組織決策模式研究：基于對相關文獻的評述

程 宇

(珠海城市職業技術學院公共管理系，廣東珠海519000)

不管是在公共組織，還是在私人組織中，決策都是最復雜、最重要的活動之一。決策貫穿于組織的整個活動中，可以把決策理解為組織決定應該采取什么樣的行動，在多種可供選擇的可行方案中，選擇其中一個方案。因此，當觀察一個組織的運作，尤其是觀察政府這種科層制組織的運作過程時，決策研究就為我們提供了一個非常好的視角。通過組織決策的過程，不僅能關注到不同的組織結構是如何互動的，而且還能關注到組織如何分配注意力，獲取并加工信息，如何改變或重新定義規則來影響組織決策過程，最后實現組織目標。組織決策是如何產生的？影響組織決策的機制有哪些？本文旨在對此做有益探討。

一、理性決策模式——充分信息下利益最大化的決策過程

在對組織決策過程的最早研究中，主流研究范式是遵循新古典經濟學的思路，采用理性選擇的分析框架。這一研究思路認為，人們的決策行為是按照利益最大化的原則來思考，并由此選擇自己的行為，實現個人的目標。這一決策模式通常包括以下四個要素或假設：1.人們知道自己的目標；2.人們知道面對的選擇；3.人們知道這些選擇的后果；4.人們知道并遵守(最大化)決策的規則以進行選擇。[1]也就是說，基于這種“最大化”原則的理性決策模式，要求人們同時考慮所面臨的所有選擇，按照“最大化”的決策規則從中選出最佳方案。根據這一決策模式的四個假設，馬奇和西蒙對其基本步驟進行了詳細介紹，他們將理性決策的過程分成4個步驟：1.對于組織決策而言，組織目標或政策目標通常被認為是給定的，也就是說它是由外部政策制定者所設定。同樣，它假定所有完成目標的替代方案或手段也是給定的；2.所有的替代方案或程序需要接受徹底的分析和檢驗，以識別他們各種可能的后果，這些后果包括直接的和間接的；3.需要按照價值偏好對這些決策方案的可能后果進行排序；4.最能夠實現決策者偏好和價值最大化的決策方案被選擇。[2]

總的來看，理性決策模式有兩個核心的假設：第一個假設是決策者占有“充分信息”，即人們知道面臨的各種選擇和這些選擇的后果；第二個假設是決策者有“充分理性”，即人們不僅有能力來收集、加工這些信息，而且有能力做出理性的決斷。[3]但人們漸漸發現，理性決策模式的“充分理性”和“充分信息”的假設，與現實中的很多情況并不相符。因此，在后續研究中，這一決策模式遭到很多批評。例如，西蒙在觀察組織決策的實際過程時發現，人們的決策行為常常與完全理性的決策模式相悖，他認為理性決策模式的前提假設并不符合實踐中的決策過程。現實中人類行為至少在3方面偏離客觀理性：(1)理性要求對每一種選擇的可能后果擁有完全知識和想象力，很明顯，關于后果的知識總是破碎的；(2)由于后果發生在未來，在使用價值標準對這些后果進行評價時，必須使用想象力彌補經驗不足；(3)理性需要在所有可能方案中進行選擇，但在實際決策過程中，通常只擁有有限幾個方案供選擇。[4]

二、有限理性決策模式——“滿意原則”的決策過程

基于充分信息的理性決策模式遭到了批評。之后的研究開始嘗試放寬理性決策中的充分信息假設，認為在實踐中，不完全信息和不對稱信息才是常態。由此，大多數研究開始用這兩個假設來分析決策行為。在此基礎上，馬奇和西蒙等人提出了有限理性決策模式。西蒙等人認為：第一，在實際生活中，人們的決策過程并非是在充分信息的基礎上，從所有備選方案中進行選擇，而只是基于有限的信息考慮其中的部分選擇。第二，人們在對不同備選方案進行選擇比較時，并不是同時對所有的方案進行比較，而是采取循序成對比較的方式，兩兩比較選擇其一。第三，基于實踐中的信息并非充分信息，人們也并非完全理性，因此，人們在對備選方案進行選擇時，所依照的是“滿意”原則，而非“最大化”原則，即一旦在循序成對比較中找到“滿意”的目標，搜尋過程即告結束。[3]西蒙提出了“有限理性”，以此來解釋實際運行中的組織決策。在“有限理性”的假設之下，人們所獲取的信息是有限的，并且其加工信息的能力也是有限的，人們沒有能力、也無法在獲取充分信息的同時考慮各種選擇方案，無法總是在決策中實現效率最大化。[4]無論是作為決策者的個人，還是從事集體決策的組織，都是采取“滿意”決策，即從所有可能選擇的方案中追求“滿意”，而不是追求“最優”。

