，承擔著對學校財務管理進行審計、對董事會和校長履職情況進行監督的職能，但這類機構多為董事會的下設機構，并非是真正意義上的監督機構，無法真正履行其監督職責。

二、完善民辦高校內部領導體制的對策

(一)加強董事會制度建設

1.規范董事會的人員構成。大學是一個利益相關者組織，民辦高校的利益相關者包括投資者、學校高級管理人員、教職工、學生、家長、政府、畢業的校友、當地社區公眾等。作為最高決策機構的董事會，其人員的構成應包含各利益相關主體，使其決策應能反映各種利益相關主體的利益訴求，彰顯其公益組織的使命。民辦高校董事會的人員構成，除了舉辦者或其代表、校長、教職工代表等之外，還可以增加以下三類人員:(1)學校黨組織負責人，其主要職責是參與董事會的決策，監督民辦高校辦學不偏離社會主義辦學方向和教育公益性原則;(2)行業企業代表或社會賢達人士，其主要職責是為學校的教育教學和研究活動的決策提供咨詢意見和專業指導，使董事會的決策能更密切地反映經濟社會發展的需求;(3)社區或學生家長代表，其主要職責是溝通董事會與社區、學生家長群體之間的聯系［1］。

2.科學制訂董事會的議事規則。民辦高校董事會的議事規則，應當至少包括董事會的設立、會議制度和決議程序等內容。董事會的設立是指董事的任職資格、產生方式、董事數量和人員結構的規范;會議制度主要指董事會例會的頻率，臨時會議召開的條件，會議的組織與通知等。決議程序主要包含議案的選擇與提出規范，方案會前告知董事規范，方案的審議與表決規范等。

(二)完善校長治校機制

1.積極推進民辦高校校長職業化。大學校長職業化，是指大學校長職業的專業化和市場化。市場化寓示著校長作為一種職業是通過市場機制從職業校長隊伍中甄別選拔而產生。專業化是指校長職業發展為專業性的職業，其標志是有完備的校長專業教育體系(培訓體系)、完善的知識體系、明確的校長從業標準和要求、嚴格的資格準入、專業的自主性等［2］。而對照實際，民辦高校校長隊伍的整體狀況離真正職業化的標準還有很大的差距，完成職業化還有很長一段路要走。

(1)建立民辦高校校長資格制度。針對我國民辦高校校長隊伍來源復雜、職業素質參差不齊、結構不合理、專業化水平偏低的現狀，有必要從國家或區域層面上制訂系統化民辦高校校長的資格標準，促進民辦高校校長聘任的規范化。

(2)建立民辦高校校長聘任制度。實踐表明，校長任期穩定，有利于校長對治校方略進行長遠規劃，有利于學校文化的積淀和辦學特色的形成。鑒于目前我國民辦高校在校長的遴選和聘用上尚存在隨意性大，無規范可循的現狀，有必在借鑒國外先進經驗和做法的基礎上，不斷探索構建適合我國民辦高校校情校長聘任制度，推進校長聘任的長期性和穩定性。

(3)建立系統性的民辦高校校長培訓制度。目前，急需建立全方位、多次層、系統化的校長培訓機制，以幫助民辦高校校長豐富高等教育管理理論，增強高等教育管理實踐，提升專業化水平。在這點上，需要政府重視并承擔相應職責，在政策和經費方面予以充分保障。

2.完善民辦高校校長激勵與約束機制。對于民辦高校來說，校長職業化的一個重要前提就是“吸引”，即民辦高校必須充分發揮體制機制優勢，創造性地設計校長的薪酬制度，以對外具有競爭力的高薪來吸引和留住優秀校長。在具體薪酬設計上，可以應用“基本工資+獎金”模式，其中，基本工資與業績無關，而獎金則和業績掛鉤。薪酬激勵是校長持續工作的動力，同時為保證校長工作的卓有成效，董事會還需對校長的工作績效實施考核。由于民辦高校兼具產業屬性與公益屬性的雙重性質，對民辦高校校長考核指標的設定，不僅要有學校在經營方面的指標，如招生規模、辦學成本控制，更要有突顯學校辦學質量方面的指標，如學科、專業建設、實習實訓基地建設、畢業生專業對口就業率等。

