民營企業的創新與員工價值論

從未像今天這樣，企業家在中國社會中占據如此重要的地位，其種種屬性都被無限地解讀和放大。而民營企業的創新問題，也一直備受關注。特別是隨著時代發展，一批私營企業家進入轉型期，正如喬吉姆·施瓦茨所言，令人難以置信的高速增長和對私有財富創造的開明與包容，見證了中國企業家階層的崛起，現在或不久的將來，白手起家的第一代企業家都將面臨進一步創新和企業繼承問題。

他們如何在企業經營與公共價值創造中取得平衡？如何成為企業創新的主角？又如何對待財富和企業的文化傳承？本期財經茶座特邀潤華集團董事局主席欒濤及副董事長任鶴年，為我們解讀企業的文化創新與員工價值論等問題。

時 間：2014年2月20日

地 點：濟南潤華汽車公園

座談人：欒濤（潤華集團董事局主席）

任鶴年（潤華集團副董事長）

張慧萍（齊魯周刊社社長、總編輯）

主持人：徐曉輝（潤華集團辦公室副主任）

如何用創新文化對抗山寨文化？

1988年，在山東省物資局機電公司工作的欒濤帶領 47 人，放棄平穩優越的國企待遇，決定“豁出去”——成立山東省汽車聯合銷售公司。時至今日，當年47 人加500 萬元資產的團隊，已發展為資產逾 80億元，員工近萬人的跨地區、跨行業的綜合性大型股份制企業集團。如果把2000年（國有資產全部退出，潤華集團真正成為了獨立自主的股份制企業）稱之為“潤華元年”，細數潤華這些年所走過的路途，是靠創新文化完成了一個個轉型。

徐曉輝：《齊魯周刊》和潤華集團的友誼可謂源遠流長。2014年，《齊魯周刊》創刊15周年之際，雙方聯合策劃組織了書畫名家筆會，在籌備筆會過程中，董事局主席欒濤先生對于企業方面的解讀，讓齊魯周刊社社長、總編輯張慧萍女士非常有共鳴，便再度促成這次財經茶座的主題。

張慧萍：欒濤這兩個字，既是一個財富符號，也是一個文化符號。如今，很多民營企業面臨轉型，從史玉柱、馬云、任志強到潘石屹，這些都是影響中國經濟發展不可取代的人物。在齊魯大地上，欒濤如何帶領潤華靠創新完成了一個個轉型？作為媒體，我們想從文化的角度，從新聞的角度去解讀這個故事。

欒濤：創新是一個民族的靈魂，什么決定著創新的思維？就是一種文化的理念。潤華集團從1989年分家，1991年到1992年完成股份制改造，到1994年完成現代企業制度試點和2000年完成國有資產退出，體制上一直在創新。其次是企業規模不斷發展，五年前我就提出了企業的轉型問題。在這個過程中，我們始終沒有把企業文化統領和靈魂丟掉，那就是“解放思想、改革創新、凝神聚力、同心同德”。這十六個字，如今又成為支撐潤華第三次創新的文化力量。因此，我想說科技發展只是手段，創新文化才是核心。

張慧萍：早些年，我的一個作家朋友曾寫了一篇影響很大的報告文學，叫做《車輪上的中國》，是說通用公司如何進入中國市場的。中國的汽車制造沒有自主知識產權，從某種程度上說是一種山寨文化，在您看來如何用創意文化對抗山寨文化？

欒濤：這個世紀之初，中國汽車業經歷了一段波瀾壯闊的山寨史。進入中國的幾大汽車工業，從日系、德系到美系、韓系，知識產權都在人家手里牢牢掌握著，一旦不給你產品你什么都沒有。為什么我們總是跟在別人身后亦步亦趨？甚至一些零散部件創新或簡單功能的創新都乏善可陳？未來中國自主品牌汽車企業的生存空間又在哪里？不客氣地講，中國汽車工業已經走上了一條不歸路。誰也不可能把這些進來的汽車都攆出去，重新研究、重新制造。但老百姓不管開什么車，目的都是為了提高生活質量。企業所衍生出來的服務需求，必須得有能力達到，這就是對我們提出來的創新和挑戰。我領著潤華這一萬多人，在過去傳統的基礎上也吃過殘湯剩飯，因此下決心創造新的宴席。在這個方面，我們必須形成系統的文化思維。為什么強調文化？因為這正是當前自主創新所缺失的根源。企業要根據自己的發展戰略來形成與眾不同的創新文化，不同的文化又將引導企業選擇不同的科技發展方向和重點，最終再形成品牌獨特的DNA。

張慧萍：在中國，與衣食住行相關的基礎產業幾乎都存在創新缺失，比如大牌時裝——米蘭的、巴黎的，品牌商們只提供了一種創意，而中國只是承擔這種創意的代工廠。不得不承認，山寨給我們帶來了方便，因為創新付出的代價太高。在山寨文化橫行環境下，你們創造性地提出了“百年潤華”這樣的企業文化，那支撐“百年潤華”的核心競爭力是什么？