按照“有限理性”的邏輯，組織的決策是在信息不確定和不對稱的情況下做出的。例如，放松“充分信息”的假設，提出“不確定條件下的最大化”決策模式，其實也就是在概率基礎上做出的決策，人們據以決策的信息從“確定性”的知識轉變為“概率性”的知識。在這一理論模式下，充分理性這一假設并沒有實質的變化。[3]除了認為信息是不完備或不確定的以外，還從博弈論中引入“信息不對稱”的假設來分析組織的決策過程。在過去的決策理論中，認為信息是中立的，多多益善。而在博弈論中，多人之間的博弈意味著信息是策略性的，是可以為多方所使用的，而不是中立的。因此，獲取更多的信息量并不意味著信息質量的提高。更為重要的是，決策參與過程中各方的信息是不對稱的。在信息不對稱的情形下，人們可以通過策略地使用信息來達到私有利益。不對稱信息的引進是理性決策理論的一個重大發展。以前的理論模式把決策環境看作是被動不變的，不會因為人們的行為而做出反應。但是，在博弈論的框架中，一個人決策必須考慮另外一方的利益、信息和反應。這一理論思路的一個重要意義在于：決策選擇可能不存在唯一的、最佳的選擇；而且人們理性選擇的結果可能并不是他們所希望的結果。[3]

在“有限理性”的理念之下，馬奇對組織決策研究的思想進行了回顧，主要思想包括：注意力分配與組織決策；利益沖突與組織決策；適應型規則與組織決策；模糊性與組織決策。[5]而其中最基礎的就是組織中時間與注意力的分配。馬奇等認為，在組織決策中，時間和注意力如同信息一樣是稀缺資源，組織對某件事情分配不同的時間，投入不同的注意力，其實這本就是一個組織的決策過程。

另外，林德布魯姆在批評傳統的理性決策模式時，首次提出了漸進決策模式，在某種程度上，可以把這種模式看作是“有限理性”決策模式的延續。在他看來，人的理性是有限的，由于時間、信息和成本的限制，決策者無法對所有政策選項及其后果進行充分的評估；由于政治的限制，往往無法清楚地確定社會目標和進行精確的成本-收益計算。決策者一般都認同既有項目的合理性，同時同意延續原來的政策。因此，漸進決策模式所描述的是一個更加保守的決策過程。[6]

可以看出，在上述理性模式的演變過程中，有關“充分信息”的假設被大大放松了，但“充分理性”的假設維持不變。盡管經濟學家們現在常常使用“有限理性”這個概念來討論決策行為，但他們所謂的“有限理性”大多是指人們在不充分信息、非對稱信息情況下無法達到“最優”選擇的狀況。在這些信息條件下，人們的行為仍然被假定是遵守理性選擇邏輯的。[3]因此，用西蒙和馬奇的話來講，有限理性決策與理性決策的最大不同在于，“理性決策在大桿草棚中尋找最鋒利的針，而有限理性決策則試圖在大桿草棚中尋找能夠用于縫紉的針”。[2]127

為更好地理解在“有限理性”的邏輯下，組織決策的影響機制，學者們在討論中引進新的變量：組織的規章制度、利益、時間動態、注意力分配、組織學習、組織結構與地位(身份)以及組織內部的動態過程等。

