中國企業藍海戰略分析框架——創造無競爭市場空間

吳昊

[摘 要]在競爭日益激烈的市場之中，藍海戰略分析框架可以有效幫助中國企業打開無競爭市場空間，其具體分析步驟為：首先得出戰略布局圖和原有價值曲線，然后通過六步搜索法找出企業成功關鍵因素，繼而通過經典四步行動整合開發出新的成功關鍵要素，之后在規則再造基礎上得出新的戰略布局圖和價值曲線，最后在價值創新下有效打開藍海空間。

[關鍵詞]藍海戰略；競爭；中國企業；價值創新

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-2426（2014）03-0042-06

經濟全球化和信息技術的蓬勃發展使得原有市場邊界不斷減少和消失，在中國很多產業之中，供給的增長超過需求的增長速度，企業普遍面臨產品同質化、價格戰、利潤率降低、市場萎縮等問題和挑戰，企業外部經營環境更加復雜。面對前所未有的機遇和挑戰，能否創造無競爭的市場空間將是中國企業制勝生存的關鍵所在，由此本文依據中國企業的實際運行情況致力于探究全新的戰略分析工具。

一、中國企業藍海戰略分析框架

紅海指所有的市場空間密集且飽和，面對的是激烈的競爭，整個市場中企業利潤低下且處于不斷下滑的趨勢之中。與此相反的是藍海，藍海假定“所有原本存在的行業今天都不存在了”，現有市場并沒有得到很好的開發，行業邊界并沒有給出（Kim？熏W.C等，1999）[1]。藍海之中是不存在競爭的或競爭處于十分之弱的格局（可以忽略的情況），相應的，企業高增長率預期是很可能實現的。紅海戰略強調高價值需要高成本才能提供，而低成本則和低價值相對應，企業在成本領先與差異化之間取舍，而藍海戰略則認為企業通過價值創新重新界定邊界可以同時取得差異化與低成本兩者的優勢，以低成本為顧客提供高價值的產品，從而降低競爭，獲取豐厚的利潤。藍海戰略將企業視角從傳統紅海的供給方轉向需求方，從傳統的關注競爭對手行動最終打敗競爭對手轉向為通過價值創新實現質的飛越。藍海戰略之所以可以創造無競爭的空間，關鍵在于它通過規則再造使原有紅海市場之中的邊際效用遞減和邊際成本遞增兩大規律轉化為了“邊際效用（MU）遞增與邊際成本（MC）遞減”的特殊規律（王建軍等，2007）[2]，通過價值創新使產品或服務同時具有了成本領先和差異化兩個戰略優勢，重新創造供需關系。

視角轉向中國，由于中國屬于工業化后發型國家，中國企業出于“趕超”心態，通常注重學習和模仿工業化先發國家的企業。但是以中國企業現有的資源和實力，按照既定的競爭規則隨著西方企業起舞，很難脫穎而出。藍海戰略為中國企業提供了一套系統性的方法和工具，引導企業走出常規的思維方式，使得創新不僅僅是由奇思妙想促成的結果，而成為一個系統的、可執行的過程。為了邁向廣闊的藍海，構建無競爭空間，中國企業所要做的，首先是擺脫一味模仿、比照西方的思維定式。本文參考Kim，W.C教授和Mauborgne，R教授的一攬子工具，結合中國企業的實際運作活動特點設計了實踐中藍海戰略分析的框架，目的是要找出一個中國企業生產經營上可行的價值創新方案，使中國企業的產品或服務同時具有成本領先和差異化兩個優勢。如圖1所示，藍海戰略分析框架具體包括三個模塊：企業成功關鍵因素分析模塊，經典四步行動模塊，價值創新模塊。

