事業單位專業技術人員與職員之間轉崗問題研究

文 潔

(重慶理工大學經濟與貿易學院，重慶 400054)

事業單位人力資源的主要構成部分是專業技術人員和職員。在實施崗位設置管理后，很多事業單位在實踐中遇到了一些新問題。比較突出的問題是，專業技術人員與職員是否允許跨越崗位類別進行流動(即崗位類別轉換，以下簡稱“轉崗”)?如果可以，轉崗應堅持什么樣的條件才能保證內部公平和組織績效?這些問題的實質就是人員的內部流動問題。如不能及早解決，將影響員工的工作積極性和個人績效，同時也將影響事業單位組織戰略目標任務的實現。本文借鑒人員流動的相關理論，并基于崗位設置管理的要求，研究探討事業單位中專業技術人員和職員之間的轉崗動機、轉崗意義以及轉崗條件的設計，以期為事業單位規范上述兩類人員內部流動問題提供參考。

一、人員流動的相關理論

事業單位中專業技術人員與職員之間的轉崗，就是不同崗位上的人員流動問題。關于人員流動的相關理論，主要的學說有以下四種:勒溫的場論、卡茲的組織壽命學說、庫克曲線、中松義郎的目標一致理論。他們分別從人才成長、創造力激發等角度進行研究，從不同的角度論證了人員流動的必要性和必然性。

(一)庫爾特·勒溫的場論

心理學家庫爾特·勒溫(Kurt Lewin，1890—1947)認為，人是一個“場”(field)，人的心理活動是在一種心理場或生活空間里發生的。生活空間(1ife space，簡稱Lsp)包括個人及其心理環境。為了理解或預測行為，就必須把人及其環境看作是一種集合。個人的行為(B)取決于個人(P)和他所處環境(E)的相互作用，即行為取決于個體的生活空間(Lsp)[1]。

勒溫關于單個人與環境之間關系的公式如下:B=f(P，E)=f(Lsp)

勒溫的場論指出，一個人所能創造的績效，不僅與其能力和素質相關，而且與其所處的環境有密切關系。如果一個人處于一個不利的環境之中，比如專業不對口、人際關系惡劣、心情不舒暢、工資待遇不公平、領導作風專斷等等，就很難發揮其聰明才智，也就很難取得應有的工作業績。而且，一般而言，個人對環境往往無能為力，改變的方法就是離開這個環境，轉到一個更舒適的環境去工作，這就是人員流動。

(二)卡茲的組織壽命學說

美國學者卡茲(katz)從保持企業活力的角度建立了企業組織壽命學說。他通過對科研組織的壽命研究，發現組織壽命的長短與組織內的信息溝通情況有關，與獲得成果的情況有關。他通過大量調查統計繪出了一條組織壽命曲線，即卡茲曲線。他認為，在一起工作的科研人員，在相處不到1.5年的時間里，由于成員信息溝通水平不高，獲得成果不多;在1.5～5年期間內，信息溝通水平最高，獲得成果最多;相處超過5年，則會由于過于了解和熟悉，在思維上已經形成定勢，導致反應遲鈍和認識趨同化，這時組織會呈現出老化并喪失活力。

卡茲曲線告訴我們，組織和人一樣，有成長、成熟和衰退的過程。組織的最佳年齡區為1.5～5年，超過5年就會出現組織老化，解決的辦法是通過人才流動對組織進行改組[2]。卡茲的組織壽命學說從組織活力的角度證明了雇員流動和人才退出的必要性。同時也指出人員流動不易過快，流動間隔應大于2年，這是適應組織環境和完成一個項目所需的下限時間。

(三)庫克曲線

美國學者庫克(Kuck)根據對研究生參加工作后創造力的發揮情況進行統計，繪制出另外一條曲線，即庫克曲線。他從如何更好地發揮人的創造力的角度論證了員工流動的必要性[2]。庫克認為，一個研究人員到一個單位工作創造力較強的時期大約有4年。超過了這個年限，研究人員的創造力就會進入衰減穩定期DE。為激發其創造力，應及時變換其工作部門、工作崗位、工作環境或者研究任務，或流出企業，即進行人才交流。就個人而言，人的一生就是在不斷開辟新工作領域的實踐中，來激發和保持自己的創造力。

