我國醫藥行業并購重組的現狀分析

謝靜妍

【摘要】隨著我國經濟體制改革不斷深入，并購重組已經成為其中不可或缺的組成部分，而醫藥行業并購重組活動更是異軍突起。醫藥行業并購重組不僅要考慮到操作層面的簡單易行，還要考慮與其他行業存在的共性問題，更要考慮醫藥行業自身特點。本文將就目前我國醫藥行業并購重組中的現狀進行分析，并找出解決問題的有效策略。

【關鍵詞】醫藥行業 并購 重組 現狀 策略

一、引言

在西方發達國家，并購活動已經擁有了一百多年的歷史，在我國則開始于改革開放后。憑借著改革開放三十多年的經濟快速發展，我國并購重組活動金額在全世界并購交易金額中的比重越來越大，因此地址越來越重要。醫藥行業作為朝陽產業、熱點行業，近年來并購案例逐年攀升，涉及的金額居高不下，已經成為世界矚目的并購重組熱點行業。但是，縱觀我國醫藥行業并購重組現狀，并不容樂觀，而制約我國醫藥行業發展的主要問題是行業的集中度低，大部分企業創新能力較弱，因此醫藥行業必須進行較大規模的并購重組，從而以優勝劣汰的形式來解決潛藏在醫藥行業的問題。近幾年，我國頻繁出臺的各項政策，旨在鼓勵醫藥行業通過并購重組活動做大、做強、做專，在我國良好的政策導向與社會主義市場經濟的強有力支持下，我國醫藥行業應加快整合、并購、重組的步伐。例如：2013年初由工業和信息化部牽頭，國家發改委、財政部、商務部、稅務總局、人民銀行等12部委聯合出臺的《關于加快推進重點行業企業兼并重組的指導意見》（工信部聯產業〔2013〕16號）文件中明確指出：推進我國企業兼并重組是推動我國工業的轉型與升級、加快轉變發展方式的一項重要舉措。文件中還對我國醫藥行業的兼并重組做出明確的指示：要求力爭在2015年，我國的醫藥行業中，前100家醫藥企業實現醫藥產業的集約化、規模化發展模式。這些企業的銷售收入已經占到全行業的50%以上。同時，文件中還鼓勵醫藥行業實行上下游整合、同類產品企業的強強聯合、優勢企業兼并其他弱勢企業的方式，力爭培育出一大批競爭力強的大型醫藥企業集團。可見，在我國良好政策的影響下，我國的醫藥行業并購重組將成為該行業發展的主旋律。

二、我國醫藥行業兼并重組的現狀與問題分析

伴隨著我國醫藥市場的高速增長，吸引了來自世界各地投資者的目光。預計在未來的十年中，我國醫藥市場的復合年增長率將超過20%，至2019年將超過4萬億元的規模，我國將成為繼歐美日發達市場之后的又一新興市場，這也是近年來國外投資巨頭迅猛進軍中國醫藥市場的主要原因。就目前我國醫藥企業的并購內容上看，我國醫企業并購的主要目的是實現企業規模的擴大與市場占有率的提高，這與世界醫藥巨頭選擇并購對象不同，他們關注的是醫藥產品的研發技術與新產品的開發。究其原因，我國的醫藥行業產品大多數是仿制藥，產品的毛利率較低，市場競爭激烈，再加之我國近年來在醫藥改革上的不斷深入，藥品銷售價格不斷下調，這為醫藥企業的發展帶來了巨大的壓力。面對這些復雜的經濟環境、政策環境，我國醫藥企業必須采取并購重組的方式來擴大企業的生產規模，降低成本。與此同時，我國幅員遼闊，東西部經濟發展不均衡，差異性明顯，因此，我國中西部地區的制藥企業已經逐漸成為沿海經濟發達地區醫藥企業并購的主要對象。另外，我國醫藥企業在不斷的并購重組中還加強了對企業銷售網絡的構建。例如：上海醫藥、廣州醫藥、國藥等紛紛在長江經濟發展帶、華北地區、珠江經濟帶建立并不斷完善了自己的銷售網絡。這也是我國醫藥行業并購重組的一個最明顯特征。但是，在我國醫藥行業并購重組進行的如火如荼時，背后隱藏著較多問題。

（一）整合問題的存在

就我國目前醫藥行業的藥品研發方面來看，我國大部分醫藥企業缺乏擁有創新技術的藥品。隨著全球經濟一體化進程的加快，醫藥全球化發展進程的不斷推進，國內醫藥企業所面臨的挑戰越來越激烈，例如：對抗外來新藥的挑戰，這就需要我國醫藥企業立足長遠的發展目標，根據企業的自身特點尋求一條新的出路。一方面，醫藥企業可以在承受來自國內外巨大壓力的同時加大對新藥品的研發資金投入；另一方面，加快醫藥行業的并購重組步伐，提高醫藥行業整體集中度。但是，急速的并購重組并不是良策，雖然急速并購重組為醫藥企業實現自己的商業帝國夢提供了保障，但是背后顯現出的問題不容忽視，例如：并購重組后，集團內部多種文化整合方面的困難、下屬分公司的分散所帶來的管理上的混亂。

