新時期企業員工特征及管理辦法

◇馬志

一、當前企業員工呈現的新特征

（一）用工形式多元化

國有企業，原來用工形式非常單一，員工只有一種身份，即國有企業的正式工。這些年來，隨著企業經營管理體制改革的不斷深入，員工身份也逐步呈現出復雜化和多元化的發展趨勢，除正式工外，還有勞務工，甚至還有季節工或鐘點工。而且正式工在員工隊伍中所占的比例越來越小，成了員工隊伍中的“少數派”，而勞務工的比例則越來越大，在員工隊伍中占有絕對的數量優勢。

（二）員工隊伍年輕化

國有企業，原來員工流動性很小。員工進入企業后一般情況下都會干到退休，所以年齡普遍偏大。近年來，隨著用工制度的改革，一部分員工以協解等形式退出員工隊伍，同時又有大批年輕員工通過各種用工形式進入企業，大大改變了員工隊伍的年齡結構。35歲以下的青年員工占了40～60%的比例，35～45歲的中年員工保持一定的比例并一般已成為企業經營管理的中堅力量。

（三）知識結構學歷化

由于歷史和現實等方面的原因，公司的員工文化程度原來普遍較低，在20世紀90年代以前正規院校大學畢業生寥若晨星，基層許多員工僅僅是初中、小學文化程度，個別員工甚至是文盲，很少有人取得專業技術職稱或業務技能等級。20世紀90年代以后，隨著大批年輕員工特別是大量大專院校畢業生進入企業，不少在職員工通過成人教育等途徑取得大專以上學歷，再加上原來文化程度較低的員工通過退休、協解等形式退出企業，員工隊伍的知識結構也發生了質的變化。企業管理人員普遍具有大專以上學歷，許多人還取得了相應崗位的各級專業技術職稱，普遍實現了持證上崗。基層員工也普遍具有高中以上文化程度，許多員工還具有大專甚至本科學歷，大多數員工取得了中級工以上業務技能鑒定證書。

二、當前員工隊伍存在的問題和不足

（一）對企業的忠誠度和歸屬感參差不齊

從當前員工隊伍的構成看，正式工雖然人數最少，但素質最高，一般占據著企業的核心崗位，絕大部分是企業的各級領導干部和經營管理人員。他們的工作最穩定，各種福利待遇最有保障，所以對企業的忠誠度和歸屬感最強，隊伍也最穩定。但因為他們的工作和待遇最有保障，少數人缺乏壓力感和危機感，易形成惰性心理，工作上缺乏積極性和創造性。勞務工在企業中系派遣工性質，他們一般在企業工作時間較長，是各個方面的業務技術骨干，不少人還走上了片區經理、基層主管等領導崗位，工作和收入相對穩定，并享有“五金”等社會保障待遇，所以他們對企業忠誠度和歸屬感較強，隊伍也相對穩定。但他們中有些人感到自己在企業工作多年甚至幾十年，地位和待遇卻不如同齡甚至年輕的正式工，心中時有不平之氣。而他們大多又有在企業多年工作的豐富經驗，是系統外企業獵取的重點對象，一旦遇到較好的機會和崗位，他們就會“跳槽”另謀高就。臨時工在企業中是一個與勞務工不相上下甚至更大的群體。他們大多工作在基層一線，工作最苦最累，但收入最低，絕大多數可能還沒有“三金”等社會保障待遇，所以他們大多抱有“臨時”思想，對企業的忠誠度和歸屬感最低，流動性最大，隊伍也最不穩定。