欒濤：最近，我參加了凱迪拉克、別克和雪佛蘭三個品牌的汽車行業年會，會上釋放出一個明顯的信號，即汽車的網上銷售會在未來成為主要銷售渠道。投資一個4S店，少則要上千萬，多則近億元。這樣的市場形勢我們應當如何面對？如果趴在過去創業的杠桿上，那我們的生命周期就會走向終點，多年前，省發改委牽頭提出100家重點扶持的工業企業，我當時發了一篇服務企業支撐未來經濟發展重要性的文章，為服務業使勁吆喝。這十幾年的過程中，我一直在倡導服務文化。這會成為將來社會發展過程中不可缺失的核心競爭力。

“百年潤華”核心競爭力是什么？那就是我的團隊在這個市場上實現對消費客戶的全方位服務。三年前我就提出，必須放棄傳統服務理念，打造我們自身的客戶群體，這也是為網上銷售創造客戶的一個能力，因此我不被動。經過去年兩個店的試點，今年潤華全面推行全價值鏈、全生命周期的體系化建設服務目標、30萬甚至百萬客戶群體打造和50公里半小時服務圈的打造，這也是目前企業文化創新的一個核心題目。相信，我所提出的這種服務文化將來會成為整個社會發展過程中不可缺失的核心文明。

任鶴年：正如欒總剛才所提到的，移動互聯網是一種思維，不是一種技術。我們思考如何用移動互聯網的思維，來重新設計潤華的汽車服務業。新的時代，一定真正要轉向以消費者為中心。前些年我們給客戶提供大而全的一站式體驗平臺，當時還比較先進，但未來幾年就不再先進。我們要做的，是小而美、極致化的私人訂制式服務。endprint

員工價值論與民營企業的文化傳承

在一次飯局上，欒濤遲到了。而他遲到的原因是因他的員工做手術，他要安排請大夫吃飯。作為旗下擁有萬名員工的民營企業家，這是欒濤“員工價值論”的一部分，也是他“頂層設計”理念的具體呈現。而隨著中國民營企業界的第一輪接班大考，企業的傳承也成為這位61歲企業家所要思考的命題。

張慧萍：你剛才談到，當時把一個副廳級國企和傳統的體制進行了剝離，創建了潤華集團。這個創建，我認為是一次革命，你有了自主意識，有了自主話語權，你的員工也都知道現在是在為欒總打工，企業的發展、員工的命運也和欒總你拴在了一起。那么，你又如何評價員工的價值？如何給員工提供一個創新的平臺？

欒濤：怎樣為每一個員工設計自己的職業生涯，這是我十幾年來一直思考的問題。15年前，我提出潤華人要做上等人，上等人不光有錢，還要在社會上有一定影響力，要在潤華品牌光環照耀下形成自我意識、自我創造，然后打造出自我的社會平臺。近幾年，我又提出了頂層設計理念，讓員工有上升渠道，并且都能接受的渠道。

張慧萍：你談到的頂層設計，是不是也是潤華創新文化的一部分？

欒濤：頂層設計是潤華的創新，也是我多年的一種文化思考。一家企業的領導人對員工價值的認同程度，標示出了你是否擁有真正社會企業家的特質。一家缺乏組織價值和尊重員工個人價值的企業，不可能獲得可持續發展，甚至連最基本的利潤目標都不保，更別遑論“追求社會目標”了。當然，這不單是潤華的頂層設計，還是每一個員工的頂層設計，，還是每一個員工的頂層設計，包括資產結構設計、組織架構設計、制度體系設計、責任體系設計、分配激勵體系設計、文化體系設計六個部分。

我著重說一下調動員工積極性的分配機制問題。第一種方法是在企業發展中發現新的投資領域，解決好“天花板”問題，這就非常直接地為員工提供了更多崗位和上升渠道。第二種方法是適應性的。適應行政管理人才的地方，通過加大培養，就盡快推上去。適合專業工作的——比如財務、市場營銷、維修服務等領域的人才，都不是吃青春飯的，他們用自己的專業積淀實現企業價值，收入就應該與他們的貢獻相匹配。

在一個店里不一定店長工資最高，有一名員工，工作非常出色，月收入兩萬左右。我跟她說，你做的這么好給你個團隊帶帶？她當即拒絕，說當官、升職對她不具備吸引力。那么，我們為什么不能設立這樣的渠道，讓這些專業人才能為自己喜歡的工作干到五十、六十歲呢？我提出來每一個崗位上都要有這種創造力，有可能一生就干一個服務顧問，所服務的客戶群都認可。認可了這樣的員工，也就認可了潤華的服務品牌。分配機制的調整完了后，那就是文化體系的不斷打造，讓大家有種凝聚力。

張慧萍：現在很多民營企業家都面臨接班人的問題。對你而言，你的兒子是80后，接受的是西式教育，有著西式思維方式，這是否與你的理念和你的價值觀有所碰撞？在這方面你欒總方便談一談嗎？

