抓住市場進入深水區的機會

王炳泉

抓住市場進入深水區的機會

王炳泉

隨著市場粗放化增長階段和渠道跑馬圈地擴張的漸趨尾聲，市場開始步入深水區。行業新一輪調整和升級即將啟幕，提示我們需要轉變過往的分析思維。

國內車市粗放化增長的階段正在逐漸完結

一方面，市場一邊倒的時代即將結束。新車型上市啞炮、新店開業慘淡無法延續而關門的現象越來越頻見，并已成為普遍性的風險。在錢荒、債壓夾擊下，地方政府也開始力不從心和逐漸抽身，日子難過的車企開始增多，退市整合也不再是空話。憑借著各級政府采購的力挺以及母公司主導的技術輸血，一汽奔騰、北汽紳寶、上汽榮威、廣汽傳琪等集團自主品牌開始迅速崛起，初步具備了和合資品牌、傳統自主品牌三分天下的實力。同時在全球大國間政經格局“可沖突而無法對決”的制衡下，中日雙方對于動武彼此都有顧忌，由此“政冷經熱”將會是未來兩國間長期延續的基調，而隨著2013年下半年日系新車型的密集投放市場，日系車的弱勢也在出現逆轉。上述兩重攔阻下，一向在市場表現上處于領跑的歐美合資品牌，將面臨更多打擂者的挑戰。

另一方面，傳統靠規模擴張的模式也正在遭遇天花板。首先，再擴張已無本錢，無論是整車廠還是經銷商集團，擴張都已經達到極限，盈利和舉債的錯位使得資產負債率已經達到上限，這一點在最近一些自主品牌的基地建設爛尾上表現得尤為突出。其次，低值項目的廣泛存在，使得擴張的邊際收益越來越低。大批不上量車型、盈虧溫飽型網點沉積的巨額前期成本，進一步惡化了“廣種薄收”商業模式的可延續性。最后，收益與體量倒掛開始凸顯，擴張開始從正效應蛻化成負效應。從2013年上半年各大上市車企的半年報來看，“有規模、缺利潤”已然成為前一輪快速擴張企業的魔咒，在市場本身缺乏優質資產時，規模競爭路線不可避免地泥沙俱下，而當掃進來較多的負能量資產時，“大而不強”在利潤率更高、手握更充裕現金流的“小而強”和“中而不弱”面前，規模的優勢就變為資產質量的劣勢了。

跑馬圈地的渠道擴張也漸趨尾聲

一方面，絕大部分主流品牌的網點擴張和滲透已經度過“補鈣期”，多數主流品牌的網點總數突破400家大關，更有多個品牌的一級網點數量已經跨過600家大關。“4S店荒”在國內已經很少見，在絕大部分四五線城市都已有較為密集的網點，以云南蒙自為例，作為滇中的一個縣級市，人口不到42萬，目前已有4S店18家，囊括寶馬、廣汽本田、東風本田、一汽豐田、廣汽豐田、長安福特、東風日產、長城、長安、力帆等眾多品牌。與此同時，優質經銷商集團資源和經營人員儲備以及商圈地段資源在本輪渠道擴張中已經基本被稀釋透支殆盡。

另一方面，大批集中入市的新網點的經營開始成為一件不輕松的任務。首先是新開業網點的盈利難度增加。新店初期，售后規模小、收入少，而隨著國內汽車銷售價格的幾輪競爭性的整體下調，新車銷售反哺的難度加大，燒錢周期明顯延長。其次是投資回收年限延長。由于網點密度的加大以及所屬區域市場級別的進一步下推，新店營收規模較早期設立的網點而言明顯縮小，加之毛利率的下降，新設立店的投資回收年限普遍被推高到5～7年以上。最后是用工荒蔓延到汽車行業。尤為明顯地體現在售后維修，由于技術含量高、環節繁雜涉及眾多分工，人不滿崗或新兵上陣成為新網點的常態。

如何才能擺脫羈絆，涉水上岸

一方面，要建立面向靈活業態的經銷商網絡發展機制。由于更高的維持成本，非集團型4S店逐步消亡，將是難以改變的趨勢，特別是在發達區域市場的一二線城市，將尤為迅速地實現。當市場上只剩下隸屬于經銷商集團的4S店時，界定好定位為“綜合消費類”的區域型經銷商集團和定位為“汽車生活專家”的全國型經銷商集團的各自角色，是實現經銷商網絡長期穩定發展的必由之路。因為綜合消費型經銷商集團僅在某一區域發展，但卻橫跨汽車、商業地產、房產開發、旅游、酒店運營、物流甚至移民咨詢等眾多行業，以滿足車主的所有生活消費需求為商業價值起點。而全國發展型經銷商集團，則側重全國布局，但一般不涉足多個行業，以滿足車主在車輛消費上的全系列品牌、全系列車型需求為商業價值起點。同時，由于市場的沖擊以及內生的變革力量，“1+N”將是必然的發展潮流，即以4S店為中心的一拖幾的組合式汽車經銷服務商戶群，將是實現4S店功能不足和過剩的有益出路。

另一方面，要建立面向實效管理的經銷商網絡運營機制，實現銷售管理任務化，售后管理要素化。即在銷售端，聚焦銷量提升和客戶體驗改善，以任務管理為導向的銷售管理，涵蓋集客管理、產品話術管理、說服技巧管理和接待流程管理四個模塊；在售后端，聚焦維修質量和回廠意愿保持，以技術管理為導向的售后管理，涵蓋資源準備、技術解決和現場管理三個模塊。

〔作者單位:新華信國際信息咨詢（北京）有限公司〕