團隊不行，都是老板您的錯(上)

馮晨暉

（北京成達睿信企業管理顧問有限公司，北京 海淀 100081）

團隊不行，都是老板您的錯(上)

馮晨暉

（北京成達睿信企業管理顧問有限公司，北京 海淀 100081）

《團隊不行，都是老板您的錯》，從不同方面，系統分析老板在企業高管團隊建設過程中的責任。本期刊登（上）。第一大錯，只有下屬沒有團隊。第二大錯，高管團隊同企異夢。第三大錯，成長緩慢能力不夠。

管理；高管；團隊建設

1 引子

最近幾年，混凝土行業企業面臨的形勢很嚴峻，水泥及老牌建筑企業并購重組混凝土企業勢頭強勁。對于不想被并購，不想被邊緣化的混凝土企業來講，出路無非三條：第一，強化融資能力，管理好現金流，加強回款管理；第二，提升公司的精細化管理水平，打造公司的核心競爭力；第三，在資本的幫助下適時進行產業鏈上下游布局，提升產業鏈競爭力。

有一個因素，需要被特別提出來，那就是人，特別是企業的高管團隊。高管團隊成員是公司里最重要的一群人，他們決定著企業的方向，決定著企業的資源分配，決定著企業的各種體制機制，他們幾乎決定了企業的一切。

這個團隊怎么樣，對企業來講至關重要。

對老板來講，得團隊者得天下！

為數不少的老板，或多或少都認為自己的團隊很難達到讓自己滿意的程度，因而覺得很苦惱；他們不約而同希望專家能夠打造一支高效的、有戰斗力的團隊，改造他們的團隊成員。

改造誰？改造團隊成員？你確定嗎？確定！因為他們的確是那么想的，也是那么說的。

問題是，只改造高管團隊的其他成員，會有多大的作用啊？

老板如果不自新，不進步，只改造團隊成員，團隊的問題能夠解決掉嗎？

答案顯然是否定的。

團隊不行，都是老板您的錯！

2 第一大錯，只有下屬沒有團隊

中國為數眾多的老板，在創業初期都是一股獨大，甚至是百分百股份的。企業運作在相當長一段時間的成功，依賴于老板的決定和魄力，以及老板和政府客戶的關系。這種初期階段的成功，會強化很多老板的自信心，形成老板高高在上的情形。

大馬拉小車，會成為這個階段企業的真實寫照。一人決策、下屬執行，幾乎所有的初創企業都經歷過這樣的情形。

這個階段的成功，以及逐漸得到強化的老板的自信心，會讓他真的以為企業管理只有兩件事——決策和執行。老板負責決策，下屬負責執行。沒有借口、百分百服從、百分百執行，一段時間內風靡業界，這些老板太喜歡這種一言九鼎的感覺，企業里面所有的人眼睛都往上面看，盯著老板，看老板的臉色。

但是，隨著環境的變化這種情況已經難以為繼；可是如果老板自己意識不到這種變化對老板角色帶來的挑戰，公司管理就會出問題，管理團隊的成員就會產生不滿，離職就不可避免地發生了。

環境會發生什么變化呢？

分外部和內部兩個方面來看。

外部環境最大的變化，一是外部環境瞬息萬變、速度太快。快到我們不敢以年為單位來檢討公司的戰略，而必須隨時研究戰略環境以便隨時判斷和進行決策；二是環境變化對企業的影響太過復雜，因素太多，很多因素我們根本就不熟悉，老板一個人已經無法簡單完成戰略的決策，而需要有高管團隊甚至外部專家的參與和貢獻智慧。比如，誰能夠馬上就說清楚，移動互聯網的發展會對我們水泥混凝土企業帶來什么樣的影響？我們又應該如何應對？

內部環境最大的變化，一來是因為組織規模在迅速擴張，管理的負責程度也在加大，復雜的管理要求企業需要有多個層級的決策中心，來對不同區域、不同重量級的事情做出快速決策。這樣的情景老板一個人肯定顧不過來，但更可悲的是，原來團隊的絕大多數干部，已經習慣了被動執行，而不懂得如何去決策，他們沒有思考的習慣。

