企業(yè)全面預算管理探索

亓琛

摘 要：作為發(fā)達國家多年積累的成功經驗之一，全面預算管理能夠有效完善企業(yè)管理制度，提高績效水平和增強內在驅動力。可以預見，推行這一內部控制會計管理系統(tǒng)，將是未來企業(yè)發(fā)展的必由之路和必經之舉。本文就推行全面預算管理的意義、目前存在的難點以及推行過程中應注意的問題簡要闡述。

關鍵詞：企業(yè)財務；全面預算管理；編制方法；內部協調

作為發(fā)達國家多年積累的成功經驗之一，全面預算管理能夠有效完善企業(yè)管理制度，提高績效水平和增強內在驅動力。可以預見，推行這一內部控制會計管理系統(tǒng)，將是未來企業(yè)發(fā)展的必由之路和必經之舉。本文就推行全面預算管理的意義、目前存在的難點以及推行過程中應注意的問題簡要闡述如下。

一、推行全面預算管理的意義

（一）量化特征指向科學性。全面預算管理旨在以一系列的預算、控制、協調、考核為內容，建立的一套完整的、科學的數據處理系統(tǒng)，是一種完全量化的組織方式。首先，通過預算目標的逐層分解，使之成為各責任部門（中心）生產經營活動的標桿和企業(yè)事前控制的依據。在生產經營活動過程中，各責任部門以預算數為執(zhí)行標準對實際資料進行計量對比，及時發(fā)現預算執(zhí)行偏差和探究發(fā)生原因，有助于實時采取必要的措施，消除薄弱環(huán)節(jié)，使企業(yè)的經濟活動符合經營目標的要求，確保預算目標的順利實現，達到全面預算對經濟活動的事中控制作用。預算期末，通過對比各部門實際支出數與預算數，揭示超支和節(jié)約，則更能實現對總體經濟活動的科學反映。

（二）核算特征指向控制性。全面預算管理充分強調過程控制，能更好地運用核算手段實現經濟業(yè)務中參與人員責、權、利的有機結合，有利于解決困擾企業(yè)領導人的分權管理與集權控制的矛盾，對建立經營預警機制、實施精細生產、流程再造、MRPⅡ等現代管理模式起到積極作用，有助于挖掘內部潛力而實現協同效益。

（三）參與特征指向協調性。從組織預算編制到預算執(zhí)行，全面預算管理以各部門的全力參與為要點。企業(yè)總預算由各分預算匯編而成，始終將各部門經營目標同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標緊密相連，在協調平衡內部利益關系、減少內部矛盾方面具有不可替代的作用。同時，基于總體戰(zhàn)略目標而確定的供、產、銷、管理各環(huán)節(jié)預期管理，有助于實現內部各節(jié)點的協調配合，從而實現企業(yè)資源的綜合配置和最優(yōu)利用。

二、目前實施全面預算管理的難點

影響全面預算管理推行的原因是多方面的，既受到現實條件的客觀因素制約，也與企業(yè)內部協調機制不暢、決策管理者的主觀偏向有直接關系，歸納起來主要有以下幾點：

（一）外部市場因素的不可控。市場可變因素過多導致預算難以精確，是企業(yè)推行全面預算管理遇到的最大困難。從預算的具體對象來看，全面預算包括實物量預算和價值量預算兩個方面。實物量預算是指銷售量預算、采購量預算、耗用量預算、用工量預算等；價值量預算則是指以權責發(fā)生制為基礎的預算（如收入預算、費用預算等）和以收付實現制為基礎的預算（如現金收支預算）。上述預算的準確性，雖直接決定于市場因素的變動，但與企業(yè)對市場信息的獲取和利用能力、以及對內部經濟運行過程和預算執(zhí)行過程的監(jiān)控能力存在密不可分的相對關系。

