新創企業成長階段與高管行為整合的匹配性：案例研究

關超元，萬文海

（華僑大學工商管理學院，福建泉州362021）

一國新創企業的成長在一定程度上反映了該國的創新能力和經濟推動力。然而，新創企業自身存在的諸如不穩定性、資源匱乏和弱適應性等劣勢，導致其成長過程具有高度不確定性。有關創業管理的實證研究結果顯示，新創企業的失敗率很高［1］。新創企業只有尋找到一條適合自己成長的健康之路，才能增加自己的成長機會。近年來，高管行為整合受到國內外學術界的推崇，該概念的根源可以追溯到20世紀80年代Hambrick和Mason提出的“高層梯隊理論”［2］。他們建立了高管團隊與企業戰略決策和執行的關系模型，1994年Hambrick提出高管團隊“行為整合”的聚合構念［3］。

行為整合能力是一種重要的團隊決策和執行能力，該概念源自學者們對企業管理中資源和信息整合困難這一難題的深入洞察。關于成熟企業的研究結果表明，高管行為整合能夠有效地弱化環境的影響、促進企業績效提高。而新創企業相比既有企業更不具備環境控制力，具有更大的不確定性和模糊性，因此，如果新創企業能夠通過高管行為整合解決這一問題，就能提高其成長績效和抗危機能力，進而獲得較大的生存機會。本文聚焦新創企業的成長問題，引入行為整合概念，重點研究高管行為整合與新創企業成長各階段的匹配性，以確定高管行為整合對于新創企業成長的價值。

1 文獻回顧

1.1 行為整合

Hambrick將團隊行為整合定義為團隊成員在思想和行動上的參與和互動程度，即高度的團隊性，并認為行為整合包括3個核心要素——信息交換的數量和質量（充分性、及時性和準確性）、合作行為以及集體決策［3］。此后，姚振華和孫海法從行為視角定義了高管團隊行為整合——高管團隊成員主動、積極地分享信息、資源和決策的行為過程，并提出了與Hambrick的行為整合三要素不同的行為整合構念，指出在中國情境下行為整合應包括決策參與、開放溝通和團隊合作3個緊密聯系的維度，其靈魂是“分享”，其中決策參與強調意見和方案的不同，開放溝通能使這些不同被充分尊重、對待，團隊合作提供了以集體為中心的準繩［4］。

企業高管行為整合研究中主要有3個觀點：第一，強調行為整合的一致性［5］，即“合”，以Siemsek為代表；第二，強調行為整合的不一致性［6］，即“不同”，以Li和Hambrick為代表；第三，認為行為整合內部機制的精髓在于“合而不同”與“不同而和”的辯證過程，如姚振華和孫海法的研究［4］。前兩個觀點是在2005年以后對國外高管行為整合進行實證研究的氛圍中形成的，是研究中的兩個極端，不能全面解釋行為整合在高管團隊決策中的作用；而第三個觀點整合了國外兩種研究觀點的分歧，擺脫了以往研究中的極端現象。

1.2 新創企業成長階段

研究新創企業，首先要認清企業所處的生命周期，在此基礎上把握其成長中所需的不同理念、策略和方法等。按照Greiner劃分的企業成長生命周期五階段（創造、集權、分權、協調和合作），處于創造階段的新創企業的最大特點是，保留著創業者的個人特質，不能像既有企業那樣根據成熟的商業模式解決成長問題。

劃分新創企業成長階段的方式有很多種。一些研究者根據成長年限進行劃分。例如：Zahra認為成立8年以內的企業為新創企業［7］；Yli－Renko、Autio和Sapienza［8］、伍滿桂［9］認為成立時間在1～10年的企業為新創企業。一些學者用概念進行劃分，如Brüderl和Schüssler利用“青春期缺陷”概念將新創企業的成長過程劃分為初期階段和后續階段［10］。Shepherd、Douglas和Shanley認為，新創企業與既有企業的本質區別不在于其成長年限、規模等一般性因素，而是產品或服務、經營領域、能力等三個層面表現出的新奇程度［11］。Hite和Hesterly將新創企業的成長過程分為生存階段和初期成長階段［12］。Chrisman、Bauerschmidt和Hofer認為，進入成熟階段前的企業都是新創企業［13］。王迎軍和韓煒提出，根據新創企業商業模式的生命周期可將新創企業的成長過程劃分為青春期、調整期和穩定期3個階段［14］，企業在這3個階段中通過調整趨于成熟，從而實現成長。