欒濤：方便。接班不單是企業權力的接班，更是一種文化的接班。要交接，首先要解決企業的歸屬問題。企業是誰的？我認為是社會的。企業的第一價值不在于它的資產有多少，而在于它的服務能力和品牌影響力以及服務對象對你的服務接受程度有多大。真正能打動人心的是企業品牌所創生出來的服務功能，這個功能消費者能接受多少？這是企業價值所在。

其次，我們企業價值——也就是“百年潤華”的傳承問題。為什么我敢于提出“百年潤華”？因為我培養的是一個管理團隊，是一個囊括了全體員工的創造團隊，是在一個文化氛圍下統一思考的團隊。我用毛澤東思想中的幾個詞概括對企業傳承的思考，那就是：立場、觀點和方法。

張慧萍：你這種價值觀，你兒子能接受嗎？

欒濤：這個價值觀團隊都接受。一開始，兒子也對我說，老爹，看你干的很累，我幫你做點事兒吧。在潤華理念感染下，他找到了自己的目標。潤華的理念是萬名潤華人共同形成的一個觀念，任何時候不能沒有這個立場，任何時候思維方式不能亂。所謂的觀念也就是信仰，任何時候信仰不能亂。

如何對待財富：企業家的信仰與擔當

2012年4月20日，濟陽縣太平鎮中心小學援建工程奠基，2013年秋季，新教學樓已經竣工投入使用，這是潤華集團“潤基金”援建的第一所希望小學。第二所潤華希望小學夏津南城鎮中心小學援建工作已經啟動，第三所希望小學已在考察中。未來，這樣的希望小學還會以每年一所的的速度遞增。座談會上欒濤不時轉念手腕上佩戴的佛珠，不難看出在信仰與慈善之間，沉淀的是一個企業家對于財富的文化思考。

張慧萍：你剛才談到信仰，以前我僅僅把你當作山東大地上的一個財富符號，但這幾年你精神層面發生了很大變化。你也做慈善，還出錢建學校。很多企業家到了一個生命的節點上，會對財富有一種新的態度。曹德旺捐出了50個億做慈善，馬云、史玉柱不斷上五臺山，都在尋找一個精神的出口。在這個方面，想聽聽你的高見？

欒濤：對這個問題上，也是我五十歲以后反復思考的。潤華發展到現在，我一直努力著，也被折磨著，之所以堅持到現在，關鍵就是明白自己的利益點在哪里。多少個百億也好，多少個萬億也好，那都不重要，那都是數字，而真正打動人心的是企業品牌所創造出來的服務功能，這是你的價值。單就財富而言，我現在過日子除了惦記那對龍鳳胎孫子孫女，其他的不用想。我自己吃多少？能喝多少？去年時還能吃半斤紅燒肉，現在二兩都吃不下。

張慧萍：剛才咱談到兒子的接班問題，記得馬云到美國曾問過克林頓一個問題，美國已經領導世界了，為什么在你身上還能感受到一種緊迫感？克林頓回答了兩個字：使命。你認為一個企業家的使命來自哪里？

欒濤：我最近給員工寫了一副對聯，上聯是：立身立行立德立命。這個命，就是使命。如果沒有使命感，過了這座嶺挺順利，到了前面那個山頭就給擋住了。下聯是：為己為家為國為民。為什么說先為己？首先要對自己負責任，先把潤華1萬多人的事辦好，再去擴大范圍。潤華有一個互助基金，潤華人遇到大病大難基金第一個掏錢。員工做手術，我請大夫吃飯。給社會捐獻、社會福利，該做的事一定要有所表示。但不是為了名聲，是一種社會擔當。比如一年拿幾十萬塊錢捐助希望小學，那是對學生負責。如果捐了錢連個水漂也打不響事，我不會去做。我信仰的就是自己的理念，就是潤華全價值鏈生命周期的再創造，再發展。

張慧萍：這也是你員工價值論的一個重要內容。那潤華開辦的汽車文化藝術節，是不是潤華慈善文化的一種呈現？

任鶴年：是的，12年前我們開辦文化節時大家都不理解，因為潤華當時是以銷售為主的服務企業，一個企業為何要承擔一個行業的責任、一個社會的責任？組織這樣的活動是不是有點勞民傷財？開始大家建議欒總能不能兩年搞一次，欒總堅決反對。后來，我們慢慢認識到了藝術節對企業發展的重要性和其社會公益性。潤華汽車文化藝術節絕不是汽車展，也不是汽車和文化的簡單累加，集團把它定位為一項公益活動，而非商業活動，是花錢而不是賺錢的活動。這項活動為何要由我們這樣一個企業來做？這與我們做企業的宗旨有關，潤華一直致力于做社會化的企業，創造共享、共利、共贏的發展環境。當然，潤華最終也會從中受益，并通過這個每年一屆的汽車文化藝術節全面提升自己的品牌影響力。

欒濤：這也是對潤華服務平臺打造和升級的一部分。

張慧萍：這也是你在汽車行業的另一個話語權。

欒濤：對。endprint