周雪光認為，組織決策常常為穩定的規章制度所制約。[3]大多數組織決策都是規章制度下的循規行為。組織規章制度可理解為作為集體理性、作為背景理性的制度，以此來分析組織決策過程與組織規章制度制定過程之間的緊密關系。這些規章制度決定誰可以參加決策過程，在什么階段參加決策過程，什么樣的信息可以進入決策過程，以及決策過程的注意力分配和進程。[3]組織規章制度除了正式制度外，還包括非正式的社會規則和行為規范。在此基礎上，馬奇提出了一個“合乎情理的邏輯”的決策模式。其中心思想是：在很多情形下人們的決策過程是受“合乎情理的邏輯”所支配的，這里說的“合乎情理的邏輯”就是人們普遍接受的行為規范的制約。[7]馬奇認為，從這個角度來看，人們在決策過程中面對三個問題：1.這是什么樣的情形？2.我在扮演什么角色？3.在這樣的情形下我的角色應該如何行為？在這個模式中，人們的行為不是像理性模式規定的那樣追求最大化目標，而是受到“合乎情理的邏輯”的制約。[8]也就是說，“行動常常更多地建立在規范上合乎情理的認同基礎之上，而不是建立在計算不同選擇的預期收益上”。[9]22

組織內部還存在著不同利益和不同偏好的多樣性，這是在理性決策模式所忽略掉的變量。在1962年，馬奇就將商業組織看作是一個政治聯合體，并認為在這樣一個政治聯合體中，組織決策會受到各種利益和偏好的影響。馬奇這樣的描述為我們理解組織決策的過程開辟了一個新的視角。對組織決策不僅僅要從組織學的視角進行理解，實踐中的組織決策還是一個政治過程，是由組織中的不同利益集團之間相互討價還價、相互妥協和談判的過程。在這樣一種對商業組織的重新定義中，信息不再是中立的，而是為各利益主體方策略性地使用；組織決策是否能達到理性的目標，不得而知，要受到不同的組織結構、權力結構的影響；各種利益集團以不同的形式，在不同的階段參與組織決策。正如阿利森所言，組織決策是一個動態調整的過程，組織決策的政治過程應該包括：誰參與了決策制定；什么決定了參與者關于某個問題的立場；什么決定了每個參與者的相對權力；決策過程是如何達到決策結果的，也即各種不同偏好是如何轉化為決策的。[10]在組織決策的政治過程中，所強調的是組織并沒有預先的目標，一切組織決策過程都是組織中政治權力討價還價的過程，即便有組織決策的目標，組織的決策過程也不會按照最大化目標進行決策。[11]

在理性決策模式中，研究者的前提假設是信息是明確無誤的，并且還是中立客觀的。因此，只要獲取更多的信息就有助于提高組織決策的質量。但是，在有限理性的模式里，信息并非如此。它不僅僅是策略性的，受政治利益的支配，而且在決策過程中的各種信息常常是不一致的，其意義常常是模糊不清的，需要加以解釋，而且常常被重新定義。[12]那么，什么因素影響了人們的解釋活動呢？周雪光提出了三種影響決策的機制：1.人們根據自己過去的經歷、經驗來解釋信息，不同經歷可能導致不同的解釋。2.人們根據自己的角色、身份來解釋信息，不同角色對同一信息可能有著不同的解釋。3.不同利益也會導致對同一信息的不同決策。這為我們從微觀機制理解組織決策提供了新視角。[3]

