第三文化視閾下的跨文化管理研究
——以主題公園產業為例

余 超

(1.美國馬薩諸塞大學 管理學院，馬薩諸塞州 阿默斯特 01003；2.浙江旅游職業學院，浙江 杭州 311231)

一、引 言

美國公司往往認為自己擁有全世界頂尖的商學院、最優秀的經理人和最完善的商業運營模式和過程。[1]這一判斷使得他們在全球化發展中過于自信并堅持“美國化”，導致許多知名美國企業在全球化發展中并未取得理想中的成功。事實上，商業模式并不能簡單轉移。美國企業雖然善于轉移管理、營銷和組織結構，卻往往忽視了文化差異，這一問題在主題公園全球化進程中顯得尤為突出。美國品牌的主題公園總是試圖保持其文化靈魂——美國文化和公園的原始風格，因此部分主題公園在跨國經營和管理中簡單地把美國的一切都照搬到海外。

在美國，主題公園是一個相對成熟的產業。對于一個成熟的產業,有一個典型的跡象即是整合，通過整合后的美國主題公園目前主要由幾家規模較大的公司運營,他們是迪士尼、時代華納(六旗)、環球影城、安海斯—布希(海洋世界)和派拉蒙(國王娛樂)。這些大公司在游客人數和收入方面均占據市場重要份額。1955年建成的美國加州迪士尼樂園是世界上第一家現代意義上的主題公園。再投資是主題公園發展的關鍵因素，許多美國公園為尋找未來的市場,紛紛向海外擴張。 以迪士尼為主要代表的美國主題公園已向全球，主要是歐洲和亞洲發展，見表1。2009年11月23日中國國家發改委公布“上海迪士尼樂園項目通過核準”，上海迪士尼將是中國第二個、亞洲第三個、世界第六個迪士尼主題樂園，預計2015年年底建成。2010年3月18日，東南亞地區唯一的環球影城主題公園也在新加坡開門迎賓。

表1 全球各迪士尼樂園基本信息

這些主題公園行業的整體營銷策略比較相似,以迪士尼為例:迪士尼樂園將營銷重點放在向觀眾特別是向美國以外的國家和地區講故事,因為和美國人相比，外國人對于迪士尼經典故事的熱愛和了解程度是不夠的。所以迪士尼將營銷重點放在講故事、提高公眾認知度方面，最終形成旅客訪問公園的意愿。在美國，迪士尼有專門的迪士尼頻道，而在其他一些國家，他們與當地主流媒體簽署合同，開設與迪士尼相關的節目。此外,一家名為“迪士尼英語”的英語語言培訓機構已經在上海、北京等大中城市建立，該培訓中心由華特迪士尼公司直營，用迪士尼的方式教中國孩子學英語，使用的教學材料全部是迪士尼卡通、書籍和歌曲，雖然價格不菲，但很受年輕父母歡迎。類似的營銷活動還有環球影城，該主題公園的所有主題游樂設施和活動項目全部是根據環球電影公司所制作的電影中的場景來設計的。想象一下,如果游客不熟悉這些電影,那他在游覽過程中得到的愉悅感會是有限的，這也會直接影響到其訪問動機。因此, 講故事、提高公眾認知度、最終形成訪問公園的意愿是主題公園行業主要營銷策略。

同時，研究和事實表明，簡單模仿與復制的做法在主題公園產業并不適用，曾經的Euro Disney(歐洲迪士尼)和香港迪士尼度假區均從中汲取了經驗。本文將討論主題公園全球發展中的文化問題，重點闡述“第三文化”理論即相互學習、合作對話和建立共同經驗，它不是傳統的單一方向的簡單模仿。第三文化模式適用于主題公園的全球發展實踐，包括未來中國優秀主題公園向海外的發展。主題公園的經營者只有充分調研當地市場，了解當地居民的價值觀和思維方式，尊重文化差異，才有可能在更多的國家和地區取得成功。

