國有企業資金優化管理的策略探析

【摘 要】 我國國有企業的發展日益趨向多元化，企業競爭也越來越激烈，企業內部由多個成員企業組成，才能使企業的規模不斷壯大。企業集團的多元化及結構組成的復雜化給企業管理帶來了一定的難度，企業通過各部門的分層管理，以點帶線的維持企業進程。在企業發展的過程中，企業資金的優化管理是企業發展的重要課題，貫穿整個企業的各個部門流程，是現代許多大型國有企業著重關注的內容，所以以資金管理為主線的企業管理思想逐漸興起。

【關鍵詞】 國有企業；資金優化；策略

1引言

在我國經濟發展改革的過程中，企業集團的總公司與子公司的資源控制不均衡，使總公司對資金控制權沒有完全掌握，經濟實力較弱，沒有為資金管理模式的合理選擇奠定一定的基礎[1]。現如今的資金管理模式多種多樣，企業對模式的選擇和利用不合理，就不能將資金的預結算、信貸融資等功能發揮好。在現代的經濟社會發展中，必須具有現金流量的新理念，根據每個業務單元的不同管理現狀，制定相關的管理制度及規章規范，同時對工作人員的工作狀況也建立考核體系。企業組織結構是資金管理模式選擇的基礎，集團企業成立的時間越長，其組織結構越復雜，資金管理模式也越成型要求也較高，若企業集團處于建立初期，其組織結構較簡單，資金管理模式的選擇也較少。資金管理模式的選擇與集團風險管控息息相關，管理模式的選擇可能導致資金流集中，集中資金流、受控資金管理與財務風險的關系不能確定，若處理不好三者之間的關系，使資金風險加大。在現代信息網絡發展社會，充分發揮計算機網絡技術功能，為工作人員提供資金流量信息，進行短期和長期預測報告，給管理人員提供制定計劃依據，降低資金風險。

2國有企業資金管理存在的主要問題

2.1 資金管理意識薄弱，方法傳統落后

在現今大幅度追求利益的競爭中，大多企業的領導過多地注重經營業務規模和效益，對資金管理重視不夠，對其相關理論知識沒有深入了解，有領導獨斷決策，使資金管理缺乏科學性，使用效率低下[2]。如有些部門單位依舊用財務報表的陳舊方式匯報企業財務情況，沒有運用現代信息技術，人為因素影響較大，對各部門單位的實際財務情況匯報不實。這樣就不能清楚的掌握下屬公司的資金財務動態，從而影響總公司做出下一步的預算及發展戰略，嚴重阻礙了企業發展。另外，各部門之間的聯系交流較少，資金管理中心獨立存在，與其他業務部門不能同步，雙方都不能把握最新信息，領導層面無法從整體宏觀把控企業發展。

2.2 缺乏資金管理制度

資金管理中心利用資金集約化手段形成了資金規模，提高了資金的利用率，但在資金管理監控方面并沒有將其職能發揮好。現階段對資金的集約化管理主要是通過人為教育和約束，并沒有系統的規范制度來管理，如預算控制制度體系、監管制度體系等。預算制度可以為企業經營決策提供依據，而沒有建立預算管理制度的情況下，只能依靠領導者的經驗和個人分析預測來控制資金[3]。更有企業雖然已經有意識建立預算制度，但并沒有嚴格按照規章制度執行，只當一個擺設，使制度沒有權威性，人員隨意更改，導致資金收支不平衡，使用不合理，阻礙了生產經營，嚴重者不得不通過銀行的資助來維持。在預算過程中，制定的預算指標不科學，其計量標準不合理，對款項的回收不實際，雖然賬面上利潤有余，但部分是隱形應收款，最終還是不能及時支付債務。監管制度的確立是以上各制度落實的保障，有些企業為了避免證監會的監督，企業將資金管理中心獨立出來，不列入上市公司內，或者將資金管理中心分為上市與不上市兩部分，這樣對資金管理就產生了不連貫性，對資金收支、融資、投資等情況掌握不及時。

2.3 資金管理模式多樣化，缺乏統一指導

管理模式的混亂，使總公司對各子公司的資金持有量不明確，沒有一個良好的溝通基礎。有些企業集團雖然引進了ERP等管理軟件，主要使用了資金結算功能，對其它融資信貸等功能沒有充分利用，浪費了資源。在管理方面，總公司與子公司由于地域不同，發展程度各異，子公司根據自身的發展情況制定了符合自己的相關資金管理制度，采用的管理模式各子公司也不盡相同，缺乏統一指導，給總公司對企業制定發展戰略和計劃帶來了一定的困難，若對企業的資金管理模式進行統一調整，就要對各子公司的資金管理模式及其發展特點進行深入的了解和改進。

