領導科學視域下學習型組織的建構策略

伊娜

[摘 要]在知識經濟時代，環境的動態變化使組織日益成為開放的復雜系統，構建學習型組織已經成為增強組織效能的根本途徑之一。在領導科學視域中，學習型組織的建構必須有學習型領導者的推動和引導。學習型領導一方面需要領導者轉變傳統角色，將傳統的指揮者與命令者角色轉向設計師和教師；另一方面需要領導者創新領導行為，增強組織學習能力，將無數員工分散的目標聚合在組織共同愿景之下。

[關鍵詞]學習型組織；領導角色；領導行為

[中圖分類號]C933 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-2426（2014）03-0068-04

在環境劇烈變化的知識經濟時代，組織日益成為動態開放的復雜系統。在此情境下，構建學習型組織已經成為各組織適應環境的必經途徑。處于戰略地位的領導者作為組織與環境發生作用的關鍵節點，對學習型組織的建構起著至關重要的作用。在領導科學視域中，以學習型組織建構的內在規律為基礎，轉變領導者角色并創新領導行為，增強組織學習能力，是建構學習型組織的必然選擇。

一、領導者在學習型組織中的特殊位置

領導者是通過各種基于職位和個人的影響力，激勵和改變下屬和員工以共同實現組織目標的人。領導者在團體或者組織中憑借自己的職務、權力、責任和威望，把其他成員吸引到自己的周圍，指導和影響他人共同完成組織的共同愿景。在各種管理活動中，領導是組織經營和管理的關鍵環節，因此也決定領導研究始終是組織效能影響因素中的熱點議題。在組織管理中，領導過程是組織領導者對組織內外各種資源進行整合、開發及利用的關鍵過程，組織戰略方針的制定及解釋、組織“共同愿景”的塑造和規范、組織目標和使命的具體化、以及有關員工激勵的重大方針、政策的制定和督導等都屬于領導者的權限范圍之內。此外，領導過程也涉及組織如何利用現有的資源適應環境和開拓新市場，是組織對外聯系和緩沖環境對組織沖擊并做出積極響應的重要活動。因此說，領導影響著組織進程、行為、規范和組織氛圍，有效的領導者可能是學習型組織建設及其效能取得成功的最重要因素[1]。

美國學者Gary Yukl（2002）在《組織中的領導者》一書中指出，領導者在組織中的一個突出作用是影響組織成員對新知識的學習和共享[2]，而這種能力是學習型組織建構學習型組織最關鍵的要素之一。經驗表明，工業時代的許多優秀組織并未隨著環境的變遷而建構其學習型組織并以此使其領導績效大受影響，其中一個重要原因便是領導問題，即組織的領導者并未意識到環境的變遷對組織學習和變革提出的訴求以及建立學習型組織有何價值。諸多研究者和企業家在研究學習型組織和創建學習型組織的過程中，都發現和強調了領導者及領導活動的作用，指出學習型組織的創建是從一個企業或組織的領導者開始的，并指出學習型組織的建構需要學習型領導的指引和創新。所謂學習型領導，是指領導者在領導過程中通過學習獲取、傳遞、分享和創新組織知識，以系統性和創造性思維運用這些知識和見解靈活地解決動態變化的領導問題的過程。學習型領導不是一種純粹的抽象概念，它在學習型組織中的位置及職能發揮需要一系列具體性的領導變革，其中最為重要的是領導者角色的轉變及領導行為的創新。

二、設計師與教師：學習型組織中的領導角色塑造

在當今各種組織中，傳統式的領導風格依然很普遍，領導者往往扮演著“船長”、“決策者”或“領頭羊”的角色，給員工明確的方向，制定組織目標，率領大家一起追求組織目標。但是，隨著環境的變遷，領導者逐漸發現，過去行之有效的領導方法和行為，如今卻會出現相反的效果。這是因為執著追逐個人目標的組織成員，自然會抗拒那些缺乏認同并違背其個人利益的強制性命令。