為了使中國企業處于沒有競爭的市場空間，首先應繪制戰略布局圖與價值曲線，戰略布局圖是Kim，W.C教授和Mauborgne，R教授提出用于診斷和分析企業戰略輪廓的示意圖，以現有產業競爭和投資所關注的各個要素為橫軸，以產業內所有其他各項關注要素買者購買投入為縱軸，即縱坐標越大，買者購買付出金額越高，縱坐標越小則越低。將本企業各要素購買者投入水平的點連接，即得到本企業的價值曲線，價值曲線顯示該企業在現有產業競爭和投資所關注的各個要素的相對表現，也衡量出該企業在行業內的整體競爭地位。查看的價值曲線顯示出在什么樣的購買水平上什么企業提供產品或服務，另外價值曲線可以衡量不同水平的客戶對每個要素不同的需求程度。勾勒價值曲線有三個作用：首先，通過價值曲線企業可以明確現有各個商業要素和競爭基礎；其次，價值曲線可以幫助企業執行該業務分析，搜索到一個新的路徑進入藍海市場空間；第三，價值曲線有助于發現行業現在和未來可能蘊藏的商機，同時也是執行藍海戰略分析框架第一個模塊：“企業成功關鍵因素分析模塊”的必要準備工作。

（一）企業成功關鍵因素分析模塊

在擁有企業現有價值曲線之后，藍海戰略分析進入第一個模塊：“企業成功關鍵因素分析模塊”，這個模塊的功能目的是為了切斷競爭，發掘企業藍海成功關鍵因素。主要包括6個步驟：

第一個步驟是“識別替代性產業”，具體來說就是鼓勵企業戰略管理者識別那些提供和企業目前所處產業的產品、服務相同功能的，針對相同購買群體的替代品產業。企業戰略管理者應該嘗試回答：“和企業目前的產業相比較，什么是未來更好的替代產業？為什么消費者從目前的產品或服務轉向了更好的替代產業？”針對這個問題可能有肯定與否定兩種答案，如果答案是存在替代性產業的話，那么替代行業之間的空間就為價值創新提供了可能，潛藏的價值創新就很可能發現，藍海戰略分析就進入到下一模塊。例如，原先在中國市場中風風火火的各種家教培訓班，隨著信息技術的發展誕生了以新東方為代表的網絡教育課程，方便了各層次學員的學習需要，時間也便于安排，價格也具有很大優勢，同時還可以反復聽課，遇到疑難問題還有及時的解答?？梢灶A見到，伴隨著信息技術的發展原先家教市場的份額勢必被網絡教育逐步替代。而如果答案是不存在替代性產業，沒有真正的替代產業和產品，企業不能按照這個步驟創建無競爭市場，那么藍海戰略分析進入到下個步驟。

第二個步驟是“識別不同戰略群組”。這里的戰略群組具體是指：同一產業內遵循了類似的戰略特征或在類似的基礎上展開競爭的公司。由于企業往往關注在同一戰略群組內的競爭力，忽視了其他不同類別戰略群組的行為。在不同戰略群組都獲得企業認可的前提之下，企業通過了解客戶在高低戰略群組之間轉換的原因和特點，各個戰略群組的特點可以變得清晰，企業通過將高低兩個策略組的優點結合到一起，降低或消除不同戰略群組的不利因素，可以創建一個新的無競爭市場。這個步驟之中企業戰略管理者需要回答下面的問題：“什么是產業內的戰略群組？為什么消費者選擇較高的戰略群組，而不是較低的？”例如，在中國汽車市場之中存在豪華轎車（如寶馬）和經濟實惠轎車（如本田）兩個迎合不同客戶群體滿意的戰略群組，此時上汽引進名爵？穴MG？雪和榮威就恰到好處的兼具了豪華和經濟實惠兩者的特點。針對這個步驟的問題，如果企業的戰略管理者能夠給出肯定答案的話，那么藍海戰略分析就進入到下一模塊，而如果答案是企業無法識別不同戰略群組或者不能識別不同戰略群組之間的優勢與劣勢，那么企業無法按照這個步驟創建無競爭市場，那么藍海戰略分析進入到下個步驟。