3企業資金的優化管理策略

3.1 加強資金管理制度管理

我國國有企業的資金管理過程中，工作人員的管理意識較薄弱，管理意識是實際控制效果的主觀因素，通過建立并完善國有企業的資金管理制度，在增強工作人員管理意識的同時更有依據可循。資金管理制度包括報表管理制度、預算管理制度、信息化管理制度、收支管理制度以及結算管理制度等其它相關規定，這些制度是工作人員進行資金管理業務的重要依據[4]。建立相關的崗位制度，根據不同崗位的職責要求，制定操作手冊，包含每個崗位的工作內容、職責和其權限。同時每位工作人員對自己做相應的工作記錄，以免出現多人一崗出現重復或紕漏，使崗位制度遇到不可操作性。

資金管理制度的建立是一個企業資金優化管理的基礎，其最終的確立實現要由人來執行的，必須加強人員管理，建立相應的考核制度，可以增強資金管理人員的履責能力。考核內容可以根據不同崗位制定，如資金預算管理執行情況、融資擔保業務計劃偏差率指標、融資擔保業務等執行能力，由企業各部門主管和人力資源負責人員共同負責。在考核資金管理經濟效益指標的同時，也要注重其內部的服務質量。

3.2 合理選擇資金管理模式

每個企業集團都有自身的發展階段和發展特點，其建立資金管理模式也各自不同，在企業發展的過程中，還需要不斷修訂和完善其管理模式，以適應企業發展。為保證資金管理模式的合理性，應著重考慮資金管理模式與企業內部結構、風險管控、企業價值最大化和信息溝通這四者的關系[5]。資金管理模式的選擇要以實現企業價值最大化為目的，對子企業和各項目的資金分配合理、運用合理，增強企業核心競爭力，提高經濟效益，使資金的投入與產出達到最高效益。資金管理模式需要通過良好的信息溝通渠道來反饋資金流動的信息，管理者根據該信息來調整生產、資金運用等，使資金使用達到最高效。

資金管理模式本身并沒有絕對的優劣，企業集團根據自身特點合理選擇即可，主要包括統收統支模式、結算中心模式、內部銀行模式和財務公司模式。統收統支模式較適合企業初期，資金主要由公司總部控制統一調配，具有高度的審批權和監控權。該模式對資金的把控較強，但同時也限制了其子公司的發展和積極性。成長期的企業集團就多用結算中心模式，總公司設立專門部門管理母公司與子公司的資金流動，子公司在負責自身資金管理的同時，有責任向母公司匯報其資金流程，總公司雖然不直接管理資金，但可以對其提出制度化的要求和管理建議，同時設立考核制度監督子公司的資金管理情況。內部銀行模式較適合公司資金管理簡單、資金鏈條較短的企業集團，該模式模擬銀行管理模式，在企業集團內部應用。子企業與總公司以借貸的方式進行資金管理，調整資金需求平衡，提高資金使用率，但該模式是人民銀行管理條例中不提倡的。財務公司模式的分權程度較高，國外應用較多，如微軟、福特等大型企業公司，在我國國企中的電信、能源行業也有應用，使資金高度集中在單獨的企業單位，提供多項業務，管理精細，保障資金的正常運轉。

3.3有效控制企業資金流

從企業資金預決算到企業信貸融資，嚴格把控現金流的范圍和額度，建立相關管控體系。企業資金預算是資金流動的初步基礎，預算要根據企業發展制定，具有合理性和可操作性。首先建立預算管控體系和一系列預算申報、追加、審批的預算管理系統，制定預算管理手冊，編制預算報表，掌握各子公司的收支情況及資金分布，定期上交資金分析報告，使領導者根據相關情況制定工作計劃。資金管理部門根據企業集團的資金使用需求，制定月度、季度和年度預算計劃，資金使用嚴格按照計劃實行，專款專用，對計劃外資金可進行申請并嚴格控制資金支出程序[6]。另外，企業集團可以根據不同的部門等級進行分級預算管理，設立決策機構，用于審批大型資金業務。資金結算是資金管理過程中關鍵程序，在資金結算工作中，加強票據和財務印章的管理，減少操作管理錯誤，嚴格審核過程。為了加強賬戶管理，要控制銀行開戶，不宜太多且每個賬戶金額要控制在一定額度以內。在操作網上銀行業務時，規范操作并加強資金管理的保密工作。為保證資金正常周轉，要充分發揮各個資金管理的部門職責。

