成功屬于昨天 思路決定未來
——訪中國水電七局有限公司總經理申茂夏

張 占 國， 陳 果， 卓 政 昌

中國電建集團面對波詭云譎的國際經濟形勢走過了2013年，如今，經過兩級總部整合的電建集團又走上了新的征程。2014年，面對挑戰與機遇，肩負責任與使命，企業如何改革發展？

在剛剛結束的中國水電七局兩會上，他們按照電建股份部署再度發力，提出2015年要實現200億目標，2014成為重壓之下的“決戰之年”。水電七局怎么布局？未來路怎么走？改革創新又有怎樣的新舉措？面對記者的提問，水電七局有限公司總經理申茂夏直面問題“反彈琵琶”。

記者：夏總，你作為總經理對國內外建筑市場有足夠的認識，那么，你能否談談過去一年，水電七局在高速發展中給你的啟示？

申茂夏：2013年公司主要經營指標創歷史新高，經營結構更加優化，從合同存量看，國內水利水電業務占比33%，基礎設施業務占比26%，國際業務占比39%，可以說是“三分天下”。

但是，水電七局的快速發展也帶來不少問題亟待解決。例如，企業核心競爭力不強，人才的數量和結構同企業的轉型發展不匹配，國際業務資源整合能力不強，項目管理的科學性嚴謹性不夠，以及領導干部的創新意識不強，能力不足等等。

成功屬于昨天，思路決定未來。2013年的成績為七局下一步的發展奠定了基礎；放眼未來，仍需要我們團結一致解決好這些問題。只要我們堅持轉型升級的發展戰略，更均衡地布局結構，我相信七局會進入一個持續發展期。

記者：結合集團工作部署，水電七局今年的總體思路是什么？

申茂夏：范集湘董事長在集團工作會上明確指出，2014年是集團公司實現兩級總部整合、深化改革發展的關鍵一年?！胺€中求好、好中求進、順勢勇為”是集團發展的總基調。我們在研究和分析后，提出我們的工作總體思路，那就是：以市場需求為導向，以科學發展為主題，進一步深化改革創新，優化調整結構，加快轉型升級，提升質量效益，確保完成全年各項目標任務，加快推進建設質量效益型一流綜合建造企業的進程。

記者：你在報告中提出今年是水電七局實現200億企業目標的決戰之年，你認為主要壓力和挑戰是什么？

申茂夏： 2014，我們要面對國內建筑市場產能總體過剩，競爭不斷加劇，經濟運行存在較大下行壓力的挑戰。要面對國際建筑市場需求不足，國際市場開拓和項目履約經營難度增大的形勢和實現企業發展200億階段性目標的壓力。所以說，是壓力與挑戰并存。

歷史的接力棒交給了本屆班子，我們背負著七局13000余名職工的夢想。通過歷屆七局領導的不懈努力，才有了今天七局的快速發展，才有了七局的20億，50億，100億……現在七局要發展，而我們的大土木戰略、國際業務優先戰略也正好順應了這種成長的需要和發展的趨勢，企業在這樣的基礎上發展壯大成了必然，這是市場的規律。所以說，決戰200億是階段發展的一個過程。面對這樣的形勢的挑戰和使命的壓力，每一個七局人都責無旁貸。

記者：針對今年發展思路，你能否透露公司有哪些具體舉措？

申茂夏：既然是“決戰”，就要拿出十二分的精氣神。我們戰略方向在五個方面展開。

首先，必須堅持優化結構調整。要建立以承包類核心業務為主體，以國內基礎設施業務、國際業務為重點，以創新商業模式、完善和延伸產業鏈為突破點的業務新結構。完善現有業務板塊的基礎上，新增加房屋建筑業務。修改為“三大主業”、“六大業務板塊”協調發展。加快轉變發展方式。實現發展方式由數量規模型向質量效益型轉變，包括發展模式、組織方式和資源配置方式的轉變。推動商業模式創新。提高資產運營能力和投融資能力，集成、整合業務能力和資源，由施工生產經營型向施工總承包、項目總承包、施工投資聯動轉變，構建新型業務和經營形態。

第二，要強化市場營銷。始終堅持市場導向原則，尊重經濟規律和企業發展規律，把強力營銷拿訂單、強化履約創效益作為企業生存發展的生命線。鞏固“三位一體”的市場營銷體系建設，鼓勵分局以履約優勢帶動市場營銷。同時，通過創新激勵機制，將營銷成果和營銷團隊的薪酬緊密地掛鉤，使激勵政策更強更有力。

第三，深化優化國際業務優先發展。國際業務是電建集團戰略引領的一項重大任務，是公司發展的關鍵力量。要堅定不移地深化優化國際業務優先發展戰略，優化市場布局，擴大經營規模，提升質量效益，真正把國際業務培育成公司持續發展的新增長極。

