河南和信HR管理的問題及對策

摘要：本文通過對河南和信公司HR管理目前的現狀分析，指出公司發展壯大過程中在人力資源管理如績效、薪酬等方面存在的問題，并結合公司實際提出了對策。

關鍵詞：人力資源管理 問題 對策建議

1 河南和信HR管理目前的現狀分析

河南和信自成立以來快速向前發展，從一家小型會計師事務所發展到現在的由河南和信工程造價咨詢有限公司、河南和信聯合會計師事務所（普通合伙）、河南和信資產評估事務所有限公司三家共同組成的具有一定規模的公司。公司經理在創業初期帶著一幫優秀老員工憑著敢打敢拼的勁頭，讓公司得到了很大的發展。但是隨著公司業務量的擴大和人員的增加，公司重視業務而不重視管理的弊端也顯現出來。突出表現為公司沒有制定人力資源戰略管理，沒有對員工從入職開始就做好規劃，績效考核流于形式、薪酬管理也不公平，企業文化不健全等，認為員工和企業只存在雇傭金錢關系，導致員工沒有歸屬感，人浮于事，效率低下，精心培養的核心員工流失，造成公司為他人作嫁衣裳。

2 公司人力資源管理存在的問題

2.1 績效考核流于形式，形同虛設

2.1.1 月度考核簡單而難以推進，本公司采用的是目標管理，年度計劃分解到每月每周。每周周末有計劃跟蹤人員跟蹤計劃完成情況，超額完成計劃給予獎勵，計劃未完成給予罰款。但是由于公司不重視月度考核，加之考核結果簡單粗暴，主要以罰款為主，造成月度考核制度執行艱難。而公司以罰為主的考核方式，讓員工產生抵觸情緒，進而麻木。

2.1.2 年度績效考核項目，項目經理及中層主管以360°績效考核為主，普通員工則是以上級考核為主，但是考核結果跟年終績效工資的發放情況關系不大，不論考核結果優劣與否，都可以拿到全額的績效工資，這樣造成的結果是績效考核形同虛設。

2.1.3 公司人力資源部很少做工作分析，崗位說明書沒有貼近工作實際需要，成為一紙空文，這也給績效考核造成了一定的困難。

2.2 薪酬管理內部不公平，外部沒有競爭力

2.2.1 公司業務人員實行技能工資制，主要以員工的實際操作業務能力為基礎的工資，雖然這種工資制度有利于激勵員工提高技術、能力，但是由于各部門之間的責任、權力劃分不清，忽略了工作績效及能力的實際發揮程度，造成業務人員干好干壞工資差別比較小。造成一方面企業工資成本比較高，另一方面員工還對工資不滿意。

2.2.2 公司采用的是跟隨型的薪酬政策，也很少做薪酬市場調查，對同地域，同行業，同級別的其他企業薪酬了解的不多。因此往往在薪酬市場上反應滯后，而工資的增長只在年底，缺乏一定的靈活性。這樣的薪酬政策不但不能在人力資源市場上形成競爭力，吸引到高級人才，相反還會成為行業內其他公司的人才培養基地。

2.3 缺乏企業文化建設，公司不重視人才

2.3.1 企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚力，一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業員工的目標，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引人才的一個有效的手段。

目前本公司的企業文化非常薄弱，是公司缺乏文化底蘊的支撐，造成員工的歸屬感不強，凝聚力不強，這樣一來老員工入職時間長了會逐漸麻木，而新員工入職后非常茫然。他們沒有目標，只是埋頭做工作，得到物質獎勵，而精神層面的需求得不到滿足。

2.3.2 公司視員工與企業的關系為赤裸裸的金錢交易，抱著不行就換人，只要有錢，不怕招不來人的思想。不注重與員工進行心靈的溝通，而員工對于自己的工作在平時也得不到有效的反饋和評價，工作激情衰退很快。人員更換頻繁，也造成員工流失率很高。