為了穩固資金鏈的管理，應多開發融資渠道，優化融資結構，擴大融資范疇，滿足企業集團的發展需要，如銀行貸款、信托融資等方式。完善企業內部的信貸管理制度，加強信貸管理是資金管理中的關鍵內容。在企業運營過程中，各部門單位可能會遇到資金短缺的問題，此時可以向資金管理中心申請借貸款，資金管理中心對貸款部門進行嚴格的資格審查，根據貸款規章制度，若符合條件可放貸控制存貸比例，監控單位的存貸情況，存款充足時要及時回收貸款，對需要資金扶持的單位和項目，適當放貸。同時也要控制貸款規模，強化信貸風險管控。部門單位的信譽是申請貸款的重要考核因素，若單位達不到信譽要求可適當扣收貸款并警告，嚴格按照存貸的規章制度操作。為提高信譽貸款，可通過擔保制度來保障，完善相關擔保制度，加強擔保管理。

3.4 利用信息化管理企業資金

企業信息化系統的資金管理分為內部資金信息管理和外部銀行網絡平臺管理，對內代替人工記賬，簡易了操作程序，降低了出錯率，同時也增強了資金的安全性。其內部信息化資金管理系統包括：柜臺賬務管理系統、預算管理系統、結算管理系統、資金信貸管理系統和企業與銀行聯系的信息系統。企業內部的資金管理信息系統并不是獨立存在的，它是與其它信息系統相聯系，使內部信息數據更全面。為使企業內部各系統相銜接，且保證系統的密閉性，企業需要建立自身內部的局域網和數據庫。在現代企業一體化發展的時期，企業資金信息化管理與生產經營等集成管理和共享，不僅資金流信息全面，還可共享物資流等其它信息，更好地做出相應的決策。對于外部的信息系統建立主要是與銀行的連接，根據企業自身管理特點，建立相應的現金管理平臺業務，使企業內部結算與外部網銀銜接，簡化了資金操作流程，也保證了資金安全。

3.5 加強資金的內部審計與監督

國有企業應當設置獨立的財務審計部門，以此加強對資金收支業務的監督管理。審計部門的專職審計人員除了對資金流通實行日常的監管之外，還可對企業內部資金控制的健全性和有效性進行評價，從而對現有資金控制體系中的薄弱環節提出修改意見，進一步加以完善。例如，審計人員可以通過對企業內部庫存現金進行突擊性盤點的方式，來審查企業是否有坐支現金行為或是長短款問題。同時，審計人員還應當時刻關注好銀行的存款事項，審核企業是否有出租、出借銀行賬戶行為，尤其應重點對一些有特殊對應關系的憑證深入調查，避免企業內部徇私舞弊現象的發生。另外，國有企業還應當利用先進的信息化技術平臺，建立起企業內部資金監督體系。監督體系的建立主要為保證資金流程的順利進行，監控資金的用途去向是否符合前期的預算計劃，對資金管理工作人員的工作情況進行定期或者不定期考核，檢查票據管理，使資金管理更高效安全[7]。網絡信息管理平臺的實時監控體系的建立是對信息化管理系統的保護，需要較高的信息技術支持，運用到資金管理環節的網絡實踐中。

4結語

國有企業正面臨著重要的轉型發展時期，黨的十八屆三中全會對國有授權經營體制進行改革，要求完善相應的企業制度。在這一過程中，對子公司企業的財務管理和經營管理問題更提到了核心位置。資金是一個企業的基石，影響著企業各個方面的發展，國有企業內部的下屬公司眾多，通過股東會、董事會和監事會對其進行管制，但資金管理的繁瑣性更需要制度的約束。隨著資金管理策略的優化，其管理趨勢逐漸趨向信息化、國際化和銀企直聯發展。通過資金管理制度的建立、管理模式的合理選擇、信息技術的開發，將閑散資金合理投放到企業核心競爭的項目或部門中。國際化發展的步伐越來越快，其要求的信息更全面，資金流動性更大，風險率也會隨之提高，因此國際資金管理也應更受重視，為企業的發展進一步考慮。

【參考文獻】

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