1.3 企業成長階段與高管行為整合的匹配性

該領域的理論支撐有戰略匹配理論和企業家社會資本理論。其中，戰略匹配理論認為，匹配是資源被有效結合與協調所實現的特殊利益和價值［15］。例如，袁紅林通過研究認為，小企業的管理層應提出與企業成長階段相匹配的戰略決策［15］。而企業家社會資本的相關研究主要集中在管理者的社會網絡關系、社會資本與企業成長的匹配關系等方面。例如：Lechner、Dowling和Welpe提出了一個“網絡關系組合”模型，即企業在不同的成長階段會運用管理者的不同關系，包括社會、聲譽、市場信息及合作性技術等方面的關系［16］；鄧俊榮和張興全發現，管理者的社會資本與企業成長階段具有非常高的匹配性，企業在不同成長階段對管理者的要求有不同的側重，即在創業期側重創始人的個人社會關系，在成長期側重企業的外部社會關系，在成熟期側重企業的內部關系，在衰退期側重企業與環境網絡的關系［17］。此外，還有學者將企業家能力進行周期性劃分，研究企業家能力與企業成長周期的匹配性［18］。這些研究大都以企業整個成長鏈條為對象，少有針對新創企業的研究，并將企業家作為唯一的資本核心，忽視了高管層資本網絡的整合。

本文關注的是高管行為整合與新創企業不同成長階段的匹配性，在此需要厘清兩個關系：第一，新創企業延續了大量創始人的個人特質，創始人的遠見和卓識是做出正確的高層決策的關鍵，而行為整合強調的是團隊信息、知識和意見等的分享，兩者似乎是矛盾的；第二，新創企業極具不穩定性，要求領導團隊能夠靈活、迅速地做出決策，決策的時間敏感性與行為整合的知識敏感性背道而馳，而新創企業在創業時期的不同成長階段具有不同特征，行為整合的3個維度也具有不同的側重點，有必要分階段進行研究。因此，需要探討這種相互關系，找出行為整合對新創企業成長的適用性或不適用性的理論依據。

通過上述文獻回顧可以看出，目前通過高管行為整合來提高成熟企業的成長績效已得到學者們的普遍認同，在企業如何做出最有價值的決策并有效實施的問題上，高管行為整合成為分析戰略決策優化和實施的全新視角。然而，目前鮮有文獻將這一新視角引入新創企業研究中。本文針對新創企業的不同成長階段，探討高管行為整合或不整合對新創企業成長的影響機制，最終推導出兩者的匹配性，為高管行為整合在新創企業中的應用提供理論依據和指導。本文以姚振華和孫海法提出的3個要素（即決策參與、開放溝通和團隊合作）表征行為整合。根據王迎軍和韓煒對新創企業成長過程中商業模式的研究結果，新創企業具有不同于成熟企業的簡約化商業模式——包含市場定位、經營過程和利潤模式3個要素，商業模式的確立與新創企業的成長共生演化［14］。本文結合這一研究成果，根據上述商業模式的3個要素在新創企業成長過程中的建立、完善和鞏固過程，將新創企業的成長過程劃分為青春期、調整期和穩定期3個階段。本文以姚振華和孫海法提出的3個要素表征行為整合。

2 案例研究

2.1 研究設計

2.1.1 理論框架

本文以已有文獻為基礎，從動態視角采用橫向對比和跨時期縱向對比的案例研究方法，分析新創企業在不同成長階段的高管行為整合與企業成長的具體關系，進而判斷兩者的匹配關系。研究框架如圖1所示。