以上強調的是理性決策模式的有限性，都是從影響組織決策機制的變量上來分析。那么，組織決策過程是如何啟動的呢？周雪光提出了兩種啟動決策過程的機制：問題導向的決策過程和答案導向的組織決策。[3]在前面的有限理性決策模式中提到，組織決策追求的是“滿意原則”，而不是“最優決策”。組織只有在經歷到或覺察到“不滿意”的狀態時才會啟動組織決策過程去解決問題，尋找解決方案。這意味著許多組織決策是由“問題”誘發的，類似于“救火”式決策過程。[13]那么，組織是從哪里尋找的答案呢？1.可能通過解釋歷史來尋找答案；2.可能從其它組織的行為中尋找答案，制度學派提出的模仿機制、合法機制可以提供分析的角度。[14]組織在什么情況下開始搜尋新的答案呢？只有當它不滿意它現在的行為的時候才可能去做這樣的尋求。那么，組織如何確定“滿意度”呢？組織對“成功”與“失敗”這兩種狀態是如何區分的呢？因為，當組織對“失敗”進行定義時，就會誘致組織的注意力轉向“問題”領域，啟動組織決策過程去解決問題。另外，時間壓力這一因素也會影響到組織的決策方向和質量。另外一種決策的啟動機制：答案導向的組織決策，是指組織得到一種新的手段、技術或認識角度后便有意識地使用它們來尋找問題、解決問題。它們為已有答案所驅動。答案導向過程的機制有諸多淵源：1.與制度環境有著密切關系，“模仿機制”；2.高層領導的過去經驗；3.組織內部的注意力分配和多余資源的配置。[3]

三、垃圾箱決策模式——基于時機的決策過程

雖然組織決策過程會受到組織的規章制度、利益、時間動態、注意力分配等因素的影響，這些因素對組織決策過程的影響也可能是同時的、平行的，但如果只是分別考慮這些因素，勢必會有簡化復雜的組織決策過程之嫌，與現實世界相去甚遠。因此，需要綜合地考慮這些多重的影響因素和過程。“垃圾箱決策模式”正是對這一復雜的組織決策過程的分析模式。

科恩、馬奇和奧爾森在1972年提出了“垃圾箱決策模式”。[15]他們認為，組織決策過程表現為“組織化的無序”，這種狀態下，組織決策有3個特征：偏好的不確定性；技術的不明確性；參與的流動性。可以說，他們“只是在逐漸放寬理性決策模式過于嚴格的假設而已”。[16]該決策模式假設，在組織化的無序狀態下，需要特別考慮以下四個因素：1.問題流程：不同的問題在決策過程中出現、逗留、消失的流動過程；2.答案過程：不同的解決方案在決策過程中出現、逗留、消失的流動過程；3.參與過程：不同的人員參與決策過程的方式和階段；4.決策機會：各種決策機會在決策過程中的分布狀況。[15]

這一模式還特別強調，在決策過程中這四個因素是多重、互相獨立的。因此，從“垃圾箱決策模式”角度來看，要解釋一個決策過程及其結果，必須從動態過程中認識這些不同過程之間的相互作用。以下幾個因素尤為重要：1.各種過程相互作用的時間性；2.決策的負荷，注意力的競爭性；3.決策的結構。參與結構是指人們參與決策的規章制度。決策結構決定了決策參與者與決策機會的關系。不同的參與結構和決策結構會對“垃圾箱過程”的互動和結果產生重要影響。

垃圾箱決策模式的一個重要貢獻是特別強調決策過程中一系列通常不為人注意的因素和機制。其中一個重要特點就是多重獨立的過程同時運行，使得決策的動態難以把握。而且，還在決策中引入了“模糊性”的概念，包括經驗模糊、權力和成功模糊、自身利益界定的模糊、最后期限的模糊、智識和意義的模糊等。[17]

但是，這一決策模式也遭到了許多批評，如本多、莫和肖特指責該模式偏離了有限理性的前提框架。[18]他們認為，垃圾箱決策模式與經驗現象不符，在經驗現象中，問題流程、答案流程、參與流程這三個過程并不是相互獨立的。因此，這一決策模式的結果是對決策過程漫無邊際的自由討論。[15]184另外，如果這些過程之間是相互作用的，那么，這些過程之間的相互作用機制是什么呢？這是需要進一步回答的問題。

四、結語

不論是理性決策模式、有限理性決策模式，還是垃圾箱決策模式，都在一定的假設基礎上，給我們呈現了一幅組織決策過程的動態畫面。如果我們要理解組織實際運作的過程，那么我們還需要進一步追問，影響組織決策的更深層次機制是什么？如：一個組織是怎樣分配注意力的？人們是如何解釋歷史、解釋過去經驗的？在復雜的組織中，多重的決策過程之間相互作用的機制是什么？等等，這些都有助于我們理解組織決策的微觀過程，也是有待我們進一步研究的問題。

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