(三)建立和完善黨組織的工作機制

首先，正確認識各項工作機制的意義和價值。《關于加強民辦高校黨的建設工作的若干意見》(教黨［2006］31號)提出了“雙向進入，交叉任職”、“與決策機構的協商溝通”和“與行政管理機構的聯席會議”等黨組織的工作機制。“雙向進入，交叉任職”制度一方面可以使黨組織領導班子成員進入學校決策機構或者行政管理機構，保證實現黨組織的領導權和監督權，另一方面，決策機構或者行政管理機構中的黨員成為黨組織的領導成員，保證其接受黨組織的領導，完成黨組織的任務。

其次，緊抓貫徹落實各項工作機制的關鍵環節。“雙向進入，交叉任職”制度的關鍵環節是黨組織成員進入決策機構或者行政管理機構的方法與途徑;協商溝通和聯席會議機制的關鍵環節是決策機構或者行政管理機構未就學校重大事項與黨組織溝通協商的制約措施。

最后，加強黨組織自身建設。“打鐵還需自身硬”，發揮黨組織的政治核心作用必須加強黨組織自身建設，增強黨組織的凝聚力、戰斗力，保持黨員的先進性和純潔性，發揮黨員的先鋒模范作用。

(四)厘清董事會、校長和黨委之間的關系

1.董事會和校長的關系。就地位而言，董事會是學校的最高決策機構，董事會聘用校長，對校長的工作進行監督和考核，并實施獎懲;校長受聘于董事會，執行董事會的決定，對董事會負責。就權責而言，董事會的職能在于政策管理和戰略管理，在學校發展規劃的制定、教職工編制和工資標準的確定、經費的籌措和使用等方面擁有相應職權，并不直接參與學校微觀管理事務。校長的角色是雙重的，相對于董事會來說，校長是董事會決策的執行者;相對于學校內部管理來說，校長是學校內部教育教學和行政管理等具體事務的決策者，擁有教育教學和行政管理方面相應的職權，獨立自主地完成自己在學校治理中的分工。就實踐中的關系而言，董事會與校長彼此制約，又相互協作，董事會支持校長獨立行使職權，校長按照法律和學校章程的規定貫徹董事會的意志，贏得董事會的信任。董事會與校長之間良好的合作關系，可以使專業化決策和專家治校在民辦高校得以統一和實現，這是民辦高校領導體制良性運行的根本保證。

2.董事會、校長與黨委的關系。根據《關于加強民辦高校黨的建設工作的若干意見》(教黨［2006］31號)的文件精神，民辦高校黨組織主要擁有三項權力:政治上的領導權，黨委全面領導學校黨建工作、思想政治工作和德育工作;管理上的參與權，黨委參與學校改革、建設和發展等重大問題的討論與決策;辦學行為上的監督權，黨委引導和監督學校堅持教育公益性原則，依法治教、規范辦學。在民辦高校，董事會、校長與黨委并不存在縱向的領導與被領導關系，而是分工負責、相互合作的關系。董事會和校長要積極支持黨委行使權力，自覺接受黨委的監督;黨委要參與并幫助董事會做好決策，配合校長做好行政管理工作，共同促進學校發展。

(五)完善董事會、校長行使職權的監督機制

監督是防止權力濫用的主要手段，民辦高校內部董事會、校長要正確行使職權，必須要有完善的監督機制予以保證。

從民辦高校內部來說，一是推進監事會制度。借鑒公司監事會制度，從監視會的產生方式、人員組成、職能確定、工作方式等方面予以改進和完善;二是充分發揮民辦高校黨組織對董事會、校長是否依法履職的情況進行監督的職能;三是完善教職工代表大會制度，讓教職工可以通過更加豐富多形式參與學校的民主管理和民主監督。

從民辦高校外部來說，政府相關部要理順監督管理體制，完善現行年度檢查制度，建立健全辦學信息公開與披露制度，健全民辦高校資產與財務監管制度等。

［1］董圣足.我國民辦高校法人治理問題研究［D］.上海:華東師范大學，2009:118.

［2］褚宏啟.走向校長專業化［J］.教育研究，2007(1):81.