圖1 理論研究框架

2.1.2 研究方法

本文采用典型案例研究方法。選擇該研究方法的原因如下：第一，本文旨在回答新創企業在不同成長階段應該如何對待高管行為整合的問題，試圖通過探索真實現象來明確各變量間的作用機制，這適宜采用案例研究方法；第二，本文需要細化新創企業的不同成長階段，從動態視角展現行為整合與企業成長的互動，這需要采用案例研究方法；第三，進行跨階段研究需要大量的案例數據支撐才能提高對研究問題的洞察力。

基于能夠反映新創企業在不同成長階段的經歷和體現高管行為整合的典型性這兩個原則，本文選取福建永前園林有限公司（以下簡稱為“永前”）、福建耀中建材實業有限公司（以下簡稱為“耀中”）進行案例研究。資料收集的渠道有：①訪談，即通過正式訪談討論諸如標志性事件、有關道德和價值觀等較嚴肅的問題，通過非正式訪問（如對相關問題的討論）獲得有價值的信息；②公開媒體，即從案例企業的網站和地方媒體收集相關資料。在案例分析中，首先根據既有文獻中界定的相關概念和維度對收集到的所有資料進行歸類，然后認真分析同一問題的多種答案，在合理化的基礎上優先考慮多重支持的結果。

2.1.3 研究問題

本文采用案例對比方法，從新創企業不同階段的高管行為出發，根據企業在不同階段的經歷時間和成長績效，探討新創企業成長的有效機制，以期開啟行為整合在新創企業領域的研究。具體包括以下兩方面的研究：第一，高管行為整合或不整合對處于不同成長階段的新創企業的作用及其機理；第二，總結新創企業成長過程中高管行為應遵循的演化路徑。

2.2 “永前”高管行為整合案例分析

2.2.1 “永前”概況

“永前”成立于2004年，位于福建省石獅市永寧工業區，是一家集設計、施工和服務等為一體的園林景觀企業，其注冊資金為2250萬元，其業務涵蓋景觀規劃設計與咨詢、園林工程施工與養護、苗木種植經營、生態園林工程技術研發與實施等。創始人期望通過自己的努力帶領企業在行業內創下一片天地，而“永前”自創立以來不斷探索適合本企業長遠發展的道路，并進行了從管理到業務的多次調整，最終成功運作了多個經典項目，在業界贏得了良好的口碑。

2.2.2 “永前”成長階段的劃分

本文借鑒姚振華和孫海法的研究，將新創企業的成長過程劃分為青春期、調整期和穩定期3個階段，從所處階段的風險不確定性、階段特征和任務出發，結合“永前”的具體情況，采用關鍵事法劃分其成長階段，如表2所示。

表2 福建永前園林有限公司的成長階段劃分

2.2.3 “永前”各成長階段的高管行為整合分析

1）青春期的高管行為不整合。

在創業初期，企業的決策權、溝通方式和合作機制都取決于創始人，社會關系等資源也集中在主要創始人手中，創始人對企業所在行業的了解程度高于其他管理者，加之管理團隊剛剛組建、其合作能力有限，所以此階段影響企業管理活動的主要因素是創始人的管理風格，這些造成實質上的高管行為不整合。高管行為不整合的結果是：正規的決策機制被蔑視，但決策效率較高、并未造成管理混亂、決策主體集中。在青春期階段，各高層管理者之間的溝通側重于“點—面”式的知識傳播，即創業者向其他管理者傳達信息，團隊合作主要是決策者分配任務。

