促進阜陽市民營企業發展的企業競爭戰略選擇

王 平，劉玉友

（1.阜陽師范學院 信息工程學院，安徽 阜陽 236041；2.阜陽二中，安徽 阜陽 236041）

促進阜陽市民營企業發展的企業競爭戰略選擇

王 平1，劉玉友2

（1.阜陽師范學院 信息工程學院，安徽 阜陽 236041；2.阜陽二中，安徽 阜陽 236041）

近年來，阜陽市民營企業迅速崛起并不斷發展壯大，已逐步成為阜陽市經濟發展的生力軍和重要支柱.市場競爭在給民營企業帶來了快速發展機遇的同時，也帶來了嚴峻的挑戰.與國有大中型企業一樣，民營企業的競爭戰略的制定與選擇同樣是不能忽略的問題.與大企業相比較，民營企業具有自身的很多優勢，同時也存在諸多不足，如何根據企業自身的發展狀況，選擇適應市場需求的發展戰略，是民營企業在激烈的競爭條件下謀求生存和發展的一個現實抉擇.本文將深入分析阜陽市民營企業的競爭環境，進而提出民營企業的有效競爭戰略，以期提升我市民營企業的競爭能力，促進其快速健康成長.

民營企業；競爭環境；競爭戰略

2012年，阜陽市民營經濟增加值達572.7億元，占地區生產總值的59.5%；完成稅收71.1億元，占全市稅收的58.1%.截至2012年底，阜陽市民營企業數已達19132戶，同比增長17.4%，個體工商戶128505戶，同比增長7.8%；民營經濟增加值592.7億元（同比增長17.9%），占全市生產總值GDP（962.5億元）的59.5%；全市固定資產投資514.9億元，其中民營企業固定資產投資318.7億元（同比增長7.4%），占全市的61.9%；全市外貿進出口總額11億美元，其中民營企業進出口總額8.63億美元（增長25.3%），占全市進出口總額的78.5%；民營企業稅收71.087億元（增長27.6%），占全市稅收136.6億元的52%，民營企業從業人數46.3萬人，占新增就業的80%以上；擁有授權專利1300個（同比增長31.98%），占全市授權專利70%以上.這些成績足以表明，民營經濟已經成為阜陽市加快發展的主力軍、改革開放的主動力、增收富民的主渠道，在阜陽加速崛起中的地位舉足輕重.

阜陽的民營經濟發展雖然取得了一些成績，但與省委、省政府的要求和人民的期望相比，還存在很大差距.阜陽民營企業如何突破自身發展瓶頸，把企業做大、做強，其中最核心的問題就是要制定適合企業自身發展需求的競爭戰略.

1 阜陽民營企業的競爭模式及其存在的問題

1.1 阜陽民營企業的競爭模式

在阜陽市近兩萬家民營企業當中，普遍采取的競爭模式大致可歸結為以下三種：

1.1.1 專一模式

阜陽市的民營企業80%以上是家族企業，企業規模較小，資源有限，在這種情況下多元化的分散經營會使企業力不從心，因此，本地大多數企業選擇的是專一化經營模式.所謂專一化經營模式就是企業將經營重點集中在本企業具有競爭優勢的產品或服務上，即企業專注于某一特定的顧客群，潛心研究他們的特點，進行專業化的生產，從而建立企業的核心競爭力.也就是說，進行專一化經營是將在市場內部的某個特定狹小空間內做出戰略選擇，是針對某個特定市場以低成本或差異化的產品服務作為競爭力來實現競爭優勢.它一般選取產業內的一種或一組細分市場為目標市場，并圍繞這一目標進行資源整合，以獲得獨特的競爭優勢.專一模式要求企業選擇產業內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰略為該市場服務而不是為其他細分市場服務，由于專一模式集中精力于某一局部市場，需要投資較小，因此，很多民營企業采取這一模式.阜陽市的綠原食品有限公司就是采取這一經營戰略模式擺脫困境走向成功的.