彼得·圣吉認為，“在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。他們有責任建立一種組織，能夠讓組織成員不斷增進了解復雜性、厘清愿景及改善共同心智模式的能力”[3]。所謂設計師，領導者要有全局觀念使組織的各部分資源進行有效搭配，最大化發揮整體功能。在學習型組織中，領導者的設計工作不僅包括組織政策、策略與系統的設計，更包括整合系統思考、組織理念、組織價值觀、組織愿景以及心智模式等所有的學習修煉，促使其獲得綜合效應。正如老子所言，偉大的領導者能夠讓員工在完成組織目標之后，都認為是自己主動地做了自己該做的事情而無其他外在的強制驅動力干擾。所謂教師角色，是指領導者首先要促使每個組織成員學習，培養他們對系統的理解能力，進行真實情況界定。領導者主要在事件、趨勢、系統結構和使命方面影響成員對事實的看法，學習型組織中的領導者焦點集中后二者，并“教導”組織中其他人都這樣做。系統結構屬于心智模式與系統思考的領域，于這個層次，領導者可以讓成員看到組織的各部分怎樣的相互作用；不同的個體因深藏的結構相同而出現同樣的問題；局部的行為會產生超出想象的廣泛與長期的影響及需要系統營運政策的原因。使命故事對于組織的存在及發展去處具有更深刻的意義，當組織中每個成員的意識都大于個人目的，共同的使命感讓他們擁有更堅定的認同感與連續感。構建學習型組織，就需要如設計師和教師一樣的領導者帶領愿為之全身心投入的人共同努力。

學習型組織中，領導者角色的轉變主要依賴領導者自身的學習修煉及自身素質的提高；依賴領導者正式的職位影響力與非正式的人格影響力。具體來說，領導者應該做到以下幾點：首先，領導者樹立現代的學習型領導意識，變革領導行為是角色轉變的前提。思想是行動的先導，學習型組織的構建，最終要靠組織成員堅定的信念及對生命價值的領悟來完成，所以，領導者要對組織的學習負責，幫助其他成員了解組織復雜性、厘清愿景并改善心智模式，引導他們樹立現代管理意識，為學習型組織的共同愿景注入鮮活的時代內容。其次，領導者要進行合理的角色定位，堅持學習修煉。合理的角色定位，指領導者的行為模式要與其職位相稱，合理用人，有效授權。學習型組織中的領導行為是以人為重及以人心為重，根據外界環境的變化及時轉變行為方式，化不利為有利，將領導科學和領導藝術達到有機結合。領導者的權力基礎一方面來自其職位，另一方面來自領導的人格魅力，領導者只有通過不斷的學習修煉實現自我超越，配合系統思考和心智模式，成為真正的學習者，才能成為學習型組織的自然領導者。最后，領導者能夠正確處理與周圍環境的各種關系：一是良好的人際關系是領導成功的階梯，領導者應遵循民主、公平、公正與授權的原則，科學地進行感情投資，有效地調動組織成員的積極性，提高自己的威望、創造良好的組織氛圍并有效實現組織的目標。二是與組織結構的關系，領導行為與組織的結構框架不可脫離，必須關注職能分工、層級劃分、權責分配等問題并且根據外界環境變化及組織的發展階段進行組織結構變革。三是組織與外部環境的關系，領導者應該有民主與開放的思想意識及系統思考的觀念，對外界環境的變化能夠敏銳察覺及時調整或變革領導方式，化解組織內外各種矛盾，保證組織的良性運行。

三、組織學習與變革發動：學習型組織中的領導行為創新

領導者的角色改變最終要體現在具體的領導行為之中。根據Burns 和Bass的理論，領導行為主要包括交易型領導與變革型領導，二者對員工的激勵效果的差異反映在員工態度的不同[4]。在眾多領導學研究中，作為評價員工態度的重要指標，員工的組織承諾被視為結果變量而與此兩種領導行為相關聯。Meyer與Allen認為，組織承諾體現了員工與組織之間關系的一種心理狀態，并且隱含著員工對于是否繼續留在此組織的決定，員工的組織承諾包括：情感承諾？穴Affective Commitment？雪，功利承諾？穴Instrumental Commitment？雪及規范性承諾？穴Normative Commitment？雪[5]。其中，情感承諾與功利承諾是員工自身態度的直接反映。建構學習型組織就是要對員工的真實態度進行改造，以增強組織承諾程度，使組織領導者與員工上下同心地推動組織在動態的環境中啟動組織學習與變革機制。