（二）“三支人才隊伍”建設發展不平衡

在人力資源開發上要加快建設三支隊伍，即建設一支能夠適應國際經營和市場經濟要求的經營管理人才隊伍，建設一支具有較高知識水平和創新能力的專業技術人才隊伍，建設一支具有豐富實際經驗和一技之長的技工人才隊伍。這也是企業員工隊伍建設的總體目標。可現實情況是，三支人才隊伍發展不平衡。在經營管理人才隊伍的建設上投入最大，這支隊伍也是三支隊伍中最強的一支，但專業技術人才隊伍建設，一方面由于評聘機制不健全，沒有實現制度化、常規化，另一方面在許多職能部門崗位的設置上，技術崗位特別是高級技術主管的設置常常付諸闕如，即使有設置，也常常是責、權、利不夠明確和具體，使專業技術人才隊伍的建設嚴重滯后，專業技術人才的作用也未能得到充分發揮。而在操作技工人才隊伍建設上，雖然各操作崗的員工基本實現了持證上崗，大部分員工也通過職業技能鑒定取得了中級工技術等級證書，少數人甚至取得了高級工等級證書，但由于職業技能鑒定沒有實現長期化、規范化，許多技術熟練、技能較高的員工，其職業技能等級不能得到及時的調整和晉升，再加上員工取得技術等級證書后，有關待遇不能得到有效而及時的落實，員工進行職業技能鑒定的主觀愿望也不是很強烈，也在一定程度上影響了技工人才隊伍的建設。

（三）員工退出機制相對缺乏

企業經營管理體制改革后，無論是企業經營管理人員包括各級領導干部，還是一線操作工崗位，其工作要求都很高，工作量也很大。但人們無論從事什么工作，其黃金年齡段一般都不超過55歲。超過這個年齡段，一般在精力、體力以及認知能力、反應能力上就會逐步減退。而企業執行的是國家正常的離退休制度，這樣一來，在員工隊伍相對穩定的同時，帶來的問題之一就是員工退休之前的退出機制相對缺乏，員工隊伍流動性較小。由于沒有建立正常的退出機制，以正式工為主體的管理人員隊伍特別是各級領導干部，盡管不少人年過55歲，知識結構老化，創新能力和工作效率大不如前，難以適應專業化、精細化管理的要求，工作很吃力，但仍然不能或不愿退下來，占著編制和崗位，年輕干部也很難有機會頂上去。

三、新時期加強員工隊伍建設的方法和對策

（一）加強三支隊伍建設，實現人才梯次配置

在員工隊伍建設上，特別是在“三支隊伍”建設方面，要吸取過去重經營管理人才、輕專業技術和技工人才隊伍建設的教訓，在繼續抓好經營管理人才隊伍建設的同時，花大力氣搞好專業技術人才和技工人才隊伍建設。

在專業技術人才建設上，人力資源管理部門要建立健全專業技術任職資格評聘制度，力爭做到制度化、經常化。同時，根據經營管理工作的需要，在相應的職能部門設置專業技術管理崗，明確崗位職責和權力，落實相應的待遇，使他們的聰明才智得到充分發揮。

在技工人才隊伍建設上，在繼續堅持相應崗位持證上崗制度的同時，設立專門的職業技能鑒定機構，每年定期組織一至兩次職業技能鑒定，徹底改變現在職業技能鑒定依附于企業職業技能競賽和技術比武的被動局面。同時人力資源管理部門要制定相應的獎勵制度，對取得中級工以上職業技能等級證書的員工發給相應的補貼，以調動員工學習專業技術、提高工作技能的積極性，進一步提高銷售企業技工人才隊伍的水平和能力。

（二）積極引進各類人才，優化員工隊伍結構

一要做好大學畢業生的選錄工作。要根據企業經營管理的要求和企業的發展規劃，每年科學合理地從正規院校選錄一批專業對口的畢業生進入企業，既能改善員工隊伍的知識結構，又能有效彌補企業現實的人才斷層短板。引進的大學生群體是企業中最有發展前途的“潛力股”，對他們的培養和使用，要引起高度重視。要根據企業當前和長遠的需求，幫助他們做好職業生涯設計，調動其工作的積極性和主動性，增強與企業同發展、共命運的意識，激勵他們為企業的發展貢獻聰明才智。

二要求賢若渴，廣招天下賢才。要實現企業的戰略目標，在員工隊伍的建設特別是在選才、用才上，就不能把目光僅僅局限于所在單位，必須具有立足中國、放眼全球的視野和膽魄，按照“按需引進、引用結合”原則，建立選賢、用賢、聚賢的長效機制，在充分挖掘現有員工隊伍潛力、做好現有人才選拔任用工作的同時，進一步加大人才引進力度，從國內外吸引一大批優秀人才來企業建功立業，推動企業科學發展，特別是對那些企業急需的高層次人才，更要以事業為動力，以待遇為基礎，以感情為紐帶，多渠道多形式地引進，廣聚天下英才，共創發展大業。