內部環境最大的變化，二來是因為管理團隊的成員在逐漸走向成熟，隨著年齡的增長和視野的開闊，他們可能就不會僅僅滿足于被動地服從和執行，因為這會讓他們感覺沒有職業的成就，他們也希望有機會自己說了算；他們可能會不甘被一言九鼎的老板繼續肆意蹂躪或責罵，因為他們也渴望被理解、被尊重、被欣賞、被認可；他們可能不再甘于拿著固定的薪水，因為人才市場的競爭會讓他們明白，真正的人才一定是可以被當作人力資本得到尊重的，而且“此處不留爺、自有留爺處”。

比如，混凝土業內一個非常注重執行，企業業績也很棒的一個集團性企業，半年之內，相繼有六位區域公司副總職位以上人員選擇主動離職，因為，外面給開的條件太有誘惑力了，有名有份、有權有利，關鍵是他們也有值得起那些待遇的實力！

如果把大家當作下屬，老板的所有考慮問題的出發點都是你自己，是企業，是法人意志，你對待大家的方式，更多是居高臨下。

如果把大家當作團隊，那老板考慮問題的出發點就可能要發生變化，你需要把他們當作伙伴，你需要考慮他們的關切，尊重他們的需求；你對待大家的方式，更多的應該是平等相待。

內外部環境都在變，可老板如果還堅守著“決策+執行”的簡單思維模式，而對環境的變化和核心人才的需求關切不夠，你的企業當然要出問題。

老板，您的內心，不可以沒有團隊。

3 第二大錯，高管團隊同企異夢

最近一兩年以來，“中國夢”的概念非常熱，這也激發了每個人對美好未來的向往，每個人都在做著自己的“中國夢”。但是在企業內部，特別在高管團隊內部，最怕的就是大家“各做各的夢”，都和大股東做著“不同的夢”。

高管團隊如果做著“不同的夢”，那企業的方向在哪里？我們靠什么凝聚高管團隊的人心？我們根據什么來分配我們的資源、確定我們的體制機制？一切都是問題。

有的老板說，老師，沒有你說的那么邪乎，在我的公司里，他們敢？誰敢我就干掉誰！在這里，他們只能和我做同樣的夢！

這個話說的好霸氣！問題是，你確定他們真的跟你想的一樣嗎？你確定你真能用你的思想統一他們的內心嗎？你的那份自信心從哪里來的？憑什么自信心那么強？因為我們在咨詢和培訓實踐中認識到，隨著管理團隊成員的成熟，公司戰略或者公司愿景早都過了“一人拍板，全體盲從”的階段了。

解決這個問題就兩步：第一步，了解清楚他們內心的真實想法，搞清楚每個人到底都在做著什么樣的夢；第二步，讓高管團隊成員，一起參與到“做共同的夢”這一過程中來。第一步是第二步的前提；兩步缺一不可。第一步，充分發揚民主；第二步，先民主、后集中，少數服從多數！

這里有一個基本的假設，每個人的選擇都無所謂對與錯，都是內心的真實寫照，不容批判，值得尊重。

了解清楚每個人自己內心真實想法的過程，其實是一個深入了解每個高管團隊成員價值觀的過程，因為價值觀決定了他的選擇。中國人講“道不同不相為謀”，其實很大程度上說的是價值觀是否相同，而不是我們選擇的道路是否相同。了解清楚了價值觀，你就能夠從深層次把握一個高管做出某種選擇的理由；找到了關鍵點，就是在為第二步統一思想打基礎。讓大家參與到戰略決策的過程中來，本身就是對高管團隊成員的一個人格上的尊重，會讓他覺得被重視，內心獲得滿足。更重要的是，讓大家充分表達意見，兼聽則明可以幫助老板更好地做出判斷，因為一個人的判斷難免會出偏頗。

好就好在，戰略決策不是一個簡單的根據喜好來做決策的過程，戰略決策可以有章可循，那就有道理好講。在討論分析的過程中，每個人都把自己選擇背后的因素講出來，大家就有了討論的基礎。而真理，會越辯越明；共識，就容易在討論中形成。共識一旦形成，“共同的夢”就有了！“共同的夢”有了，可喜可賀！

新的問題來了，“這個夢能不能堅持下去”？這里有一個問題不容回避，那就是，“這個夢和我有什么關系？”