從管理效果來看，這種高管行為不整合反而給企業帶來了初期的快速發展。首先，決策權集中使創始人能夠根據自己的判斷快速將企業定位為環境景觀建設公司；其次，創始人將個人對設計研發的興趣附加于企業的經營過程，形成“采購、設計、生產、銷售”相結合的經營模式，從而初步在形式上形成了從采購到銷售的價值鏈條，企業雖然缺乏穩定的市場占有率，但是至少能夠開展完整的業務；最后，雖然這一階段的設計、研發對于企業發展而言在一定程度上是“雞肋”——它們占用大量資源卻不具備優勢，但是為企業日后持續經營能力的提升占得先機。從企業創立到盈利商業模式建立，“永前”用半年時間完成了青春期階段的成長。

2）調整期的高管行為不整合。

管理慣性的存在和監督機制的缺乏導致高管行為不整合。進入調整期后，管理層整體對行業情況和企業運營的認識加深，但是在管理上依然“摸著石頭過河”。在長期、有效的集權式管理下，管理層默認企業的決策、溝通和合作的方式都以創始人為中心，從而形成了一種集中的、反饋的、分配式的管理機制。同時，溝通方式和團隊合作有所調整。在溝通方式方面，各高層管理者間的溝通由“點—面”式的知識傳播向“點—面—點”式的信息傳播轉變，形成了一個閉環系統。在團隊合作方面，以決策者為中心的高管團隊建設工作不斷推進，初期的合作機制時有體現，但是客觀上缺乏監督機制來刺激合作機制的創新、保護現有合作機制的正常運行，因此不可能形成全方位的合作。

從管理效果來看，調整期階段的高管行為不整合并不能保障較高的成長績效。首先，業務的不斷擴張和日常管理的多樣化嚴重挑戰管理者的個人能力；其次，人力、物力、資金等資源的限制使企業無法全面實施如初期那樣寬泛的市場定位，資源配置總是厚此薄彼，而創始人忙于應對各方壓力而忽視了必要的變革，從而使企業長期處于管理困境，直到2010年企業迫于生存壓力而開始聚焦于房地產業、城市化建設和市政工程；最后，研發上沒有實現重大突破，造成以研發為中心的經營過程陷入被動局面。

3）穩定期的高管行為整合。

高管決策的參與程度提高，合作的重要性得到體現。一方面，隨著企業的發展，管理層對外部復雜環境的控制能力越來越強，內部日常管理工作越來越程序化，高層管理者中涌現出一批能在企業發展中獨當一面的管理者；另一方面，在經歷了長期的經營困境后，創始人注意到企業要在未來發展道路上開拓進取，就必須充分發揮管理者的作用，因此大肆鼓勵其他管理者參與企業決策中。在2011年年初的企業工作會議中，董事長針對管理創新和團隊建設提出要求，指出高層管理團隊在合作時要通過互動實現意見統一，進而通過董事會確定經營權下放事宜，并組建監督機構。因此，穩定期階段的企業管理更加正規化，人力資本顯得更重要，管理者的決策參與能夠得到政策的支持。

從管理效果來看，商業模式經過調整后進一步完善，并在高管行為整合過程中得到鞏固。在市場定位方面，管理層審視局勢，適時提出園林行業發展的“新引擎”——低碳經濟、文化創意產業。在經營過程方面，經理層提出環境軟實力的核心競爭力，以研發帶動經營過程的各個環節。在這一時期，企業在前期大量獨立研究的基礎上開始與大學和科研機構進行合作研究。例如，“永前”于2011年1月與華僑大學花卉工程研究所簽訂園林花卉工程技術合作協議，于2011年3月與山東大學簽署技術合作協議并獲得豐碩的成果。再如，“永前”在“6·18”第九屆中國海峽項目成果交易會上參評的“利用城市污泥生產功能性生態復合有機肥”項目獲得銀獎，并與華僑大學實現了對接簽約。大量科研成果使得“永前”能夠獲得穩定的技術來源，進而實現長足發展。

