戰略性人力資源管理對組織效能的影響研究

李佳宣

【摘要】對于人力資源的管理一直以來都是企業管理工作中十分重要的一個部分，人力資源在現代企業競爭中作為最重要的人才資源越來越受到企業的重視，隨著現代社會市場經濟的飛速發展，人才競爭日益激烈，企業應該站在戰略性的角度進行人力資源的管理與整合。本文具體闡述了戰略性人力資源對組織效能產生的影響，提出企業應如何站在戰略的高度上建立人力資源管理模式，探索有效的組織效能，促進企業本身的發展。

【關鍵詞】戰略性 人力資源管理 企業 組織效能

戰略性人力資源管理體系是指企業為了實現組織戰略目標而構建的人力資源管理體系。其核心是企業依據總體發展戰略確定人力資源戰略，構建組織體系，并依據組織架構進行職位設計分析，建立職位體系和員工勝任力素質模型、領導力開發模型，和依據素質模型進行戰略性人員配置和員工能力建設與開發。

一、構建戰略性人力資源管理體系的意義

企業經營的成功和戰略目標的實現，人力資源能力是企業持續發展的核心競爭力，而構建戰略性的人力資源管理體系自然就成了保證企業戰略目標實現的前提和基礎。

二、戰略性人力資源管理體系構建

企業人力資源戰略管理體系的構建，必須與企業的遠景、使命、價值觀保持高度一致，具體包括戰略性人力資源規劃和戰略性組織變革、戰略性職位體系設計與開發、戰略性勝任力素質模型構建、戰略性人才配置、戰略性績效管理體系、戰略性人力資源開發與員工能力建設體系、戰略性薪酬管理體系等人力資源管理核心職能及人力資源管理基礎平臺。

一是構建基于戰略的人力資源規劃：依據企業的業務戰略，戰略性人力資源規劃是構建戰略性人力資源管理體系的綱領和行動指南，因此非常關鍵和重要。

二是進行戰略性組織變革：企業必須隨著內在及外在的環境變化，進行調適與改變，對內調整目標為改善組織成員態度與行為、提升組織文化；對外調整目標則是使內部組織優勢更加發揮于外部環境機會，提升組織績效，實現組織戰略。以此，企業應在業務戰略的指引下從價值鏈的角度出發設計符合企業戰略實現的組織架構，運用行為科學的方法，戰略性組織變革能使組織架構更加扁平化、專業化和柔性化，能夠迅速適應和服務企業戰略。

三是構建戰略性勝任力素質模型：用行為方式描述出來的員工勝任職位所需要具備的知識、技巧和工作能力，是企業為了實現戰略目標而對組織內個體所需具備的職業素養、能力和知識的綜合要求。能力素質模型是將能力素質按內容、角色或崗位有機組合的行為描述，體現員工對于該項職業素養、能力和知識的掌握程度。戰略性勝任力素質模型構建的基本過程包括：對企業愿景和實際能力進行評估，確定企業的核心能力；對價值鏈和核心業務、企業核心價值觀分析，確定企業所需能力素質模型的能力、知識及素質需求。

能力素質模型是戰略性人力資源管理體系中的關鍵環節，它將企業戰略與到整個人力資源管理業務緊密連接，是建立崗位任職資格、設計職位族勝任力模型、員工招聘甄選、績效管理、崗位培訓、薪酬分配的基礎和核心。

四是實施戰略性人力資源配置：戰略性人力資源配置是指根據組織的業務戰略目標，獲取和配置實施戰略所需的人力資源。它需要依據戰略要求進行人才招聘、甄選和儲備，建立科學的人才甄選標準和流程，并按照職位勝任力素質模型的要求選擇關鍵能力和潛質符合企業要求的應聘者進入公司。

戰略性人力資源配置主要是為企業戰略的實施提供人才保障和支撐。

當然，構建戰略性人力資源管理體系遠非上述步驟就能完全到位，還有許多細節問題需要考慮周詳，如員工工作績效管理、薪酬激勵等，這些都應在上述步驟中科學合理地加以設計和構建。

三、推動組織創新探尋管理突維之道

IT戰略與企業經營策略相融合的創新發展模式，提升了艾美特制造的敏捷度、管理的精細度和組織創新與轉型的力度，在拉升艾美特供應鏈運轉效能和產品創新開發競爭力的同時，也更能讓艾美特如影片所詮釋的意涵一樣，在小家電行業永葆青春，斬獲行業話語權。

回顧2013全球局勢似無風浪但整體經濟仍缺乏明顯回升力道，展望2014年企業已無法僅利用降低成本和提高質量來保證企業生存與發展。如何提升企業的競爭力，走向差異化的競爭策略已是不可避免的行業發展趨勢。因此企業組織創新策略的范圍必須從狹隘的技術創新、產品創新，擴大到全方位的組織創新，方能打破市場均勢，挑戰市場龍頭企業的領先地位，與此同時，企業領導層還要持續以愿景與意志“來驅動組織創新才能讓企業永葆青春”。