第四，加強管理創新。首先是完善管理制度的頂層設計，強化公司治理體系建設，其次是要加強財務資金資產管理和全面風險管理，第三是要強化項目管理，提升發展質量和效益。重點是創新項目管理模式，構建精簡高效、扁平化、輕資產型的項目管理模式。加強項目實施前的經營策劃、履約中的優化糾偏、竣工后的審計、評價并嚴格獎懲。做好項目精細化管理，特別是要加強分包管理。

第五，深化內部改革創新。改革創新是我們最大的紅利，是企業內生的可持續發展動力。公司要成立改革領導小組，全面統籌公司的改革發展，制定公司內部改革總體規劃。要緊緊圍繞企業發展戰略和經營體制機制，深化改革，激發活力，釋放紅利。要繼續深化勞動用工、人事和薪酬體系改革。

記者：集團提出“國際優先”戰略，今年七局國際業務如何拓展和增效？

申茂夏：七局的國際業務近幾年來在“低谷徘徊”，去年，我們國際業務的市場營銷大幅增長，其成長性優勢已經逐步顯現，并具備了大發展的態勢。

今年，加強國際業務管控和經營是重中之重。要做好國際業務管控模式頂層設計，對戰略措施、制度建設、發展計劃、市場規劃、資源整合、品牌管理、業績考核等環節進行再造。

要堅決扼制國際項目虧損。不換思想就換人，沒有作為就退位。國際業務想要盈利，本土化是關鍵。我們在建國際項目本土化率不高，提升改變這一現狀勢在必行。

團隊支持是必要的一環。海外優先的一個重要內涵就是集中公司優勢資源為國際項目經營提供支持，實施海外工程不能把擔子全交給項目班子。為此，要建立公司的技術、管理、資金優勢資源，服務于國際業務的聯動機制。要以公司的專業技術、經營管理和財務資金的專業團隊，支持國際項目的管理。

記者：你提出“積極探索和培育業務板塊優勢單位模擬法人運營或建立法人運營體系”，是出于什么考慮？

申茂夏：這是基于公司發展實際和國企改革方向的判斷。實際上，法人治理一直是國企改革的重要內容。水電七局在改革中完成了公司制建立，現在改革要向縱深發展，建立分局一級的法人治理，我考慮這也是一個方向。

從必要性來看，集團化運作對公司市場影響力，對完善資源配置、內部價值鏈和產業鏈都具有積極意義。同時，按照企業邊界理論，集團化在內部的成本節約上也具有較大優勢。從外部看，中鐵二局的集團化發展就很有成效，值得借鑒。

從客觀上看，我們的分局發展態勢不錯，也具備了一定實力，有自己經營相對成熟市場區域和資源。今年將著力推動分局“專業+綜合”發展模式升級，“專業”從偏重國內水利水電專業技術擴展到以業務板塊為細分基礎的市場領域，實現分局發展的“1+1+X”發展模式。通過更加清晰的戰略定位，更加有效的資源整合，做大做強分局，使其逐步成為市場營銷和項目經營的主體。這是現階段模擬法人的重要一步。

記者：你對企業存在問題分析非常透徹，其中“倒逼機制”的提出，是否意味著對一些問題解決的強勢態度？

申茂夏：“倒逼機制”是銀行業詞匯，把它拿來用來說明項目經營在某些指標上的硬性要求。

今年的工作會上，在講到國際業務經營管理時，提到要“建立勞動生產率指標、投入產出比的倒逼機制”和“實施項目生產效率和項目管理費倒逼機制”。這些都是在完善考核指標體系，創新考核機制，目的是為了提高我們項目的管理水平。

一個好的考核指標要能體現價值引領作用，一方面要突出經營收入、利潤、上交費用等關鍵指標，設立勞動生產率、經濟增加值和自主營銷額等正向激勵指標；一方面要設立應收賬款和未完施工等倒逼指標和安全、黨風廉政建設的紅線指標。只有使考核指標體系設置更加科學和完整，才能真正發揮考核的價值引領作用，從而提高項目的管理水平，經營成效。

記者：你對企業的發展充滿信心，能講講這信心的來源嗎？

申茂夏：從時代發展看，隨著市場經濟地位的加強和市場意識的深入，企業必將在新一輪的改革中受益。從國家的現代化進程來看，今后的一段時期，還將是城鎮化和城市基礎設施建設的高速期。放眼全球，發達國家基礎設施的更新換代和發展中國家的現代化建設，都給我們提供了機遇。從集團內部看，電建集團兩級總部整合，縮短了管理鏈條，整合了內部資源，對二級單位的引領管理更加高效直接。從七局的發展看，管理創效，市場開拓，項目經營，人才管理，科技創新等各項工作都處于一個向上的態勢，只要我們繼續團結一致，砥礪奮發，繼續保持這種昂揚的精神狀態，企業就一定能夠更好更快發展。