(四)中松義郎的目標一致理論

日本學者中松義郎在《人際關系方程序》一書中提出了“目標一致理論”。他認為，處于群體中的個人，只有在個體方向與群體方向一致的時候，個體的能力才會得到充分發揮，群體的整體功能水平也才會最大化。如果個體處于缺乏外界條件或者心情抑郁的壓制狀態下，就很難在工作中充分展現才華，發揮潛能。個體的發展途徑也就不會得到群體的認可和激勵，特別是在個人方向與群體方向不一致的時候，整體工作效率必然要蒙受損失，群體功能水平勢必下降[3]。

解決個人潛能被抑制這一問題有三個途徑:一是個人目標主動向組織目標靠攏。但是，由于個人目標與組織目標之間的差異(如志向和興趣、價值觀、人際關系矛盾等)難以在短期內解決，因此，這一途徑可取性不高。二是組織向個人目標方向靠近。企業應加強對個人生活和心理方面的關心和業務指導，促使個體向群體方向轉化。三是進行人力資源流動，流到與個人目標比較一致的新單位、新崗位去。

二、專業技術人員與職員之間轉崗的動機

根據心理學家的研究，行為總是與一定的動機相聯系，而動機又與心理需求相關。筆者根據平時觀察與個別訪談了解的情況，認為可以將專業技術人員、職員的轉崗動機歸納為以下五類。

(一)志向調整型

具有同等學歷、所學專業相同的員工，極有可能因為個人的擇業意愿或者外部環境的影響等因素而選擇完全不同的職業道路(即崗位類別)。但由于個人認識的局限性或者外部環境等因素的制約，員工在入職時所選擇的職業道路并不一定真正符合自己的興趣。例如，在應聘高校職員的碩士生中，就有相當一部分人并不想終身從事他們應聘的管理工作，而更想成為一名教師。但是，由于目前絕大多數高校招聘教師時要求具備博士學位，因此，他們無奈將職員當作有朝一日實現教師夢的“跳板”。在進入高校工作幾年后，一旦有機會或者通過進修學習取得了博士學位，他們就提出想要轉到專業技術崗位，這樣的情形還不是個別現象。

(二)優勢導向型

有的員工是在工作中逐步發現需要改變環境、轉換崗位、以發揮自己的優勢的。他們在主觀上有想把工作做好的愿望，雖然也很努力，但由于業務不精、績效平平，不能得到領導、同事的認可。而反過來，自己對于管理工作或專業技術工作卻有一定的心得，是自己真正的優勢所在。在發現自己無法對抗或者改變工作環境的時候，想要改善自己的績效，不是離開工作單位，就是轉換工作崗位，到能發揮自己優勢的崗位上去，這十分符合勒溫提出的場論。事實上，的確就有這樣的員工，在管理崗位上工作表現平平，轉崗到教師崗位之后，成為了優秀的教師;也有人從普通的專業技術人員成為優秀的職員。

(三)改變環境型

不是所有的員工入職之后，都善于或者能夠處理好人際關系，也不是所有人的個性都符合其崗位要求。管理崗位要求員工具有良好的溝通協調能力、較強的團隊精神，能夠與同事們和諧相處。有的職員，性格比較內向，換位思考能力較弱，但研究能力卻比較強。對于這樣的職員，工作帶給他的不是愉悅，而是痛苦。轉崗到專業技術崗位，則可能更適合。反之，專業技術人員中也有個別個性外向，研究能力不太強，但團隊精神卻很強，他們也許更能勝任管理崗位的工作。對于上述兩類員工，他們轉崗的目的就是想要改變工作環境，找更適合自己的工作崗位，以便提高自己對工作的滿意度，所謂“樹挪死，人挪活”。

(四)利益驅動型

績效工資制度的實施對事業單位工作人員發生了較大影響。主要體現在:第一，績效工資的發放主要是依據績效考核的結果，不同的績效考核方式對考核對象的要求不同，使其感受到的壓力不同。對于實行以定量考核為主的專業技術人員(如高校教師、醫生)來說，工作業績直接與績效工資掛鉤，這使這部分接受定量考核的專業技術人員精神上倍感壓力。第二，績效工資的發放是向以事業單位工作人員構成的主體傾斜的，其他崗位的人員就可能會認為自己的待遇偏低。例如，高校的根本任務是培養人才，而教師是培養人才的主要力量。因此，其績效工資是向一線教師傾斜的。有職員認為自己的待遇不如專業技術人員——特別是在與自己同年進校、學歷相同的教師相比時，這種心理落差更大。