第三個步驟是“拓展客戶端新的購買群體”?！爸匦露x行業的購買群體”是這個步驟的核心目標，傳統紅海戰略之中通常按照“目標市場是均勻的”這個思維來定義企業的目標客戶群。然而在現實中，對于某一行業，市場中有大量的客戶群體，但真正購買的卻集中于一個或一部分群體之中。因此，企業戰略管理者需要搜索整個客戶鏈，區分客戶群體與非客戶群體，這里需要明確的是，在現實之中，產品的購買群體與使用群體常常不一致，但這一不使用的群體卻往往直接或間接參與到購買決策之中，企業需要發掘這部分客戶群體，拓展客戶端新的購買群體。這個步驟之中企業戰略管理者需要回答以下問題：“在同行業中的潛在購買群體是什么？哪一個群體才是產業需要關注的？新的購買群體能創造新的收入嗎？”

針對這個步驟的問題，如果企業的戰略管理者能夠給出肯定答案的話，那么藍海戰略分析就進入到下一模塊，以宇通客車為例，如果將產品定位于類似公交車的公共交通工具，那么購買群體大多是政府及企事業單位，購買者往往以招標形式采購，注重初始購買價格高低，而如果將使用者等同于購買者的話，那么購買者除了注重初始價格高低以外，更看重購買后的耗油多少、維修頻繁程度、使用壽命等不可忽視的成本。而如果答案是企業無法識別不同潛在客戶群體或者不能拓展購買客戶群，那么企業無法按照這條步驟創建無競爭市場，那么藍海戰略分析進入到下個步驟。

第四個步驟是“搜索互補產品或服務中的不足”。這步驟中企業戰略管理者應該回答以下問題：“互補產品或服務適用的情景是什么？在消費互補產品或服務的前后整個過程中發生了什么？互補產品或服務消費的不足是什么、有沒有什么缺陷？如何消除互補產品或服務在消費之中存在的不足？”在目前中國的市場之中，越來越多的產品或服務的銷售組合不斷產生，大多數情形下，產品都不會單獨使用，產品的價值往往被互補產品或服務的質量所左右。舉例來說，一份可口的元祖雪月餅如果以劣質易損的紙盒來做包裝無疑會大大降低產品的價值，也難以獲得顧客認可。這個步驟的核心就是發掘企業現有互補產品或服務中存在的問題或不足，化問題為機遇，通過為客戶提供整體解決方案來滿足客戶的需求，實現價值創新。如果企業的戰略管理者能夠發現互補產品或服務中的不足，給出整體解決方案，那么藍海戰略分析就進入到下一模塊，而如果企業無法發現互補產品或服務中的不足，那么企業無法按照這條步驟創建無競爭市場，則藍海戰略分析進入到下個步驟。

第五個步驟是“重新考慮購買者功能性、情感性的需求”。絕大多數行業提供的產品都是功能導向型或情感導向型的，功能導向型產品更多地關注產品的價格與成本卻忽視了價值和顧客的情感訴求，而情感導向型則更多地關注顧客的感覺而忽視了成本與價格。目前中國許多功能導向型產業不注重價值，而更多地將注意力聚焦于產品的成本與價格之上，適應的戰略是從嚴格的強調功能效用到更多關注顧客的情感價值可以開辟一個新的藍海市場。而大多數產品的功能性與情感性兩種需求并不是割裂開的，例如，將原來全面注重功能的產品轉變為一個全新的，有限關注顧客感覺的，相應減少功能的基本的產品更能加降低價格，更加獲得顧客青睞。這個步驟中企業戰略管理者需要回答：“顧客對于產品的功能性、情感性需求分別是什么？消除哪些因素可以轉變過于強調情感性的產品定位（或功能性）？”此時，如果該行業已經可以被定性為一個混合情感與功能的定位，那么本步驟可以很容易地應用，藍海戰略分析就進入到下一模塊，而如果沒有明確的答案，企業戰略管理者難以區分顧客的兩種基本需求，那么企業無法按照這條步驟創建無競爭市場，那么藍海戰略分析進入到下個步驟。