二、文化的含義及第三文化的提出：以歐洲迪士尼樂園為例

(一)文化溝通

過去二三十年間涌現出大量的關于企業文化發展的組織溝通學。從文化出發，可以幫助我們更好地了解組織的社會系統功能差異。[2]隨著現代溝通技術的發展，國家間的地理距離正在縮小，同時市場正不斷由本地向全球范圍擴張。[3]許多美國的企業家認為地理距離是國際商務活動中的唯一鴻溝。[4]這一結論的直接影響是一旦通過溝通技術建立了橋梁，商業運營只需要按部就班即可。而Adler[5]指出，跨國業務必須為之做出更為復雜的努力。 因此，隨著政治、經濟和其他領域的跨文化交流的增多，以及各文化間溝通的日益頻繁，文化在溝通過程中的作用和影響已經日益成為研究學者的重要挑戰和責任。

(二)文化的含義

一些國外學者通過特性描述，對文化做出了定義和解釋。 根據Kluckhohn[6]的研究，文化包含一系列思維方式、感覺和反應，主要通過信號獲得和傳播，構成了人類團體獨特的成就。

Carey[7]在對文化的定義中強調，文化永遠不是單一方向的過程。 Casmire和 Asuncion-Lande[8]也指出文化是“互動的結果，而不僅僅是前輩創造的固定結果”。這些互動不但發生在人與人之間，團體和組織之間，更發生在文化與文化之間。在這個意義上，當個人、團體、組織和社會跨越了文化邊界，一個新的互動水平隨之也產生了。文化作為“生活的組織者”，在它所在的邊界內是強大的。[9]Kroeber 和Parsons[10]提出，文化與個人、團體之間的交流是緊密聯系的，它的作用是把態度轉化為行為。但是, 在全球化環境下，文化這一特殊功能阻礙了人類團體的相互理解，并為互動造成了一定的障礙。

(三)美國商業模式與歐洲迪士尼的沖突

雖然美國商業模式和戰略在本國社會文化體制下頗為有效，但一旦跨出國門卻并不容易得到復制。Cushman和King[11]曾經比較過一個美國組織和一個西歐組織之間的戰略差異，他們發現文化因素不但決定這兩個組織的行為，同時在不同的環境下成功的路徑也不盡相同。這就意味著，商業模式要從一個特定社會文化環境中遷移到另一個社會文化環境中是非常艱難的。

一些理論家已經對美國式科學管理和專制型管理方法提出質疑，但是總的來說這兩種模式在美國本土已經根深蒂固。 Deetz[12]指出美國商業模式的理性取代了傳統的做法和價值觀。美國商業模式中這一自以為可以轉化的功能，導致其在海外運營過程中的主導和頑固性，并在歐洲迪士尼最初幾年的建設和營運中得到了充分的體現。

1985年迪士尼高管就究竟在哪個國家建立歐洲第一家迪士尼樂園，先后與法國、西班牙以及英國政府進行談判。[13]事實上迪士尼制造的是一個被其投資銀行家稱為的在法國、西班牙和英國之間的“虛假競爭”[14]，因為很明顯，迪士尼其實早就計劃在法國巴黎附近建造樂園。作為談判籌碼，最吸引歐洲的是迪士尼的建成會創造大約三萬個工作崗位，同時迪士尼將從整體上提升法國的經濟發展。

在投入運營的第一年，歐洲迪士尼成為歐洲當時最受歡迎的旅游目的地，吸引了1 100萬游客。數據雖然還不錯，但與迪士尼總部所預期的1 200萬游客數量尚有差距，歐洲游客在迪士尼的消費以及逗留時間也低于迪士尼市場部專家的預測。[15]到了第一年年末，迪士尼公司實際每日虧損100萬美金，并且已經達到10億美金的赤字。[16]