在這樣的情況下，出現了兩種反向的崗位轉換:一是為了減輕考核的心理壓力，從要求定量考核的專業技術崗位向管理崗位的轉崗;二是為了提高收入水平，從待遇偏低的管理崗位向專業技術崗位的轉崗。這兩種情形，都可以歸為利益驅動型。

(五)潛力開發型

有的員工在目前的專業技術崗位或者管理崗位上表現是優秀的、勝任的，但為什么還是想要轉換崗位類別呢?如十分優秀的專業技術人員，想要轉崗到管理崗位上。有人戲稱其為“學而優則仕”現象——學問做好了，就想去當領導，從事管理工作。這樣的員工主要是出于開發自己潛力、提高自身素質、實現自我超越的心理動機。

三、兩類崗位之間人員轉崗的意義

專業技術崗位與管理崗位之間人員的流動，對于員工來說是一種客觀存在的個人需求，對于組織則是不能不重視的人力資源管理活動。允許上述兩類人員轉崗對于組織目標的實現具有重要意義。

(一)有利于改善員工個人績效

員工的績效是指員工在工作過程中所表現出來的、與組織目標相關的、并且能夠被評價的工作業績、工作能力和工作態度。其中，工作業績就是指工作的結果，工作能力和工作態度則是指工作的行為。

根據前述轉崗動機分析，對于基于志向調整、改變環境、利益驅動等動機的有轉崗訴求的員工，事實上他們中的大多數不太可能有很高的工作積極性和工作滿意度，也就很難期待他們有好的工作績效。作為組織，對此狀況視而不見，熟視無睹，讓其繼續勉強從事他們不感興趣、不愿從事或者又不擅長的工作，不僅無法得到良好的績效表現，而且反而可能會產生消極的影響——一是影響組織績效的實現，二是影響其他員工的工作積極性。

因此，在這種情況下，作為組織可做的以人為本的最好選擇，就是允許其按照一定的程序和條件轉換崗位類別，即從專業技術崗位(或管理崗位)調整到管理崗位(或專業技術崗位)。這不僅符合人崗相適、事得其人的用人原則，更將有利于調動員工的工作積極性，增加其對工作滿意度，改善其績效表現。

(二)有利于開發員工潛能

人是生產力諸要素中最重要、最活躍的因素。人的素質的提高，一方面需要個人在工作中的鉆研與探索;另一方面需要有計劃、有組織的培訓開發。為了保持競爭優勢，現代組織對人的素質要求越來越高，同時人們的個體發展需求也越來越強烈，這兩方面的因素使得人力資源開發的重要性達到前所未有的程度。盡管組織也可以通過招聘獲得自己需要的人才，但培訓與開發仍被視為21世紀組織最主要的競爭武器，漸漸成為現代組織成功的關鍵因素。

所謂人力資源開發就是通過組織發展和個人培訓與發展，開發、釋放人的才能，并形成人力資源的過程。通常組織所采用的人力資源開發方法有工作輪換、課程培訓、學徒制等[6]。專業技術與管理崗位兩類人員之間的轉崗，就屬于工作輪換。工作輪換可使員工知識和技能得到擴展，從而勝任多方面的工作，同時增加其工作的挑戰性和樂趣，有利于開發員工的潛在能力。

(三)有利于實現人力資源規劃

人力資源規劃是對人員進入組織、留在組織中和離開組織的運動進行預期和提供準備的過程。其目的是實現組織的目標，在適當的時候和適當的地點以盡可能高的效率安排這些資源[7]。其主要包括人力資源需求預測、人力資源供給預測以及平衡需求與供給兩者的措施(包括若干的子計劃，如人員配備計劃、補充計劃、使用計劃、培訓開發計劃等等)。