根據美國職棒大聯盟史上第一位黑人球員杰基·羅賓森真人真事所改編拍攝的電影完美詮釋了上述理念，影片講述了白人球隊道奇隊經理布蘭奇·瑞奇和黑人球員杰基·羅賓森在職業棒球黑白球員分隔比賽的政策下，如何打破從來沒有黑人打大聯盟的傳統框架，獲得職棒聯盟認可的傳奇故事。

（一）因應環境進行組織創新贏在變革

艾美特電器（深圳）有限公司是成立于1991年的臺資企業，在短短的20年間，逐步發展成為國內家用通風電器具行業的領軍企業，儼然已成為中國市場精品小家電的領導品牌。在多年的企業發展中，艾美特幾經策略變革與組織創新，持續保持鮮活的生命力和昂揚的企業競爭力。策略變革與組織創新背后，整合IT資源推動IT變革進而創造IT價值，逐步實現生產技術信息化、生產設備信息化、管理體系信息化，進而向創新驅動、綠色低碳、智能制造、服務化、內需主導消費驅動轉型，帶動企業創新、發展、升級，是艾美特贏在過去、現在、未來的根本。

行業競爭加劇、企業成本上升、產品同質化、消費個性化等挑戰的來勢洶洶，讓國內家電行業競爭日趨激烈化，艾美特卻憑借強大的品牌號召力，高度一體化的生產綜合能力，強大的研發創新能力和領先潮流的工業設計，強大的市場推廣與服務支援力度，大量優質的合作伙伴與廣泛的經銷管道，不斷進行組織創新、采用新的經銷模式與品牌戰略等，穩健前行。endprint

因此，我們需要做的是延續公司現有各系統的強項，以公司的戰略為指導，以各部門的業務需求為基礎，結合行業信息化方面的實踐經驗和對信息化技術發展趨勢的掌握，為企業規劃決策風險創造價值。通過與公司的經營管理策略高度結合，將供應鏈信息系統的價值創造從運作層面逐步向戰略層面推進，把信息技術全面融合到企業各個環節中，陳協理如是說。

針對上述需求，艾美特結合企業目標規劃IT戰略，勇于突破既定的傳統模式，進行變革，通過整合既有的IT資源，創造高可靠、高效率、低投入、多回報的信息系統，保證內外部信息的即時溝通、交流，市場信息的快速傳遞，最終實現各項管理更加高效、科學、合理，信息化的價值日益凸顯。

大家都希望別人做出改變，社會做出改變，世界做出改變，然而真理卻是自己要先改變“勝利永遠屬于因時而變的人，陳協理表示，隨著內外部環境的不斷變化，艾美特的IT戰略也將不斷做出調整：經由E化過渡到集成化，再到強化為企業提供決策分析的管理信息系統的核心功能和價值，將是我們未來一段時間需要努力的方向。”

（二）層層遞進化解內外變革阻礙逆風而揚

改變自己的是勇士，改變他人的是英雄，改變時代的是偉人！任何一項變革的推行從來都不是簡單的，尤其信息化建設是一項系統工程，需要不斷再造、創新、優化、精益運營，其投入資金多、周期長，在企業內部推行信息化變革無疑會遭遇反彈與阻力。對于艾美特而言，在進行IT轉型或組織變革之時，內部也曾有許多員工抗拒改變。面對不同部門的IT意見，作為CIO的陳協理，則需面面俱到，化解IT變革時遇到的內外部沖突挑戰，建立所需的組織能力，搭建高效執行力的團隊，以進行組織創新，提升企業凝聚力。

爭取決策層的全力支持、確定項目實施的需求、站在業務部門的角度考慮問題，是陳協理層層遞進化解阻礙IT變革的挑戰，進行企業內部沖突管理的利器。陳協理堅信，只有站在業務部門的角度為他出謀劃策，共同協作，最終才能達到雙贏乃至多贏的戰略目標。

進行以信息部門、SOP推動小組、信息安全委員會為核心，向外擴散并環繞在業務、管理、制造、品保等各內外部門的戰略性整合、業務整合、信息整合等IT戰略布局，同時，與各部門積極互動，奠定良性的合作關系，以確保他們能與電腦資訊部合作，完成品保管理咨詢、供應商管理、生產管理咨詢等系統的搭建。“同時，陳協理表示，由于電腦資訊部都是設身處地為各部門考量，再加上，信息化效益在各部門日漸凸顯，而今，艾美特的信息化建設中，各業務部門儼然都反客為主”，從被動接受信息化到主動提出信息化需求了。

而今，在公司領導的高度重視下，艾美特信息化戰略已高度與公司經營策略與戰略目標相契合；信息化建設團隊的作業指導方針也已由技術服務“轉型為業務服務”。艾美特信息資訊部的工作重點也由過去研究系統如何實現某種功能、服務器和網絡如果提升性能轉向與業務單位討論有何種需求、可以改善什么，再談如果實現這些應用需求，以及系統需要何種配置以支持和優化這些應用需求。可以說，艾美特的信息化之路已從荊棘滿布走向了一片坦途。

參考文獻

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