（二）并購交易金額的居高不下為醫藥企業的后續經營帶來了困難

有的醫藥企業在并購重組前存有較高的預期值，而支付較高的交易金額后帶給企業的是運營中的資金周轉障礙。例如：華潤三九、華源藥業、東盛集團等都是由于對并購重組的預期過高而使自己陷入了資金鏈條斷裂的經營危機中。因此，很多醫藥企業都希望通過內涵式資產重組、資源重新配置重組等方式來爭取企業投資效益的最大化。我國醫藥企業必須透過現象看本質，對并購前的行為進行反思，不要為企業并購后埋下隱患。

（三）國內并購交易的數量低于外資并購

隨著全球醫藥行業出現的第五次并購熱潮，國際上屢屢出現規模與金額的醫藥巨頭并購案例為全球醫藥行業的發展注入了新的活力。例如：2009年，雖然出現了全球經濟危機，政府同時也提高了對新藥的審批的門檻，但是，國際制藥巨頭紛紛以并購的方式力挽狂瀾。例如：輝瑞以669億美元鯨吞了惠氏，羅氏以480億收購了基因泰克所剩余的44%的股份，默沙東以411億并購了先靈葆雅。隨著近年來我國醫藥企業的不斷涌現與擁有巨大市場價值藥品的出現，國外眾多資本充足的制藥企業紛紛將目光瞄準了本土醫藥市場。目前，已經有很多跨國制藥企業直接或間接的以獨資、合資的方式進軍中國的醫藥市場，并已經得到了穩步的發展。面對跨國制藥企業在我國的穩步擴張與發展，我國國內制藥企業的壓力可想而知。與外資并購重組如火如荼的現狀相比，國內的醫藥企業并購在數量上、單筆交易上也是參差不齊，這也充分體現出我國制藥企業在資本實力等方面還同外資企業存在很大的差距。因此，激烈的市場競爭與巨大的實力差距為我國醫藥企業提出了新的難題，不論是并購還是被并購都將打破我國醫藥行業的平衡格局。

三、提高我國醫藥行業并購的有效對策

（一）準確把握醫藥企業的戰略發展目標

近年來，隨著我國國內醫藥市場的持續發展與投資過熱現象的發生，我國出臺的基本藥物制度后，藥品價格大大下跌、企業的毛利率不斷下降，醫藥企業為了解決這一問題，在新的形勢下開辟能夠獲取高毛利率的新業務就必須開啟多元化戰略目標，很多醫藥企業嘗試了不同行業間的混合并購。就目前來看，開展這種多元化戰略目標的混合并購的企業較多，但是成功的案例很少。與其他行業相比，醫藥企業屬于技術性、專業性較強的企業，很多企業在品牌、營銷等方面缺乏經驗，在向新的領域邁進后還會面臨諸多實際問題，例如：專業人才、持續資金的投入、渠道資源等。如果醫藥企業在獲得一定的成功后再進行新的拓展，成功率就比較高了。例如：云南白藥集團在云南白藥牙膏的市場占有率獲得成功后又研發了洗護發用品。

（二）明確以價值創造作為并購的主要目的

我國很多企業的并購目的主要集中在短期利益的提升上，例如：有的企業假借并購對本公司的股票進行炒作，這種將注意力集中在短期效應上的并購活動，一旦短期效應消失必將給企業帶來更大的負擔，甚至影響到企業在公眾心中的形象。因此，并購活動必須與企業的戰略發展目標保持一致，通過并購實現企業的核心競爭力才是企業發展的根本。

（三）加強對企業并購后的整合

醫藥企業在并購后要經過一系列的整合，主要包括：資產的整合、人力資源的整合、企業文化的整合、管理體制的整合、無形資產的整合等。醫藥企業的無形資產主要包括藥品生產許可證、藥品批準批文號、GMP證書、藥品國際注冊證書、國家中藥保護品種證書、新藥證書等，這些內容都是醫藥企業并購的核心因素。因此，能否將上述資產等進行有效的整合與利用是增加醫藥企業并購重組后企業績效的重要內容。

總之，面對我國醫藥企業的頻繁并購活動，我國醫藥企業應該通過有效的并購重組使自己真正做大、做強、做精，以良好的狀態面對日趨激烈的全球化競爭，促進我國醫藥行業結構的調整，促進我國由制藥大國向制藥強國轉變。

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