第六個步驟也是企業成功關鍵因素分析模塊的最后一個步驟，可描述為“塑造外部條件”，即通過分析外部環境變化，塑造外部有利條件以影響到未來的發展，實現未來產品或服務新的價值增值。這不同于傳統戰略之中預測外部技術、經營環境的變化趨勢而采取調整，適應新的環境變化；而藍海戰略分析的是外部環境給客戶價值造成的變化，著眼于未來價值主動調整，創造外部有利條件以實現價值創新。這個步驟之中企業戰略管理者需要考慮以下問題：“哪些趨勢將影響所在行業？這些趨勢將以何種方式影響所在行業？在此基礎上企業可以提供怎樣的價值？”第六個步驟是第一個模塊中最困難的一步，如果企業戰略管理者能給出確定答案，那么他可以通過推廣新技術軌跡和破壞現有的業務來實現塑造外部條件，從而進入到下一模塊之中，而如果企業管理者無法給出肯定答案的話，那么企業無法塑造外部條件，企業現在無法應用藍海戰略。

第一個模塊的優點是系統性的囊括了企業實際商業活動中的所有要素，便于實踐中展開分析，有利于企業找出替代現有紅海競爭戰略的新視角。在六個步驟之中只要有一條成立，那么企業就能夠尋找藍海路徑以進入沒有競爭的市場空間，并允許企業進一步對現有產品或服務進行規范，實現價值創新。

（二）經典四步行動模塊

第二個模塊：“經典四步行動模塊”是藍海戰略的經典分析工具，是開創藍海戰略的關鍵。其中包括“消除—減少—提高—創造”四種相互關聯的可能動作，它要求企業戰略管理者不僅要回答四步框架的問題，還要從四步框架展開行動，以考慮全新的經營理念，從而創造新的價值、增加買方效用。作者的目的是通過消除、減少和提高市場之中原本就存在的商業因素同時追求成本領先和差異化，然后結合新的價值創造實現規則再造，邁入新的藍海市場。“消除”和“減少”目的是消除或者降低不利因素，使得成本比競爭對手低，其中消除是去掉對全新的市場沒有提供附加價值的經營理念，而減少是減少現在存在、對全新市場仍然可能帶來成功，但起到的作用已經遠遠不如現在的商業因素。相比之下，“創造”和“提高”則專注于提供經濟附加值和優越產品性能的行動。提高的動作是限制應該提高的現有商業要素，因為這些要素雖然顯著影響著買方效用，但對行業幾乎沒有價值。最后，進行創造活動時需要建立一個新的買方價值的源泉。創造和提高推動商業要素分化，得出未來新業務的特征。這里需要著重說明的是，創造新產品可能只是原有紅海產品的延伸，技術創新可能無法開啟藍海市場。只有真正以價值創新為基礎，突破現有市場邊界的界限，將各個商業要素重新篩選組合，才有可能邁向無競爭的廣闊藍海。即邁入藍?？臻g是基于價值的創新，而不僅僅是技術的創新。同時，企業還應認識到，藍海戰略要求企業協調產品、流程、人員等各個環節為一個整體貫徹價值創新，形成系統性的活動，而不僅僅是在產品的層面上價值創新。綜上所述，“經典四步行動模塊”就是通過4步行動增加買方的收益，同時產生新的需求，推導出價值創新下全新的經營理念和未來成功的關鍵因素，進而描繪出新的戰略布局圖和新的價值曲線。

（三）價值創新模塊

在新的價值曲線的基礎上，藍海戰略分析進入第三個模塊——“價值創新模塊”，這個模塊在以下四個項目開展評估新戰略：買方效用，戰略價格，規劃成本和采納障礙。當且僅當所有四個項目中的障礙都是可以克服的情況下，企業產品或服務從戰略上才是一個可行的價值創新，才有可能真正進入藍?？臻g。通過四個項目的評估，將舊的商業要素和新的商業要素加以識別、區分，從而產生全新的經營概念，得出新的成功關鍵因素并評估新發現的產品或服務。

在第三個模塊中第一個評估項目就是“買方效用”，簡單說就是回答“在企業提供的產品或服務之中有沒有杰出的買方效用？”，企業的戰略管理者首先要了解買方體驗周期及周期內各個環節，用效用杠桿對各個環節加以測試。如果企業得到肯定答案的話，那么評估進入下一個項目之中，而如果在企業提供的產品或服務之中沒有杰出的買方效用，那么藍海分析將回到“四步行動框架之中”，再次發掘新的價值。