歐洲迪士尼建立之初便經歷了嚴重虧損和歐洲輿論的批評，歐洲人對美國文化的排斥使其遭受了經濟和聲譽上的雙重打擊。為處理這一危機，美國專家團被緊急召集并派往法國。其中一名專家說：“我們最首要的難題是如何說服迪士尼 CEO Michael Eisner歐洲迪斯尼的確出了問題。因為此前Michael一直認為所有的問題都會迎刃而解。”作為危機處置辦法之一，歐洲迪士尼不得不在兩年后全部重組并更名為Disneyland Paris(巴黎迪士尼樂園)。[17]

(四)第三文化模式的提出

近年來，在全球文化和文化全球化的討論中，“第三文化”(the third culture)理論逐漸形成并引起關注，其主要原因是各文化在溝通過程中日益意識到過分強調“同化”的“全球化” 理論并不能充分說明當今全球化文化的復雜結構以及面臨的機遇和挑戰。[18]第三文化可以被定義為這樣一種過程：

第三文化是當不同文化和背景的個體在接觸過程中創造出來的一種全新的結構、組織、價值體系、標志性活動和行為模式，這種結果被所有參與發展的個體所接受并歡迎。

所謂第三文化模式，并不是把兩類文化的簡單相加，而是擁有自我特征的第三種文化。歐洲迪士尼的建設證明，其經歷了第三文化建立的過程。如今的巴黎迪士尼樂園就是一家融合了先前歐洲迪士尼、法國以及周邊歐洲國家文化的主題公園。Middleton[19]曾如此描述這一有趣的美法文化的交集：“當我置身(巴黎迪士尼)其中，第一件令人震撼的就是感覺自己并不是在法國，因為法國的任何地方都不會這般干凈。我不是在法國，不是在歐洲，也不覺得在美國。”而當美國游客訪問巴黎迪士尼樂園后則反映他們的體驗也與美國本土迪士尼不同。[20]此外，雖然迪士尼已經在日本成功開辟了兩家主題樂園，但每年仍有大批的日本游客專程前往美國加州和佛州的迪士尼游覽、就餐和購物。由此可見，文化敏感和第三文化是截然不同的。僅將海外的主題公園“去美國化”，增加歐洲或者亞洲元素的做法并不是萬能的。第三文化的建立涉及相互學習、合作對話以及建立共同經驗，見圖1，而不是簡單的同化和吸收。[21]

圖1 第三文化模式

由此可見，關于文化溝通和文化理論的研究，以及歐洲迪士尼的案例，均證實文化因素在跨國商業領域中扮演著重要的角色，主題公園經營者需要謹慎對待美國商業模式。

三、結 語

正如胡超[22]指出的，國際化的新型世界格局不再是文化的簡單對立，而是文化的協調互補；不再是文化價值的絕對判斷，而是文化價值的多元寬容。迪士尼在歐洲的主要缺憾就是以為美國商業模式在跨文化領域中能夠被順利轉移，結果卻導致了游客和員工兩方面的不滿意。在香港建立的迪士尼已然從歐洲迪士尼案例中汲取了經驗，譬如香港迪士尼開辟了更多的中國餐廳和演出(show)，以取代美國迪士尼樂園中的部分游樂設施和項目(rides)。人們期待在香港和未來的上海迪士尼能看到更和諧的美國文化與中國文化的融合。

第三文化模式需要兩種文化共同作用，并參與到對新文化價值構建的過程中去，這一模式不僅能應用到主題公園產業，也能為跨國公司和組織的全球化擴張提供借鑒。這樣一種第三文化可幫助參與者在新的國際環境中建立更加順暢的交流與互動。跨國企業和職業經理人在國際商務活動中所遇到的最大挑戰就是文化差異，而文化差異的根源就在于各文化的思維方式以及 價值觀念的不同。因此，全球化進程的最大阻礙源于本土文化對于人的思維的局限和禁錮。那么應如何建立跨越本土文化的思維方式呢？黃偉東[23]提出，首先以自己所在的文化為依據，用二元思維建立起核心價值觀，并由此制定行為準則；在此基礎上，運用相對思維有選擇地放棄一些本土文化里的準則和價值觀以適應不同的文化背景，最終達到更加有效的溝通和管理。

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