煤炭多種經營企業的發展障礙及破解途徑

文/馮海清

二十世紀八十年代初，國有煤炭企業相繼成立勞動服務公司，九十年代初演變為多種經營公司。經過三十多年的發展，多種經營公司在維護礦區穩定，解決企業富余人員、待業青年和家屬就業，提高礦區經濟效益，緩解企業矛盾等方面發揮了積極作用。但是，隨著改革的不斷深化，多經企業面臨嚴峻的挑戰，缺乏持續發展的后勁。因為，長期以來，多經企業公司的生產經營通過非市場化的手段進行，即主要依賴于礦區內部保護政策，而并非憑借企業自身實力與管理能力，公司產業結構和資產狀況遠遠不能適應市場經濟發展的需要，不具備市場競爭能力和抵御風險能力。全面深刻認識發展中的主要問題，探索破解之法和切實有效的發展途徑，是煤炭多種經營企業面臨的迫切課題。

一、煤炭多經企業發展中存在的主要問題

先天發育不良，經營定位不當，過分依賴主業。礦區多種經營是特定歷史時期、特殊環境下的產物，其主要任務是安置國有企業的富余人員、待業青年和職工家屬。其基本特征是 “安置、效益型企業”。企業立項原則是投資少，見效快。由于缺乏科學戰略規劃和充分論證，產業多元化經營過度，缺乏科技含量高的產品，造成產業結構雷同，加劇礦區內部的無序惡性競爭，上馬的項目大多虧損嚴重，不少投資上百萬元，甚至上千萬元的項目陷入停產或關閉狀態。多經企業各自為政、攤子“小而全”、資金少而散，產品小而多，人員結構復雜，在業務上對主業具有很強的依附性，這種依附性一直延續至今。

產業結構不合理，支柱產業和拳頭產品少，自身積累能力不足。一是企業網點經營規模小，難以獲得規模效益。廠網點幾個人到幾十人的占絕大多數，產值一般都在幾十萬元之間，由于歷史原因很多項目的盲目上馬，造成了大量投資無法收回，發展資金更加短缺。二是設備老化，技術水平低，沒有形成“拳頭”產品，資源配置分散，缺少技術含量高、附加值高、競爭優勢強的核心產品。三是產品市場空間小，目前的產品絕大部分仍然局限在礦區內部，打入外部市場的份額很小，自我生存發展能力差。

人員素質較低，管理水平落后，發展后勁嚴重不足。從多經企業的人力資源配置組成情況看，從業人員大多是主業剝離出來的富余人員和二十世紀八十年代招收的集體工，以及九十年代以來的技工學校的畢業生，整體素質低，女性占職工人數的60%左右。加上近幾年來工程技術專業人員和技術工人流失嚴重，技術崗位奇缺，高層次、高技能人才嚴重匱乏。

管理體制不完善，經營政策不合理。多經企業管理體制不完善，關系不順，遇事互相扯皮，同時也造成了相互之間爭活路、爭工程項目、爭市場、爭地盤，難于全盤規劃、有序發展。管理體制仍沿用國有大企業的體制，各礦廠公司對各自的多經企業進行管理，由于各生產單位領導的精力主要放在主業方面，放松或不重視對多經企業的管理，使多經企業缺乏必要的指導和支持。礦區內部產品缺乏內部保護政策，在產品招標過程中競爭非常激烈，在夾縫中生存和發展，生產經營舉步維艱。

歷史遺留問題多，包袱過重。在長期的經營過程中，部分廠網點投資失敗或經營不善倒閉多年，陳欠貨款難以收回，形成大量不良資產，資金鏈斷裂，債務訴訟接連不斷。

二、增強煤炭多經企業發展力的對策及途徑

找準立足點，重新定位發展戰略。必須堅持以經濟效益為中心的發展戰略，才能實現持續健康發展。煤炭多經企業公司的發展定位必須在服務主業和更快發展的服務性功能上。加快多種經營改制改革，建立現代企業制度，培養多種經營從業人員和管理人員的市場意識和市場競爭能力，實現自主經營、自我發展、自負盈虧、自我約束，最終實現股份合作制的發展道路。集中一切可以集中的優勢資源，優化資源配置，充分發揮企業優勢，彌補企業劣勢，立足支柱產業，全面求得發展。

優化產品結構，合理確定主導產業，增強可持續發展能力。推進公司產業結構優化，加強資源整合，解決多經企業線長、面廣、產業布局高度分散、產業結構雷同、產品種類繁雜、主導產品缺乏的問題。按照收縮戰線、精干主業、扶優扶強、重點突破的原則，集中力量發展戰略性產業，培育形成公司的主導產業，實現由全面發展向重點突破轉變，通過資源優化配置，實現優勢互補，形成規模經濟；在公司內部主導產業框架內，進一步整合內部資源，優化產品結構，對現有的產品進行分類研究，對有市場、有效益、有發展前景和有競爭優勢的網點進行整合，組建為幾個專業化支柱公司，實現規模經營；對市場需求量小、沒有發展前景的產業，可以采取出售、租賃或關閉等形式和途徑實現轉產。

優化組織結構，實現整合重組，提高產業集中度。在市場競爭的環境下，要切實增強市場競爭力，必須進行管理體制創新，走專業化生產經營和社會化協作的路子，徹底打破傳統“以塊為主”的大而全、小而全、分散經營的模式，實施專業化重組，按照產業產品相同、工作崗位性質相近原則，對企業的產品、流程、技術、人員和資產等進行重組，按專業化、市場化、集約化進行經營和管理，形成符合市場經濟規律、現代企業制度要求的組織形式。對具備優勢的產業項目，按照優勢互補和區位就近的原則，組建由多個廠網點構成的區域化專業公司，實現規模經營，使其成為礦區可持續發展的替代產業。

調整經營政策，提高市場競爭力。礦區多經公司戰略定位在服務主業，為主業發展分流富余人員，促進主業減員增效。因此，需要主業及時調整經營政策，出臺礦區多經產品內部保護政策。八十年代和九十年代初盲目上的項目，早已經下馬或關閉，導致不良資產沉積，礦區主業應通過清產核資，及時處理遺留債務，為多經公司減壓松綁，提高市場競爭力。

加強內部管理，提高經濟效益。一是持續推進規范化和制度化建設。建立完善管理辦法，為公司精細化管理提供政策性依據和智力支持。加強內部目標責任制的考核和管理，把日常管理和目標管理進一步有機結合起來，激發企業的活力。二是加強現場管理，落實經營目標責任制。加強目標責任考核，量化指標體系，確保各項經濟目標的順利實現。三是持續推行精細化管理，構建全方位、全過程的成本控制體系。運用精細化管理的新思維把成本和指標層層分解，細化并落實到生產管理的全過程，落實到車間班組和人頭；完善以生產部門為主，財務部門監督控制的成本核算體系，做到事前科學預算，事中嚴格控制，事后持續改進；積極開展修舊利廢，節能降耗和回收復用工作，努力降低生產消耗，把成本控制下來。四是培育企業的核心競爭力。技術是基礎，人才是關鍵，團隊精神是靈魂，因此，要盡力發揮人的作用，創出品牌，培育煤炭多經企業的核心競爭力，提升煤炭多經企業的發展實力。