多年前，我在一家企業做總經理助理的時候，老板也經常在會議上，和管理團隊分享她對企業未來的暢想，和大家分享企業在業界所獲得的榮譽，企業的業績實現了如何如何的成長，市場排名如何如何提升等等，但是每次老板講的唾沫星子亂飛的時候，大家更多是禮貌性地給一些掌聲。因為大家都認為，“公司是挺好，也會越來越好，但是和我有一毛錢的關系嗎？”

在那時候，大家已經“五年沒有漲過薪水了”！而且，“老板過年從來不發獎金，不發紅包”！老板，如果您沒有能力為大家描繪一個發自內心認同的共同愿景，沒有能力或方法讓高管團隊成員一起做一個“共同的夢”，您說，這是誰的錯？

老板，您的內心，不可以沒有團隊。

4 第三大錯，成長緩慢能力不夠

曾經有這樣一個故事，說一個員工有一天去找公司的老板說：“我在公司里工作了十年，我有十年的工作經驗，你要給我漲工資”。老板說：“你一個經驗用了十年，還好意思來找我漲工資？”

這個故事雖然很簡單，但是它描述了一種情況，員工可以在公司里“一個經驗用了十年”。如果這個故事描述的是一個普通基層員工，問題似乎嚴重程度還不足夠。可是，如果這個故事描述的是一個管理者，問題似乎就嚴重得多。

如果這樣的情況，在一個組織的管理者中普遍存在，那情況是不是要更嚴重？一個員工、一個管理者如果發生“一個經驗用了十年”這樣的情況，可能原因主要在員工身上。一批管理者、特別是如果高管普遍存在類似情況，那企業老板就需要檢討了。

4.1 需要檢討老板自身的成就動機是不是足夠？

應該說，中國混凝土行業里不少于 80% 的老板，更多是用一種掙錢的動機來運作一個企業，其本身并沒有長遠的企業發展規劃。這樣的老板里，相當一部分人是小富即安的，企業只要每年能維持一定規模的方量，有比較穩定的盈利，老板自己的感覺是很棒的。

在一個老板追求小富即安的企業里，有事業追求、愿意學習成長的員工，往往因為更早地看到了自己職業發展未來面臨的天花板，更容易選擇主動離開。所以，這樣的企業如果在一定規模上維持了一段時間，留下來的員工（包括管理者），可能或多或少都存在小富即安的狀況。當然這個企業里“一個經驗用來十年”的現象就比較普遍。

這樣的情況，在老板繼續沒有追求的時候，是不會覺得情況嚴峻的；當老板自身開始醒悟，內心的成就動機和事業夢想被重新點燃以后，這個因素也隨之解除。

4.2 需要檢討老板對管理團隊的要求是不是太低。

從統計學意義上來講，一個企業，在從來沒有面臨激烈的競爭壓力、盈利狀況和現金流狀況還不錯的情況下，是沒有多少壓力來進行內部創新的；同理，一個高管，在從來沒有面臨嚴峻的內部壓力的時候，也是很難主動去學習提升的。在優秀的企業里，學習提升是每個員工的一個習慣；在不優秀的企業里，不學習不提升同樣是一種習慣。

筆者曾經工作的一個企業，內部曾經流傳兩句話：“以客戶價值的名義，逼迫客戶消費”；“以職業發展的名義，逼迫員工成長”。這兩句話背后有一句沒有講，就是“以企業發展的名義，逼迫客戶消費，逼迫員工成長”。

各位，“逼迫”兩個字可能聽起來不太舒服，可是仔細一想，這又有什么錯呢？畢竟如果這樣的情況得以實現，企業可以獲得長足發展，股東可以獲得足夠收益，客戶可以感受到充分的客戶價值，員工可以實現絕對成長，這不是皆大歡喜嗎？

那么，可不可以不逼迫員工成長？

在過去多年外部需求總量維持高速增長的年代里，企業不需要面臨過度激烈的競爭，依靠粗放式管理就可以獲得比較好的收益；在這樣的年代里，你可以不用逼迫員工成長。可惜的是，這種好日子到頭了。如果你不逼迫員工成長，那你的企業可能要首先面臨被淘汰。所以，逼迫員工成長，會成為一種必然的選擇。

那么，企業應該如何逼迫員工成長呢？最主要的抓手，可能就是自上而下的 KPI 績效管理機制。

內部自上而下的 KPI 績效管理機制如果可以得到科學實施，會激發管理者的潛能，同時激發管理者自我學習和自我提升的主觀能動性。富有一定挑戰性的目標，會打破員工的安逸，因為 “跳一跳夠得著”，要求你首先要動起來，跳起來。