1.1.2 特色優勢模式

特色優勢模式即企業就顧客廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟.它選擇被產業內許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的需求.特色優勢模式重在特，即不盲目追隨，要“想人之未所想、做人之未所做”，要有自己的特色，或者說產品要注重差異化，能夠標新立異、獨樹一幟，只有商品具有獨特性，才能占領市場份額，從而擴張利潤空間.特色優勢模式就是強調的這種獨特優勢.特色優勢模式要求企業在設計或品牌形象、技術特點、外觀形象、客戶服務、營銷網絡等方面都有自己的特色，當然最好是在幾個方面都能標新立異.阜陽市的“順風土特產有限公司”、“田三卷饃”等民營企業就是采取這一經營模式的典范.

1.1.3 戰略聯盟模式

-具體又分為兩種：民營企業與大企業的聯盟和民營企業與規模相近企業的聯盟.就經濟效益而言，不僅與大企業聯盟能形成壟斷效應，民營企業之間的聯盟的壟斷效應也很明顯.由于民營企業更多的是地方性企業，因此民營企業如果在某一區域范圍內進行聯盟同樣會形成一定程度的壟斷.這樣，中小企業就會積極與相關企業結成穩定的利益共同體，獲得高額壟斷利潤.其次，戰略聯盟可以使企業獲得相對穩定的經營環境.企業經常面臨著復雜多變的外部環境，一旦結成聯盟，外部環境變數就會減少，穩定性就會大增.再次，聯盟可使企業獲得“1+1＞2”的加法效應.聯盟使企業能夠以“系統的力量”對付“個體的力量”，容易在競爭中占據優勢地位.截至2013年6月底，阜陽市共有206家民營企業和全國甚至是世界各大知名企業實行了聯盟，比如說阜陽華聯集團和沃爾瑪的聯盟，這也在一定程度上推動了阜陽民營企業的發展.

1.2 阜陽民營企業競爭模式存在的問題

1.2.1 專一模式的風險

專一模式的主要風險是過分依賴于某一顧客群，一旦市場發生劇烈波動，就會威脅到企業的生存與發展.具體表現為：

（1）由于企業將全部精力和資源集中于某一特定市場，當顧客偏好發生變化或替代品出現時，企業就會受到沖擊和威脅.

（2）當競爭者打入企業選定的市場，并采取優于企業的服務方式時，企業風險非常大.

（3）當市場銷量減少，生產成本增加時，使得企業集聚戰略優勢削弱，甚至戰略難以為繼.

1.2.2 特色優勢模式有不可避免的缺陷

特色優勢模式的推出通常要以提高成本為代價，包括設計開發、所使用原料的特殊性等，這會使特色優勢模式喪失成本優勢.特色優勢模式具有排他性，這一戰略與提高市場份額往往相互矛盾.第一，特色優勢模式首先要求有足夠大的是市場，否則的話特色優勢模式難以實施，沒有市場，企業便失去了生存的基礎.第二，要權衡成本與收益.市場上的產品是千差萬別的，產品的性質和價值也有很大差異，所以并非所有產品都適合特色化經營.如醬油、醋、打火機、食鹽等這些較為廉價的日常用品就沒有必要進行特色化經營，作為消費者，更關注的是這些產品的便利性而不是其特色.所以，如果在產品特色上下功夫反而會得不償失，加劇了企業的成本，而銷量并不會有明顯變化.

1.2.3 戰略聯盟模式的風險

戰略聯盟模式并不是萬能的，它并不是適應一切的靈丹妙藥，也就是說戰略聯盟模式有自身的風險.主要表現在以下幾個方面：第一，聯盟可能使企業喪失核心優勢.因為進行聯盟之后，企業可能有意無意的將自己的核心優勢轉移給聯盟成員，長期以來，企業將可能喪失自己的核心競爭力，甚至有被聯盟企業兼并、收購的危險.第二，聯盟企業在企業文化上的差異有可能使企業組織和員工之間摩擦不斷，最終導致聯盟分裂，使聯盟企業蒙受損失.第三，聯盟成員有可能“同床異夢”，有些企業愿意聯盟可能并不是為了共同利益，而是為了借助別的企業的技術去研發其它產品，這樣聯盟所能帶來的利益便于聯盟前的預計相去甚遠.