第二個評估項目是“戰略價格”，在價值創新的基礎上企業目標是創造新的需求，企業關注的不僅僅是原先產業內的顧客，同時還希望通過價值創新發掘其他產業的顧客。因此，此時企業的戰略管理者需要回答“企業提供產品或服務的價格是否能夠有效的吸引原先不是目標客戶的群體？”企業如果能夠超越現有產業的定價規范，列出功能與形式不同，而目的卻相同的產品或服務，找出合適的、最大眾化的價格區間，那么能夠得出肯定的答案，評估進入到下一個項目之中。而如果不能得出肯定答案，那么則重新評估這一項目。

第三個評估項目是“規劃成本”，企業戰略管理者需要回答：“企業能在戰略價格的基礎之上合理的規劃成本以達到盈利嗎？”。企業的戰略管理者需要綜合運用簡化運營、尋找合作伙伴和改變產業定價模式這三個杠桿，從戰略價格推演出所希望獲得的利潤率，以做出目標成本的規劃，而不是由成本得出定價，要達到目標成本（Kim？熏W.C等，2005）[3]。如果能夠得出規劃成本的話，評估進入到下一個評估項目之中，否則重新評估本項目。

這個模塊的最后一個項目是“采納障礙”，就是再次檢驗企業的產品或服務要進入市場時可能會遇到哪些接受上的障礙，能否將產品推向市場？企業的戰略管理者需要考慮能否過教育雇員、商業伙伴和廣大公眾，公開地討論為什么要推出新的產品或服務，從而掃除大眾的采納障礙，使新的產品或服務被大眾接受。如果能夠掃除采納障礙的話，藍海戰略分析就可以在價值創新的基礎之上得到新的藍海思路，得出藍海戰略是可行的結論，否則重新評估本項目。這里需要著重說明的是第三個模塊中的四個項目都需要滿足才可以開啟藍海空間。藍海戰略分析框架詳細的整合了不同邏輯的工具，可以有效幫助中國企業打開無競爭的藍海空間。

二、藍海戰略對中國企業的啟示

藍海戰略是對傳統紅海市場之中以價格為中心的供需體系的徹底顛覆，藍海戰略并不是對現有商業元素的重新整合或延伸，也不是滿足現有市場之中沒有被滿足的潛在需求，而是以規則再造創造全新的產品或服務，創造全新的需求。藍海戰略改變了傳統以擊敗競爭對手為著眼點，以滿足買方需求為重點的經營方式，將注意力轉移到創造全新的需求，提供既具有差異化優勢又具有成本領先優勢的產品或服務上，從而使買者難以拒絕，其他企業難以模仿，達到買賣雙方共贏的局面。

能否打開藍?？臻g在目前激烈競爭市場之中對于中國企業的生存和發展尤為重要。為了邁入廣闊的藍海，中國企業應在進行藍海戰略分析的基礎之上參考以下思路進行：

1.提供一攬子解決方案。想客戶之所想，提供一攬子解決方案可以給客戶帶來“急客戶之所急”的心理體驗，從而另辟蹊徑，避免激烈的紅海競爭，增加企業的利潤。例如國內知名的風電設備制造企業“金風科技”為適應風電市場的快速增長及滿足客戶多元化的需求，根據不同的地理氣候條件，進行差異化設計，形成了適用于高低溫、高海拔、低風速、沿海等不同運行環境的風力發電機組系列。同時，金風科技深知風力發電機組具有需要不停運轉才能給客戶帶來豐厚利潤的特點，因此產品初始價格低是遠遠不夠的，必須通過提供一攬子解決方案為客戶降低采購和運營中的綜合成本，從而邁入無競爭的藍海。金風科技自主獨立開發了遠程登陸系統，將風電廠通訊接入機組的部分數據監測、查詢、調用并生成相應報表，方便了客戶在遠端了解現場金風機組及相關設備運行情況，同時金風科技在全國建立了廣泛覆蓋的備件庫，形成“點、線、面”的網絡布局，通過24小時服務電話可形成快速反應機制，為客戶挽回每一分鐘的損失。