2.3 “耀中”高管行為整合案例分析

2.3.1 “耀中”概況

“耀中”成立于2011年1月，位于晉江市磁灶龜山工業園，是一家專業從事固體廢棄物資源化處理及環保建材生產的技術創新型企業。公司自成立以來呈良好的發展勢頭，一直受到業界的關注。目前“耀中”擁有10多個自主創新產品、多項混凝土技術專利發明，并得到來自同濟大學、武漢理工大學、華僑大學以及蘇州混凝土研究院等科研院校專家的長期技術支持?！耙小痹诔闪⒊跗谥铝τ谕菩鞋F代化管理制度，將所有權與經營權分離，但在經營中一直沒能適應。為促進企業發展，“耀中”進行了一段時期的集權化調整，不過創始人始終將建立現代化管理制度作為企業目標。

2.3.2 “耀中”成長階段的劃分

根據新創企業簡約的商業模式，從所處階段的風險不確定性、階段特征和任務出發，結合“耀中”的具體情況，采用關鍵事法劃分其成長階段，具體如表3所示。

2.3.3 “耀中”各成長階段的高管行為整合分析

1）青春期的高管行為整合。

“耀中”在創立初期致力于推行現代管理制度，設立董事會、監事會、總經理辦公室等機構，將所有權與經營權分離，為高管行為整合提供了良好的氛圍。2011年4月，董事會第二次會議確定了企業發展的大致方向，并初步建立了日常管理的工作機制，明確了決策參與、開放式溝通機制以及團隊管理方式。

表3 福建耀中建材有限公司的成長階段劃分

從管理效果來看，高管行為整合造成管理層與經營層的分歧，進而影響了商業模式的建立。在高管行為整合機制下，企業在初期建立商業模式的過程中出現了兩方面的分歧：在市場定位方面，是直接定位中高端市場，還是先打入低端市場，再向中高端市場滲透；在經營過程方面，是以研發為中心，還是以營銷為中心。經營者希望從容易入手的低端市場切入，并以營銷為中心，以期實現企業的快速發展；企業所有者更關注企業的將來，希望以研發為中心建立一個高投入、面向長遠的運營機制，以期保持持續的競爭力。這樣的結果是，企業遲遲不能建立商業模式、不能迅速進行市場細分，錯過了許多發展機會。

2）調整期的高管行為不整合。

在調整期，經營者的決策權發生轉移，創始人成為決策、溝通和合作的中心。經過青春期階段的低效管理，管理層急于尋求一種有效的管理方式。經過深入分析，管理者認為企業管理團隊建設尚處于初期階段，不具備現代化管理的基礎，企業應將階段性任務轉移到努力降低生存風險上，等到時機成熟時再向現代化管理過渡。經過權利的重新分配，企業實際上實現了所有權與經營權的統一，形成了實際上的高管行為不整合。

從管理效果來看，按照創始人的思路，企業將客戶定位于市政、房地產等中高端環保工程用戶的同時，開始面向各級政府、企事業單位提供固體廢棄物資源化利用解決方案和生態修復技術服務，將企業的科技成果市場化。此外，在企業以技術研發帶動生產和銷售的同時，技術進步使可使用原材料的范圍更廣泛、質量更環保。在這樣的經營理念下，“耀中”取得了快速成長，迅速在建材領域占有一席之地。

3）穩定期的高管行為整合。

在穩定期，所有權與經營權再次分離，高管行為整合。經過磨合，各高層管理者之間建立信任關系；經營者的工作能力得到提升，企業成長績效提高明顯；所有權與經營權的分離是“耀中”“2011—2015年總體規劃”中的既定方針，也是企業長足發展的要求。上述3個方面使得所有權與經營權分離。權力下放使原來的“匯報式溝通”變為“網絡式溝通”，高層管理者之間的交流更加開放，但是這也帶來了信息的準確性和有效性問題。為了促進有效溝通、增加信息的透明度和互信度，企業推出被“耀中人”認為是肩負使命的企業內刊——《耀中資訊》。