允許專業技術與管理崗位兩類崗位之間人員的轉崗，將有利于組織在人員調配上獲得更大的靈活性。比如，高級管理崗位的繼任者，不僅可從優秀的職員中選拔，也可從有志于從事管理工作的專業技術人員中選拔;反之，如果專業技術崗位中出現人員空缺，也可從具備專業技術職務任職資格的職員中進行內部調整。這樣，組織實現人力資源需求的途徑增加了，選才視野拓寬，有利于實現組織的人力資源規劃。

(四)有利于優化組織內部環境

組織內部環境是員工成長成才的土壤。一個以人為本，能將組織目標與員工個人目標很好地結合，而不是片面地、強制地將組織目標強加到員工的組織，能使員工倍加感受到組織的溫暖、對個性的尊重，將更有利于調動員工的工作積極性，增加其工作滿意度，使其有更好的績效表現。

在組織內部環境諸多構成要素中，人員流動的內部機制是員工十分關注的內容。所謂人員流動的內部機制是指組織在人力資源使用政策和具體制度上為人員的內外部流動創造條件，從組織內部流動來講，不搞崗位終身制，提倡內部的崗位輪換和競爭上崗，從而使員工在組織內部可以結合自己的能力、特長和發展需要自主選擇并有序流動。允許專業技術與管理崗位兩類崗位之間人員的轉崗，將有利于促成事業單位建立健全員工內部流動機制，改善組織的內部環境，增強員工對組織的凝聚力、向心力。

(五)有利于實現組織戰略目標

組織的績效是通過全體員工績效的達成而實現的，員工潛力開發是現代組織成功的關鍵因素，而人力資源規劃是實現組織戰略規劃的基礎和保障，健全組織的人員內部流動機制又有利于改善組織內部環境[4]。因此，這樣的結論就是自然的邏輯結果，即:允許專業技術與管理崗位兩類崗位之間人員的轉崗，將有利于實現組織的戰略目標。

綜上所述，允許并規范專業技術與管理崗位之間人員的轉崗，不僅有利于改善員工績效，還有利于開發員工潛能，實現組織的人力資源規劃，建立正常的內部人員流動機制，從而優化組織內部環境，為實現組織戰略目標起到積極的支持作用。

四、專業技術人員與職員之間轉崗條件的設計

(一)轉崗條件設計原則

在建立事業單位專業技術人員與職員之間轉崗的流動機制中，至關重要的是轉崗條件的設計。筆者認為，兩類人員轉崗條件設計應堅持以下原則:

1.工作需要原則

由于人事行政主管部門對事業單位實行的是嚴格的崗位結構比例控制，因此，轉崗必須在擬轉入的相應崗位類別、崗位等級上有空缺的情形下進行。

2.人崗相適原則

人力資源管理的目的在于合理使用人力資源，最大限度地提高人力資源的使用效益。為此，在設計轉崗條件時，應當基于勝任素質模型，力求個人能力、知識結構、個性等符合崗位任職條件的要求。

3.公平一致原則

事業單位實行崗位設置管理后，工作人員實行競聘上崗。為保證在不同時間、按不同方式參與競聘的各類工作人員之間的公平公正，轉崗條件的設計必須與競聘上崗時公布的崗位任職條件基本保持一致。否則，轉崗可能亦會成為機會主義者的跳板。

4.規范管理原則

事業單位工作人員的聘期一般規定為3年。聘期屆滿，需要重新聘用。此外，對于從外部招聘的員工，為使員工具有歸屬感和安全感，也為了有助于組織建立相對穩定的人力資源隊伍，同時對其開展有計劃的培訓開發，一般都會對新進入組織的員工約定服務期。雖然允許轉崗是基于個人愿望與組織要求的結合，但作為組織還是必須考慮人力資源管理的成本問題。因此，在設計轉崗條件時，必須考慮規范管理的原則。

5.效用最大原則

允許專業技術人員與職員的內部流動，從某種意義上來說，這也屬于人力資源的開發范疇。人力資源開發的目的仍然是為了通過個人績效的改善來實現組織的整體績效。因此，從組織層面來說，對于轉崗人員的年齡應該是有所考慮的。否則，對即將到達退休年齡的工作人員來講，同意其轉崗，個人需要一個重新學習、重新適應的過程;對于組織，也不是對人力資源的合理利用。