2.尋找各層次產品之間市場空白。這其中以王老吉開發“昆侖山”品牌礦泉水最為典型，現有紅海市場中各色純凈水和礦泉水層出不窮，搏殺激烈?，F有市場之中的礦泉水大多為湖泉水，而以“昆侖山”作為品牌名則立足于雪山水的高端產品定位，相比同類型20元左右的西藏冰川礦泉水，法國依云礦泉水，5元的昆侖山價格要低很多，而面對市場之上占據主流的1-3元的礦泉水，昆侖山則要高端很多，昆侖山比成本領先的礦泉水具有雪山水“50年以上自然過濾、小分子團水、豐富礦物質、弱堿性水”的差異化優勢，又比其他高端水具有成本領先的低價優勢，2011年昆侖山成為了人民大會堂宴會用水，通過把握各層次產品之間市場空白，昆侖山打開了廣闊的藍?？臻g。正如馬云所說：“有很長一段時間阿里巴巴的模式都不被看好，而正因為沒有被看好大家都沒有進入該市場，否則機會就不會屬于阿里巴巴了。”

3.改變原有定式思維。江蘇衛視的“非誠勿擾”節目是非常典型的例子，市場之中有著大量婚戀交友節目，如浙江衛視“為愛向前沖”、山東衛視“愛情來敲門”、東方衛視“相約星期六”、湖南衛視“我們約會吧”等，而江蘇衛視的“非誠勿擾”的成功是改變了原有婚戀節目的定式思維，走出了與眾不同的路線，原有婚戀節目都選擇有豐富綜藝節目經驗的主持人，而江蘇衛視卻選擇了原先主持新聞節目的主持人孟非來主持，賦予節目理性、沉穩的氣質；更重要的是，節目風格上大多數婚戀交友節目注重的是“娛樂”，而非誠勿擾依據中國傳統文化，婚姻是人一生之中神圣的大事，直奔主題，重點直接定于男女了解、交流、評價上。非誠勿擾更注重男女之間的選擇性，面對刁鉆挑剔的各色女嘉賓，信心滿滿、志在必得的男嘉賓能否牽手成功往往很有懸念，依據不同環節不同的結果配置音樂，富有戲劇性、觀賞性、趣味性，從而獲得收視率上的巨大成功。

4.開發并滿足細微的人性化需求。以萬達影城為例，針對想看電影有孩子的夫婦來說，需要考慮看電影時為小孩找到臨時保姆是否方便、便宜，到了電影院周圍停車是否方便，電影院是否時時都能提供可口的零食，所有這些都影響到人們對外出看電影的主觀估價。這些與看電影互補的、滿足細微人性化需求的服務超越了萬達影城的傳統邊界，因為很少有影院經營者會去考慮人們為孩子找臨時保姆有多難、多貴，而實際上這些因素卻影響到顧客對他們生意的需求，如果中國企業能夠很好地開發并滿足這些細微需求，將以低成本邁入無競爭的藍海空間。

5.低成本創造差異化。以海底撈為例，餐飲的傳統商業競爭要素包括：口味、價錢、環境、服務、以及便利性。餐飲行業是個低門檻低技術行業，復制性很高，如果從競爭的角度考慮，口味、價錢、環境等都是基礎性條件，海底撈能做到的，競爭對手也能做到，唯一能讓海底撈邁入藍?？臻g的，就只剩下服務了。因而海底撈著重打造的是那種讓顧客感覺賓至如歸的體驗，就是想你所想，急你所急，讓你感動，以低成本創造差異化的服務。

參考文獻：

[1]Kim？熏W.C.，Mauborgne？熏R.Creating new market space？押a systematic approach to value innovation can help companies break free from the competitive pack[J].Harvard Business Review，1999，77？穴1？雪？押83-93.

[2]王建軍，吳海民.“藍海戰略”的經濟學解釋[J].中國工業經濟，2007，（5）.

[3]Kim？熏W.C.，Mauborgne？熏R.Blue Ocean Strategy？押How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant[M].Harvard Business School Press？熏2005，49-58.

責任編輯 魏亞男