從管理效果來看，高管行為整合拓寬了高層管理者的視野，將視角從企業內部向外部延伸，促進了企業的開放式創新?！耙小币匝邪l帶動整個經營過程，而將科技成果市場化要求企業擁有更突出的創新能力。高管行為整合不僅將企業的各個管理部門納入創新參與群體，而且在內部研發的基礎上與來自同濟大學、武漢理工大學、華僑大學以及蘇州混凝土研究院等科研院校的專家進行長期合作。

2.4 案例對比分析

本節對“永前”和“耀中”兩家企業在不同成長階段的高管行為整合或不整合的表現以及它們在各階段所經歷的時間和成長效益進行對比分析，在此基礎上，分析高管行為整合對新創企業成長的影響機制，解釋兩家企業的成長效益在不同成長階段的表現。

2.4.1 案例對比

筆者從高管行為整合與否、高管行為整合模式、高管行為整合與成長階段是否匹配、各成長階經歷的時間和成長效益5個方面對兩家案例企業在不同成長階段的差異進行對比，如表4所示。

1）青春期階段的表現?！坝狼啊钡谋憩F是：高管行為不整合；經歷時間短；成長效益好；高管行為整合與成長階段相匹配?！耙小钡谋憩F是：高管行為整合；經歷時間較長；成長效益不好；高管行為整合與成長階段不匹配。

2）調整期階段的表現。“永前”的表現是：高管行為不整合；經歷時間很長；成長效益不好；高管行為整合與成長階段不匹配?！耙小钡谋憩F是：高管行為不整合；經歷時間很短；成長效益很好；高管行為整合與成長階段相匹配。

3）穩定期階段的表現?！坝狼啊焙汀耙小倍急憩F為高管行為整合、經歷時間短、成長效益好、高管行為整合與成長階段相匹配。

表4 兩家案例企業的高管行為整合演化路徑及成長效益對比

2.4.2 結論分析

通過對調研資料進行收集、歸類，本文將影響新創企業高管行為整合作用的相關因素進行了歸納，并根據企業在不同成長階段的側重點對影響因素進行了分類，提出了以下具體變量，如表5所示。

表5 影響高管行為整合與商業模式的因素

第一，新創企業的起點優勢、資源集中程度和管理團隊建設等共同決定了青春期的高管行為整合對企業成長具有阻礙作用。

1）高管行為整合破壞了新創企業的起點優勢。根據Brüderl和Schüssler的研究［10］，新創企業在資源儲備、積極信念、心理承諾以及運氣等方面的優勢可為其對抗風險提供一個緩沖機會。根據這種邏輯，處于青春期階段的新創企業在與外界的關系、信息等方面的弱勢能夠減少其對外界風險的恐懼、增強其創業動力。也就是說，行為整合中強調的決策參與、開放溝通和團隊合作的正面作用在這一階段不能得到體現。

2）成長資源集中于創業者，高管行為整合容易造成決策折中。從決策參與的角度講，在信息集中的情況下高管行為整合會增加錯誤意見，進而增加無效決策；從開放溝通的角度講，尊重不同的意見在一定意義上等于容忍錯誤意見；從團隊合作的角度講，決策需要統一的準繩，往往是方案折中的結果。相比之下，在資源高度集中的情況下高管行為不整合更有利于新創企業的有效管理。

3）管理團隊建設不成熟，不能為高管行為整合提供實施的前提條件。高管行為整合是一種基于合作的決策方式，其根本目的是通過管理團隊的合作促進企業成長。然而，通過分析案例企業可知，處于青春期階段的企業高管團隊剛被“組裝”，不能保障合作的有效性。相反，創業者突出的領導能力在這一時期保障了決策的有效性，同時滿足青春期建立有效商業模式的時效性要求。