(二)專業技術人員與職員之間的轉崗條件

根據上述原則，專業技術人員與職員之間的轉崗條件可以考慮從組織與個人需要具備的條件兩大類來進行設計。轉崗必須同時具備組織條件和個人條件。

1.組織條件

國家規定，事業單位工作人員必須在有空缺崗位的情況下，進行競聘上崗。因此，基于組織需要、公平一致原則，轉崗只能在擬轉入的專業技術崗位及其相應等級或者擬轉入的管理崗位有空缺的情況下才能進行。

2.個人條件

根據人崗相適、公平一致、規范管理、效用最大原則，轉崗人員應符合與其他專業技術人員、職員要求相同的崗位基本任職條件。同時，還需符合以下要求。

(1)崗位基本任職條件:

第一，遵守憲法和法律，具有良好品行。

第二，具備履行相應職責所需要的專業、能力或技能條件。

第三，具有適應崗位要求的身體條件。

第四，進入本單位時聘用合同約定的服務期原則上應已滿。

第五，本人上一個崗位聘期考核結果達到稱職及以上，或近兩年年度考核結論為稱職及以上。

第六，女性年齡不得超過49周歲，男性年齡不得超過54周歲。

(2)其他條件:基于轉崗條件設計原則中的規范管理、效用最大原則，為了盡量降低人力管理的成本，規范內部人員流動秩序，使轉崗發揮正確的導向作用，轉崗還必須符合以下條件:

①職員轉崗為專業技術人員必須具備下列條件:

第一，擔任高級、中級、初級專業技術職務的人員一般應具備大學專科及以上的學歷。

對于不具備高級專業技術任職資格的人員，應具有博士學位;或者其學歷要求不僅僅限于大學專科學歷，而應與當年本單位從外部招聘的專業技術人員一致。

第二，取得相應的專業技術職務任職資格;對實行職業資格準入控制的專業技術崗位，需達到準入控制的要求。

②專業技術人員轉崗為職員必須具備下列條件:

第一，一般應具有大學專科及以上的學歷。其中六級以上職員崗位，一般應具有大學本科以上文化程度。

第二，應符合以下任職年限要求:

擬轉入到三、四級職員崗位的，按人事管理權限進行。擬轉入到五級職員崗位的，應具有正高級專業技術職務;或任副高級專業技術職務滿6年，且年度考核或績效考核2次為優秀結論。擬轉入到六級職員崗位的，應具有副高級及以上專業技術職務;或任中級專業技術職務滿6年，且年度考核或績效考核2次為優秀結論。擬轉入到七級職員崗位的，應具有中級及以上專業技術職務，且任期滿3年;或任助理級專業技術職務滿9年，且年度考核或績效考核2次為優秀結論。擬轉入到八級職員崗位的，應具有中級及以上專業技術職務;或任助理級專業技術職務滿6年，且年度考核或績效考核結論1次為優秀。擬轉入到九級職員崗位的，應具備助理級及以上專業技術職務滿3年。擬轉入到十級職員崗位的，應具備專業技術職務。

五、結論

實施崗位設置管理是事業單位用人制度的重大改革。面對崗位設置管理的新形勢，事業單位應高度重視作為其人員主體的專業技術人員和職員。這兩類人員履行著不同的崗位職責，其任職條件有差別，也有一定的聯系。由于各種原因，這兩類人員之間有著內部流動的現實需求。正視這一點，盡快建立并完善事業單位內部人員流動機制，顯然比漠視其客觀存在顯得更為積極，更符合以人為本、將組織需要與個人愿望融合、推動組織戰略目標實現的原則，并將有利于事業單位的健康發展，保證事業單位實現其目標和任務。

[1]張德.人力資源開發與管理[M].4版.北京:清華大學出版社，2012:136－138，244－251.

[2]董克用，李超平.人力資源管理概論[M].3版.北京:中國人民大學出版社，2012:299－301.

[3][美]喬治·伯蘭德，斯科特·斯內爾.人力資源管理[M].13版.大連:東北財經大學出版社，2006:42.

[4]張明.企業員工流動風險——基于人力資本投資視角[J].重慶理工大學學報:社會科學，2013(1):38－41.