（二）內部管理機制的不協調。全面預算管理作為一種“全員、全方位、全過程”的管理活動，僅有高層決策是不夠的，還要求得到各參與部門和全員的重視及參與。但實際工作中，全面預算往往被片面認同為財務部門的工作，與其他部門和人員無關，或只起到配合作用。這導致了內部各部門之間的利益矛盾激化，也降低了預算的權威性，直接造成各部門對預算執(zhí)行和遵守力度不強。因此，提高企業(yè)內部高層、中層和基層管理人員對全面預算管理的認識，增強其權威性，是企業(yè)實行全面預算管理的首要前提。

（三）預算編制方法的不恰當。從預算編制的過程來看，企業(yè)大多采用增量預算或減量預算的簡單方法，以往常的經濟水平為基礎，默認過去是合理的、無須改進的，事實上造成了預算的預見性不足，要么目標虛浮、難以實現，要么安于現狀、資源利用效率低下，甚至有的企業(yè)預算缺乏應有的彈性，外在市場情況發(fā)生變化時，仍然沿用原來的增減標準，導致出現嚴重問題。還應當指出，預算并非越細越好，究竟要細微到何程度，須聯系授權的程度進行認真酌定，而采用零基預算從根本上研究分析和判斷每項預算支出是否具有支出的必要性和支出數額大小，是避免上述情況發(fā)生的必要方法。

三、推行全面預算管理過程中應注意的問題

（一）必須選擇合理有效的預算編制方式。預算編制具有多種行為方式，其中包括自上而下式、自下而上式與上下結合式。這三種編制的模式并不是所有的企業(yè)和管理的方式都能適用，他們各自有各自的優(yōu)缺點，這就需要我們根據企業(yè)的實際需求選擇適宜的預算編制模式。自上而下式，是由上級高層引領指導企業(yè)的戰(zhàn)略目標，控制企業(yè)財務的核心權力，這有利于維護總部的核心利益，能夠從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)。而其中最大的弊端就是權力過于集中，限制了基層的能動性，不利于人性化管理，進而導致企業(yè)的長遠發(fā)展受到了一定的限制：自下而上式是由基層各分部分們來主導企業(yè)的預算，具有主動性和創(chuàng)新性，而上級高層主要起著中心管理和對于財務預算編制的的審批作用。它提高了基層分部門的工作積極性和獨立性，體現了權利的分割和人性的管理，但它也存在著眾多問題，不利于資源的合理利用，容易導致企業(yè)管理失衡，不能夠實現企業(yè)的最大化目標；上下結合式相對以上兩種預算編制模式來說，對于企業(yè)完全是一種更加合理的選擇。它集兩種方式之長處，不僅僅能夠保證總部的控制力又能保證基層分部的能動性，具有雙重優(yōu)點，有利于實現企業(yè)最大化，實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（二）注重預算內容的效果論問題。企業(yè)預算以營業(yè)收入為目的，以成本費用為核心，以現金流量為重點。營業(yè)收入預算是全面預算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調查與預測，下啟企業(yè)在整個預算期的經營活動計劃。營業(yè)收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經濟效益高低的關鍵因素；制造成本和期間費用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平。現金流量預算則是企業(yè)在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。在企業(yè)預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。這里的“入”一方面要從過去自有資金的狹義范圍拓寬到舉債經營，同時又要考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。

（三）預算應與企業(yè)各項計劃保持高度統(tǒng)一。全面預算管理源于計劃管理，是計劃管理在財務管理中運用的具體化。因此，全面預算的編制仍應以公司各項計劃為依據，統(tǒng)籌計劃、生產、供應等諸多環(huán)節(jié)，實現物流和價值流的高度統(tǒng)一。

（四）用技術手段保證全面預算管理的客觀性。充分運用現有計算機和網絡信息技術，保證各部門各種原始資料的準確完整和匯總及時。在條件允許的情況下，研發(fā)一套高效實用的預算編制及調整的計算機管理軟件，實現財務信息網絡化、標準化、規(guī)范化管理。同時，建立一套至少具備會計科目編碼、部門編碼、物資編碼、往來單位編碼等內容的編碼系統(tǒng)，有效提升全面預算管理的制度化和標準化水平。

總之，全面預算管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，企業(yè)必須從自身實際出發(fā)，取長補短，不斷完善與提高。

參考文獻：

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