第二，案例企業在高管行為不整合原因和變革環境兩個方面的差異，共同決定了兩者的高管行為整合對企業成長的有效性存在差異（如表6所示）。

在這一階段，兩家案例企業都表現為高管行為不整合，但兩家企業的成長效益卻截然相反。首先，導致兩家企業高管行為不整合的原因不同?！坝狼啊痹谶@一階段的高管行為不整合是由企業強調創始人能力、缺乏監督分權的機制以及長期存在集權式管理慣性造成的，這使得企業管理者沉迷于先前的成功，忽視必要的調整和變革。而“耀中”在這一階段的高管行為不整合源于基于之前的管理教訓和管理層對自身的重新界定所做出的管理方式調整，也即管理層對有效管理的探索。其次，兩家案例企業的變革環境存在差異?！坝狼啊钡淖兏镒枇Ω?，因為要走出資源配置的困境需要進行較大的調整。而變革會帶來權利的重新分配，企業第一次面臨變革，需要經歷變革的痛苦。隨著管理者們對企業定位的認識加深以及對自身力量的權衡，每個管理者心中可能都有一個“如意算盤”，原來處于劣勢的管理者會支持變革、處于優勢地位的管理者會持反對態度。而“耀中”在吸收青春期階段的教訓后，管理層致力于尋求有效的管理方法，為管理變革創造寬松的環境。

表6 案例企業調整期階段高管行為不整合原因、變革環境與結果

第三，穩定期階段的高管行為整合通過鞏固價值鏈合作網、有效識別并融合創新元素和提高成長效益來促進新創企業的成長。

首先，這一階段企業的市場定位明確，經營過程和盈利模式相對較穩定，高管行為整合建立在統一的采購、加工、服務及銷售網絡上，同時反過來也能鞏固合作網，因此有利于鞏固有效的商業模式。其次，高管行為整合有助于有效識別并融合新的創新元素。高管行為整合使管理層能夠通過參與決策、溝通與合作來更準確地、全面地識別創新元素，并且能夠促進這些創新元素融入已有的商業模式。例如，在這一時期促進“永前”發展的“新引擎”——低碳經濟、文化創意產業——就是在高層的行為整合中實現與原來產業協同生產的。而“耀中”的開放式創新更是通過高管行為整合來實現的。最后，高管行為整合能夠有效提高企業的成長效益。新創企業的高管團隊與企業文化共同形成，在這一階段實現相互融合；在此基礎上，行為整合能夠加強管理實踐中的協調性，從而提高企業的成長績效；高管行為整合促成的績效成果反過來可以激勵管理者，進而保證行為整合的更好實施，從而形成一種良性循環的管理模式。

3 管理啟示

從實踐角度看，本文給企業管理者的啟示主要體現在新創企業踐行高管行為整合、不整合，以及兩者的演變3個方面。

首先，高管行為整合是一種先進的管理方式，但這并不意味著它一定絕對有效。新創企業本身具有成長階段上的特殊性，因此在不同階段必須采取與本階段相適應的管理方式。所謂“團隊不能解決所有的管理問題”的論斷就是此道理。當然，當時機合適時，如果決策者能夠意識到管理團隊擁有的異質知識、信息等資源的重要性，并通過管理團隊的行為整合融合這些元素，則能在很大程度上提高決策的準確性。

管理者也要認識到高管異質性對高管行為整合效果的影響：異質性強并不一定有利于行為整合，異質性低也不代表沒有行為整合的必要。有研究表明，高管異質性可與企業績效正相關、負相關或無明顯關系［19］。從理論上來解釋是：此方面研究的理論支撐是信息決策理論（information and decisionmaking theory）［20］和社會類化理論（social categorization theory）［21］兩個理論，而這兩種理論的觀點是相反的。前者認為異質性帶來多元的觀點和視角，有助于促進團隊學習，可幫助決策者有效解決企業面臨的問題［22－23］；后者認為在多樣化群體中社會類化過程會日益加深刻板印象和偏見，降低團隊凝聚力并加劇沖突［24－25］。因此，新創企業的管理者在選擇高管行為整合時需要在這兩種理論的共同支撐下充分考慮自身團隊的特征。