2 阜陽民營企業競爭戰略的選擇

對于阜陽市的民營企業來說，如何選擇一種基本競爭戰略作為其首要目標對贏得成功是十分關鍵的.企業的經營管理者在考慮選取競爭戰略的基點在于：所選取的戰略能最佳地利用企業的優勢，并且最不利于競爭對手重復使用.鑒于此，適合于阜陽市民營企業的競爭戰略大致有以下幾種：

2.1 集中化戰略

集中化競爭戰略就是以選好的某細分市場為特殊對象，對此進行專業化的服務.集中化競爭戰略是多數中小企業會選擇的競爭模式.根據阜陽的民營企業規模小、資源有限的特點，阜陽市的民營企業適合采取此競爭戰略.雖然多樣化經營在一定程度上會規避市場風險，但是阜陽的民營企業規模較小、融資方面也無優勢，再加上家族式的管理現狀，因此企業無法做到經營的多樣化以分散風險，所以，集中化戰略更切合阜陽民營企業實際.對于中小企業來說，在實施集中化競爭戰略時，需要對如下幾個方面有所注意.企業需要選好目標市場，找到能夠發揮自己優勢的細分市場.搞好市場營銷，選擇營銷市場的重點是增加銷售渠道、尋求新的顧客、采用適當的價格策略等.提高企業的產品開發能力，必須不斷開發新產品以滿足消費者的需求.

2.2 通過市場細分實施縫隙戰略或淘沙戰略

其實質是將公司的精力集中到行業領導者忽略的顧客或者產品領域.一個最理想的空缺市場點應該有足夠的規模和范圍為公司贏得利潤，有一定的成長潛力，很適應公司自己的資源和能力，同時又不足以激起行業領導者的興趣.日本著名經濟學家長島總一郎通過對幾百家企業診斷實踐提出了“市場縫隙戰略”.他認為，在多變的市場中，永遠存在著市場的“盲點”，中小企業的生產經營活動應當圍繞著“尋找市場縫隙”而展開，總是可以發現機會，找準市場突破口的.不管什么樣的概念，只要合理地傳達出產品的真實利益，代表了品牌的價值取向，并與消費者對產品的物質和精神層面的需求達成一致，不但不會被消費者拒之門外，反而會隨其依附的產品悄悄駐扎進消費者的心田.

2.3 差異化戰略

差異化也稱為“別具一格”，是指在本產業內力求使本企業的產品具有某些獨特的性質.差異化是企業應對激烈競爭的一種反應，是謀取競爭力的一種努力.差異化戰略是為了使本企業產品或服務和其它企業有本質上的區別，通過設計一整套差異化方案，生產并提供一種顧客認為很重要的與眾不同的產品或服務.阜陽的民營企業規模小，一般不能夠達到規模經濟的要求而保持成本上的領先地位以獲得競爭中的主動地位.差異化戰略的企業可以在很多方面使自己的產品不同于競爭對手.如差異化能成功實施，則會為企業帶來穩定的市場份額和收益，并形成一定的顧客忠臣度，奠定本企業在行業中的地位.海爾集團便是實行差異化戰略的典范.

2.4 柔道戰略

2.4.1 發現強者的弱點

任何強者乃至龍頭企業都會存在這樣那樣的弱點.在競爭者市場份額很弱或競爭力量少的區域集中自己的競爭力量，便于民營企業取得市場份額.強者作為行業的領頭羊，往往有先發劣勢，比如要負擔巨額費用于開發新產品、開拓新市場、擴張分銷渠道以及培育市場等.很多龍頭企業往往觸角伸得太長，往往會使其力不從心，這會分散企業資源，使其側翼空虛，從而造成一些大企業病的出現：活力減退、內部溝通不暢、成本上升、管理效率低下、經營保守、喪失警惕等等.民營企業要特別關注被大企業忽視的角落，比如有些消費者大企業并不能為其提供有效的產品和服務，這就成為大企業市場競爭中的盲點，民營企業應該關注這部分消費者，專門針對其設計迎合其需求的產品，牢牢把持住這部分市場份額.