交易型領導建立的基礎是“經濟人”人性假設，領導者與員工都是理性地追求個人利益的個體，并且雙方只有純粹的交易關系，領導者只是通過滿足下屬的需求以達到刺激下屬的目的，進而達到組織目標。因此，交易型領導如果只可以增強下屬的功利性承諾而不可能使員工在情感上與之產生共鳴，下屬對企業就沒有歸屬感。變革型領導的首次以“社會人”人性假設為基礎，以集體主義為原則。Burns在1978年的《領導》？穴Leadership？雪一書中對概念進行具體化，他認為變革型領導就是領導者通過較高的道德價值與理念來激發員工的動機，從而使員工全力投入工作，進而能夠提升下屬成為新一代領導者，也就是說，領導者成為了推動改革的原動力，這也是領導者與下屬之間相互提升到較高的需要層次的過程[6]。在這種領導方式下，員工在工作中有充分的自主權，是實現自我的自由個體；領導能夠激發員工更高層次的需要，把員工培養成為領導者或者更好的領導者，從而更好地完成組織目標。Bass與Avoli（1993）提出了變革型領導的主要因素：領導者魅力或理想化的影響力？穴Charisma or Idealized Influence？雪、個性化關懷？穴Individualized Consideration？雪、動機鼓舞？穴Inspirational Motivation？雪和智能激發？穴Intellectual Stimulation？雪[7]。變革型領導致力于轉變員工的基本價值觀和態度，關注于領導過程中企業愿景與目標的傳遞，這樣在增強下屬情感性承諾的同時也會強化下屬對組織目標的認同，堅信組織愿景并且愿意為實現此愿景目標而投入更多的個人利益成本。因此，變革型領導者能夠提高通過建立組織共同愿景提高員工的組織承諾感，在組織內營造變革氛圍，保證組織高效率的完成目標的同時推動組織的適應性變革，把企業組織建設成為一個受到挑戰和回報的學習集體。

變革型領導是組織學習和組織變革的直接推動要素，而組織的學習和變革則促進組織內部知識的自由流動、共享和創新，進而使學習型組織得以在領導行為創新推動之

首先，領導者角色的轉變和行為創新可以生成組織的共同愿景。變革型領導具有的獨特魅力，能使員工產生信任并跟隨，并且變革型領導經常和下屬溝通，給予關心和鼓勵，在共同愿景的建立初期充分吸納下屬的意見，在建立之后經過員工的反饋和整合使之更符合實際，員工能夠真正理解和認同共同愿景，并全身心投入其中。其次，組織共同愿景的建立有利于組織成員考慮問題從大局出發，進行系統思考。此外，領導行為的變革創新有利于員工實現自我超越。變革型領導的個性化關懷重視下屬的能力和愿望，耐心傾聽下屬的傾訴，善于鼓勵下屬創新和明智冒險，挑戰自我；在下屬失敗時進行智力激發，啟發其采用新方法、新技術解決問題；幫助下屬建立個人愿景并激發下屬敢于縮短愿景和現實之間差距的勇氣，勇于自我超越。再次，領導行為變革創新有利于改變員工心智模式。在組織中領導的看法和態度都會影響員工的心智模式，領導的魅力能夠讓下屬產生信任并吐露自己的心智模式，變革型領導能夠耐心傾聽，像教師一樣給予指導，幫助下屬完善原有心智模式的缺陷，從而凝聚組織心智模式。最后，領導行為創新有利于團隊學習。變革型領導具有開發性與感召力，能夠在團隊中進行“討論”與“深度匯談”，激勵員工積極加入本團隊，并能夠運用情感訴求與團隊精神凝聚員工來努力實現團隊目標。因此，為構建學習型組織，新型領導者實施的變革應該更加強調領導者與員工之間的緊密關系，主張領導者要成為員工的行為典范，為員工創建清晰而明確的組織愿景，鼓勵員工樹立組織共同愿景優先于個人目標的觀念，并倡導員工為實現共同愿景而實施變革。

總之，在領導科學視域中，學習型組織的建構取決于處于組織管理之核心與關鍵位置的領導者能夠成功地轉變領導角色并創新領導行為，在組織學習和變革的過程中將無數員工分散的目標聚合在組織共同愿景之下。在信息時代和全球化日益發展的社會，領導者的學習能力及其建構學習型組織的主觀意識及行為對組織的發展和存續的作用會越來越重要。

參考文獻：

[1]Marks？熏M.A.Mathieu？熏J.E.&Zaccaro？熏S.J.ATemporally Based Framework and Taxonomy of Team Processes[J].Academy of Management Review？熏2001？熏？穴26？雪.

[2]Gary Yukl.Leadership in Organizations[M].New Jersey？押Prentice-Hall？熏2002.12-21

[3]彼得·圣吉.第五項修煉——學習型的藝術與實務[M].上海：上海三聯書店，1998：392.

[4]Bass？熏B.M.Leadership and Performance beyond Expectation[M].New York？押Free Press？熏1985.12-21.

[5]Meyer？熏J.P.& Allen？熏NJ.A Three-component Conceptualization of Organizational Commitment？熏Human Management Review？熏1991.1？穴1？雪.61-89.

[6]Burns？熏J.M.Leadership[M].New York？押Harper&Row？熏1978.11-121.

[7]Bass？熏B.M & Avolio？熏B.J.Leadership Theory and Research？押Perspectives and Directions Transformational Leadership[M].Academic Press？押 San Diego？熏 CA？押1993.49-88.

責任編輯 張小莉