其次，新創企業的管理者必須意識到高管行為不整合的必要性和暫時性。研究表明，企業股權要經歷創始人絕對控股、創始人相對控股和股權社會化3個基本階段［26］。新創企業特別是處于青春期階段的新創企業，應由創始人絕對控股，這意味著權力集中，此時高管行為整合在這一階段必然顯得蹩腳。但是，管理者還必須注意，一定不能將高管行為不整合作為企業管理的恒定方針，它不可能為企業提供持續的發展動力，企業要實現長久發展必須置身于開放的大環境中，而內部開放是最為核心的部分。因此，即使在高管行為不整合期間也要為以后的高管行為整合提供準備條件，如團隊建設、開放式文化傳播等。

最后，在高管行為在整合與不整合之間的演變方面，管理者需要注意可能存在“整合就亂、不整合就死”的矛盾。但是，這絕對不是所有管理者都面臨的集權與分權的平衡性問題，管理者需要考慮的是彼此發揮作用的條件是否已具備。高管行為整合或不整合作為一種決策方式不具備實物特征，更多是以一種文化的形式存在的。根據Schein對文化的定義［27］，可認為高管行為在整合與不整合之間的演變要解決兩個問題——適應性和內部合作意愿。與此相關，解決這兩個問題需要具備兩個條件：一是制度條件，解決的是演變后政策方針能否保護新政策的生存問題；二是意識條件，解決的是演變后成員愿不愿去做的主觀能動性問題。顯然，具備這兩個條件是化解高管行為在整合與不整合演變的“亂”與“死”之間矛盾的方法。

另外，高管行為整合與不整合的演變也涉及管理權力的下放與集中。在此需要注意，企業所有者的權力向經營者或其他所有者轉移需要建立在通過客觀評估得來的信任的基礎上，而不能是爆發式地突然將權力徹底下放。相反，當高管行為從整合向不整合演變時，管理者需要積極主動地集中權力以保障政策實施的有效性。

4 結論

本文以新創企業在成長過程中與高管行為整合的匹配性為主線，以“永前”和“耀中”兩家企業為案例樣本，在動態視角下采用橫向和縱向相結合的探索性案例研究方法，探討高管行為整合和不整合在新創企業的各成長階段扮演的阻礙或驅動因素，得到新創企業在不同成長階段與高管行為整合或不整合的匹配性（如圖2所示）。

圖2 新創企業成長過程中與高管行為（不）整合的匹配性

首先，在新創企業成長的青春期階段，高管行為整合與成長階段的關系為不匹配。在這一階段，企業的最大財富資源就是創始人的創業資本和創業精神；新創企業對人才資源缺乏足夠的吸引力，難以形成高管行為整合需要的團隊能力；這一階段的高管行為整合也會打亂創業者簡單的管理模式，使“情況”變得更加復雜。其次，在調整期階段，高管行為整合與新創企業成長階段的匹配性需要視情況而定。這一階段企業面臨的先決條件大致有兩種：決策者的個人能力強、管理團隊建設緩慢；有較好的團隊合作前提、所有權與經營權有所分離、監督機制明確。企業只有在后一種情況下采取高管行為整合才能有效地促進企業成長績效的提高。最后，在穩定期階段，高管行為整合與成長階段的關系為匹配。根據本文研究，處于穩定期階段的新創企業的高管行為整合能夠促進企業成長。另外，這一階段的新創企業已處于成熟企業的邊緣，而關于成熟企業的研究結果表明高管行為整合更有利于企業獲得長期績效［28］。也就是說，穩定期的高管行為整合必定是企業未來成長能力提升的基礎。因此，無論從長期還是短期來看，處于穩定期階段的新創企業都應執行高管行為整合。

本文存在以下局限性：第一，本文僅進行了雙案例對比，存在對比不足的問題，如調整期階段的案例企業均表現為高管行為不整合，今后應增加案例數量以保障研究的普適性；第二，本文有些變量和結果直接采用以往的研究成果，如對行為整合維度變量的選取和依據商業模式劃分企業成長階段，僅分析了這些變量對本研究的適用性，未深入探討變量本身，今后應結合相關理論進一步分析。

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