在 KPI 績效管理機制中，如果你跳不起來，或者跳的不足夠高，那你就要懂得去主動強身健體，去調動自身的潛能和主管能動性；如果你努力跳還是無法實現，那么少則你的經濟利益受損失，多則你的位置不保。而無論經濟利益受到威脅，或者權力地位受到威脅，都會對管理者形成一定程度的沖擊。

一般在民營企業里，如果績效目標沒有達成，企業應用更多的是績效獎金等經濟利益的手段；但是在不少國有背景的混凝土企業里，績效獎金可能不會少多少，但是權力地位可能會被撼動。從某種程度上來講，直接去威脅管理者的權力地位，這種壓力可能會更大。

無論在民營企業還是國有背景的企業，從維護自身經濟利益和權力地位的角度來考慮，管理者都應該會調動自身潛能去學習提升，去碰撞智慧，去窮盡各種辦法，以便那樣的威脅不要發生；而企業要的根本不是對管理者的經濟利益和權力地位的威脅，要的就是管理者全力以赴達成結果，只要你動了起來，去努力跳，去全力以赴，企業的壓力機制就起到作用了。

除了績效管理機制以外，當然企業也可以輔以別的手段，比如后備人才的培養機制等。后備人才的規模培養和快速成長，從某種程度上對管理團隊成員也會構成足夠的壓力，畢竟長江后浪推前浪，如果自己不足夠努力，后來者可能居上而取而代之。

4.3 需要檢討老板對管理團隊的培養夠不夠。

毫無疑問，在絕大多數管理粗放的企業里，這種缺乏培訓培養是比較普遍的。好在越來越多的老板已經開始意識到這個問題的嚴肅性。

筆者的一位長期客戶、某國內十強混凝土企業的老板曾經在一次公開活動中表態“員工是企業最核心的資產，一個不培養員工的企業就是在對員工犯罪”。應該講，這種認識是有很深的高度的。但這樣的認識還是不足夠，要真正解決這個問題，企業必須匹配足夠的資源和預算，來幫助團隊成長，而且老板要親自學習，率先垂范。老板不能拿出預算和時間，口頭上再重要都沒有用的。

要解決團隊培養這個問題，老板們首先要檢討的是自身的主動學習是不是足夠，畢竟自身不學習企業的天花板就會很低，老板就會阻礙企業的發展。

幸運的是，現在有不少老板，每年都會花費較多的時間去學習，參加各種 MBA、EMBA 培訓班和教練班等等。但是這又帶來了一系列問題。在企業內部廣泛流傳一句話“天不怕、地不怕、就怕老板讀北大”。這倒不是北大有什么問題，而是老板自己成長很快，但是團隊成員學習不足夠，結果導致老板和團隊漸行漸遠，距離越拉越大，老板看團隊越來越不順眼。

要解決團隊培養這個問題，老板們除了重視自身的學習以外，其次要重視的是和高管團隊成員集體學習。

這種集體學習，在有效地幫助大家打開管理視野的同時，會幫助團隊統一管理的語言，會讓上下管理思想一致，會避免“火車頭和車身嚴重脫節”，會避免老板一天一個主意瞎折騰、而高管們一知半解被動應付可又無可奈何的情況。

要解決團隊培養這個問題，老板們第三要重視的是針對性的、專業性的學習。

現在商學院也好，管理咨詢培訓機構也好，數量眾多、魚龍混雜，很多時候企業花費了大量時間和預算來組織團隊學習，但是往往因為培訓機構的針對性不足夠，專業性有差距，而導致培訓的效果大打折扣。比如說，有不少企業邀請培訓公司來主講營銷管理的課程，但是專業老師舉例更多的是安利如何銷售，保險如何銷售等等，員工聽得也很興奮，但是下課后還是不知道該如何解決混凝土企業的營銷管理問題。為此我們需要一家機構可以專門性解決我們混凝土企業的各類管理問題。

［通訊地址］北京市海淀區中關村南大街 3 號海淀科技大廈 7層 (100081)

馮晨暉，北京成達睿信企業管理顧問有限公司總經理，主要從事水泥及混凝土行業的管理咨詢與培訓工作。