（三）打通人才上升通道，創造人盡其才環境

近年來，隨著企業經營規模的不斷擴展，因經營工作的需要，招了大量的勞務工。勞務工已成為企業員工隊伍的重要組成部分，而且隨著企業經營規模的不斷擴張，其隊伍還有擴大的趨勢。相當數量的勞務工在工作實踐中，通過企業的培養和自身的努力，已經成長為基層經營管理骨干，企業為培養他們也花費了大量的心血和財力、物力。但因無法改變其“正式工”身份，致使一些業務骨干流失，有的甚至到競爭對手那里去另謀高就，在某種意義上甚至成了系統外競爭對手的免費“培訓基地”，大多數勞務工也有很強的“臨時”思想，成為員工隊伍中最不穩定的群體。

本人認為，勞務工也是銷售企業的寶貴財富，用好這批人，充分發揮他們的聰明才智，對穩定員工隊伍、促進企業的長遠發展將起到重要的推動作用，應采取有效措施，為勞務工的成長、成才創造條件，打通他們的上升通道，努力培養他們對企業的責任感、榮譽感和歸宿感。一是及時為他們轉換身份，留住骨干。按照認真考核、擇優轉正、有序辦理的原則，把那些工齡較長、精通業務、表現突出的勞務工身份的業務骨干轉為正式工，破除”勞務工”觀念。二是任人唯賢，大膽使用。

（四）一視同仁，培養企業忠實員工

一是要始終堅持按勞分配、同工同酬的原則。在企業內部，要努力樹立員工一律平等的理念，消除正式工群體身份上的優越感。在薪酬和福利待遇等問題上，實行同崗同薪同待遇。

二是要實行全員績效考核。員工無論是何種身份和崗位，都要與績效考核掛鉤，大家利益共享、風險共擔，從而促使每一位員工都來關心企業的經營和管理，充分調動廣大員工的工作積極性，也有效促進員工的團結和企業的穩定；

三是要積極為員工辦實事好事，把企業辦成職工之家。每年都要組織員工進行身體健康狀況檢查，做到有病早發現，早治療。采取多種方式，組織員工外出參加學習培訓和參加拓展訓練，開闊員工視野，提高員工的綜合素質。加大投入力度，加強硬件建設，為員工營造如家環境。在搞好“五小”建設的同時，還要注意辦好職工食堂，有條件的還可以建立職工健身房、職工活動中心等文化娛樂設施，讓員工們在企業中不僅有所為，還要有所學、有所樂，使的企業成為溫馨和諧的職工之家。

（五）探索人員退出機制，增強員工隊伍活力

隨著企業改革的逐步深化、新的經營管理體制機制的建立，企業的經營理念、工作強度、目標考核等方面都發生了很大變化，一些老員工包括一些基層領導干部盡管其對企業的忠誠度和工作責任心不容置疑，但由于知識結構、精力體力、業務技能等方面的原因，他們已經不能完全適應新的體制機制的要求，卻又不到退休年齡。這個群體在員工隊伍中的存在，不僅改變了員工隊伍的年齡結構，也在一定程度上影響了企業的工作效率和服務質量。所以，建立大齡員工退出機制很有必要。可根據不同對象，區別不同情況，采取不同對策，探索建立大齡員工退出機制

建立員工退出機制，大齡員工退出現崗位后，空出的崗位和編制，企業可以招聘年輕的員工進入企業工作，同時也可以通過干部調整，讓更多的年輕干部走上領導崗位，改善包括干部隊伍在內的員工隊伍的年齡結構和知識結構，提高工作效率和服務質量，進而推動企業各項工作的開展，實現企業和員工的雙贏。

總之，只要解放思想，采取措施，積極探索新的用工制度下加強員工隊伍建設的新思路、新方法和新途徑，員工隊伍的整體素質和能力必將大為改善和提高，從而為提高企業的持續盈利能力和核心競爭力提供強有力的人才資源保障。