2.4.2 避免正面刺激強者

此戰略的具體策略是特意不去模仿領導者的戰略行動，也不積極從領導者手中爭奪顧客，從不激進的冒犯領導者的領地，在刺激市場方面保持低調，采用不至于激起報復行動的策略.如日本企業在進入美國市場的初期，為了不引起美國企業的警覺，往往只提供低檔產品，而美國產品一般是高檔的，這樣就避免了和美國產品的正面沖突，因而他們感覺不到日本企業的威脅.日本企業公司往往只是做出被動反應而不去模仿和進行挑戰.準確的說，此時的日本企業它們更喜歡防御而不是進攻.如美國汽車企業將注意力集中在大型豪華型轎車的生產上，而日本企業此時避其鋒芒，先進攻美國企業忽視的側翼，將注意力集中在小型節能轎車市場，日本公司有意識地將其能力集中于特定顧客群的特定產品用途上，日本企業以不同特色滿足多個細分市場的需要，集中于聚焦的研究與開發上，集中于利潤而不是市場份額上，這樣不會引起美國企業的關注，而且還能給美國企業造成一種視覺誤差，這些都是日本企業故意在示弱，避免正面刺激美國，從而積蓄力量，為實施戰略反擊所采用的策略.這樣便于日本企業集中于謹慎而有效的管理從而保持已有的競爭地位.

2.5 網絡營銷戰略

簡單的說，網絡營銷就是以互聯網為主要手段進行的，為達到一定營銷目的的營銷活動.隨著互聯網的普及以及電子商務的迅速發展，網上購物已經成為人們生活中必不可少的一部分.網絡營銷作為時下企業競相追捧的新型宣傳方式，自然有其不可替代的優勢.網絡生意比線下做生意起點低、成本低，當然也需要投入不少時間、精力和人力等等.阜陽市的民營企業應該與時俱進，充分利用網絡營銷的優勢，積極進行網上營銷，拓展本市產品的銷售渠道.例如阜陽市的一些地方特產，比如“三元黃牛肉”、“枕頭饃”、“苔干”、“’芥菜”、“香椿”等都可以通過網絡營銷的方式銷售到全國甚至是世界各地，這對于阜陽市不僅是經濟上的意義，更是對阜陽形象的宣傳.

3 結束語

隨著全球經濟的飛速發展，企業的競爭也越來越激烈.在這個“大魚吃小魚”的競爭環境中，阜陽的民營企業要想在全球經濟浪潮中立于不敗之地，就必須加強自身的競爭力，而競爭力就集中表現在競爭戰略的選擇上.在實踐中，民營企業必須根據自身的特點，選擇最適合自己的競爭戰略，并根據企業自身的實際情況適當地對所選擇的競爭戰略進行創新和變革，使其能夠充分地利用企業的優勢把握外部環境中存在的機遇，從而最大限度地提升企業的競爭力.

〔1〕胡苗忠.中小企業管理與科技·上旬.龍源期刊，2009（2）：31～33

〔2〕劉志彪.面向新世紀中國企業的競爭環境與開放戰略.當代經濟研究，2008（3）:167～180

〔3〕嚴育新.封面報道之捕捉快魚.新財經，2008（7）: 89～109.

〔4〕孫慧敏，孫曉玲.中小企業競爭戰略的選擇.改革與戰略，2006:11～30.

〔5〕孫長征，許棟林.淺談中小企業的發展模式.中文期刊·專業文章，2009（5）：66～67.

〔6〕黃志剛，趙玉林.國外科技型中小企業發展模式比較分析.武漢理工大學學報，2007（9）.

F276.5

A

1673-260X（2014）01-0057-03

安徽省優秀青年人才基金項目（2012SQRW216）階段性成果