以審計項目部來舉例說明如下表：

3 人力資源管理的對策建議

3.1 制定合適的績效考核制度 在目前公司所處的發展階段下，建議采用KPI績效考核制度。因為作為審計、評估企業，每一個項目都是有固定的周期的，在這個周期內會有若干個時間節點，每一個時間節點的要素指標都是關系到整個項目能否按時按質量完成的關鍵。KPI績效考核將整個目標分解為若干個關鍵指標，然后將目標分解到各相關部門，形成各部門負責人的關鍵業績考核指標。將員工的工作與公司遠景、戰略與部門相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。使考核更有針對性。避免了以往公司那種上級考核和同級考核的盲目性。

其次，對中層主管人員及基層員工實行“OEC管理法”。OEC管理法（overall every control and clear），又稱全方位優化管理法，是在上個世紀90年代由海爾集團的首席執政官張瑞敏先生提出來的。是指全方位的（overall）每個人每件事每一天（everybody-everything-everyday）都要做到控制和清理（control and clear）.含義是對每個人每天做的每一件事都要全方位的進行控制和清理。做到“日事日畢、日清日高”。其含義是“管事不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人靠績效”。每個人每日對每件事進行日控、事事控，把執行結果與計劃指標對照、總結、糾偏，確保實現預定目標。通過實現OEC管理的實行，將為客戶服務的意識落到實處，提升公司在客戶心中的形象。

3.2 建立公平有效的薪酬制度 在薪酬管理方面，將薪酬管理制度豐富化。①本公司的人員分為兩大類，技術人員（也即業務人員），管理人員。針對不同人員實行不同的薪酬方案，體現薪酬制度的公平性。②建議對技術人員實行技能工資制加績效工資制，不僅將員工的技能與工資掛鉤，而且將完成工作的任務量即工作結果與工資掛鉤，實行基本工資（根據技能等級）+績效提成工資（根據每個人完成的業務量）。③對于中高層的管理人員實行薪酬多樣化和豐富化的策略，除了基本工資和績效工資之外，適當增加如獎金、紅利、福利津貼、住房補貼、商業保險等。牢牢地吸引和穩定企業的管理人才。④將多種工資結構加以適當的合并，形成寬帶工資，按照工作年限的增加，個人能力的增長，對企業的貢獻增多而增加工資。避免了以往升職要加薪，加薪必升職的弊端，以實現內部的公平性。⑤做好薪酬調查，獲取勞動力市場同類企業的員工薪酬水平及其結構，可以明白自己企業的薪酬水平，適當的調整薪酬標準。使公司在勞動力市場上保持競爭力，避免人才的流失。同時使公司在勞動力市場上保持競爭力，避免人才的流失。

3.3 加強公司企業文化建設，樹立正確人才理念

3.3.1 不論是世界著名的跨國企業“微軟”“可口可樂”“通用電氣”，還是國內知名企業“海爾”“華為”“蒙牛”都有強大的企業文化做支撐，才能在如今競爭日益激烈的市場中快速發展，永葆企業活力。然而企業文化不是一朝一夕就能夠建立起來的，它需要企業創始人的發起，需要融入企業管理者的理念，需要企業高層以身作則的引導，需要每一個員工的認可，需要有正確的價值觀做為導向。我相信如果本公司能建立起優秀的企業文化機制，一定能更加激發員工的熱情，更加奮發進取，公司發展的會更快，更穩、更好，更加蓬勃朝氣。

3.3.2 鋼鐵大王卡耐基曾經說過：“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠”。由此可見，在當代的企業之中，人才資源是整個企業最重要的資源，是企業的財富，是生命之源。

公司只有重視人才培養，才能立于不敗之地。本公司要想解決人才流失的問題，具體來說就是必須從總經理開始到項目經理形成重視人才培養的風氣。企業管理者必須要加強學習，學習現代人力資源管理理念，從根本上認識到人才資源的寶貴，注重員工內心的需求，從根本上解決員工的需要，重視員工合理化的意見和建議，并及時反饋。將企業的目標和員工的個人目標結合在一起形成互惠互利的發展。

4 結語

總之，企業先進的合理績效考核體系、富有競爭力薪酬體系、健全的企業文化是促進企業凝聚力、促進企業發展的重要方法之一。在現代企業管理中要加強企業的核心競爭力，就必須要具備合理的人才管理結構。

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作者簡介：郭春秋（1983-），女，河南師范大學新聯學院助教。endprint