科通芯城的成功邏輯

7月18日上午10點左右，科通芯城在港股上市，股票交易代碼“400”。融資規模約為14億港元。

科通芯城成立于2010年，隸屬于科通集團，是國內首家面向中小企業的IC元器件自營電商。康敬偉在做科通芯城之前，是科通集團的CEO，科通集團2005年在納斯達克上市，在IC元器件領域有20年的分銷商經驗。科通集團服務的都是Intel、博通、華為、聯想這樣的“高富帥”，屬于長尾理論的“頭部”。除了服務金字塔的頂端，規模龐大的“屌絲”可以服務嗎？

在IC元器件行業，代理商服務一家大客戶和小客戶的流程基本上一樣。所以同樣的時間投入下，傳統的代理商體系必然會忽略小客戶。但數以百萬計的中小企業代表的IC元器件年采購額高達8000億元。

那長尾市場去哪兒了？中國有成千上萬的中型貿易商，而且中國每個城市都有個華強北、中關村這樣的電子配套市場。它們或者在大代理商貨多的時候弄點過去分銷，或者向大型EMS工廠買些尾貨。這兩種貨源的供應量都不穩定，而且元器件出了問題沒人負責。

科通芯城做IC元器件電商平臺，就一個賣點：假一賠十。客戶在科通芯城采購后，不管是方案設計的問題還是產品質量的問題，科通芯城都負責解決。因為科通芯城賣的是微軟、英特爾的東西，出了問題它比平臺還著急。科通芯城的口號是“你能享受到華為享受到的供應鏈服務”、“華為都相信科通芯城，你也可以相信我”。科通芯城要搶的是華強北、中關村里的貿易商的生意。

科通芯城撇開了阿里巴巴的黃頁模式，避開BAT的競爭。黃頁模式做的是流量生意，收得是廣告費。阿里巴巴不介入交易環節，一旦兩端的企業和商家開始做生意，它們就可以撇開阿里巴巴。

最終科通芯城選擇了重資產的京東模式。京東是交易模式，它自己買貨，加一定的差價，再賣給客戶。京東模式的第一個好處是客戶的粘度高；第二個是平臺的交易額跟公司的營業額有關系；第三個是積累出的交易數據有很大價值。它不好的地方是公司要備庫存，相對來說重資產，業務流程也很復雜。

長尾市場很難做成規模，好在科通集團有大客戶基礎，康敬偉先用科通芯城的“免費”模式維持住積攢多年的大客戶關系，對于華為、聯想這些大客戶而言，科通芯城除了給原廠同等價格外，還提供包括供應鏈管理，新產品信息以及強大的售后服務體系，而這些所有的服務都是免費的。然后用大客戶的龐大交易量跟上游拿下換貨協議等條件，再以此樹立的品牌快速獲取中小客戶并匯總其需求向上游要價格。對于中小企業而言，科通芯城有最頂級的供應商體系，其意義在于其核心的高端IC元器件資源，對這些中小企業都是稀缺資源，而且由于大客戶的規模效應，產品具有價格優勢，又能享受到華為等大客戶才能享受到的服務，自然就可以吸引中小企業。簡言之，大客戶打量小客戶掙錢。

對于供應商而言，科通芯城替供應商為客戶提供全方位的售后服務，除此之外，科通芯城還通過社交媒體平臺幫助供應商推廣新產品和技術，供應商也愿意依托科能芯城的平臺。

那科通芯城怎么讓自己沒庫存風險？

首先，90%的訂單是客戶先給科通芯城下訂單，科通芯城匯總后再給供應商下訂單，這樣的話90%的庫存風險就沒有了。其次，科通芯城利用比較大的交易量跟供應商簽了換貨協議：我可以把賣不掉的貨換新的來賣。再次，IC元器件占地小、單價高，科通芯城2013年平均每一單的交易額差不多是十幾萬元，而京東是幾百塊。

雖然科通芯城是重資產模式，但是卻并沒有太大的現金流壓力。首先，“大客戶免費模式”使得科通芯城一開始的起量就足夠大，科通芯城獲得所有的供應商30天賬期，而科通芯城給大客戶的賬期一般是45-60天，中小企業客戶一般是COD（交貨付現）。基于公司極大的現金流，很容易獲得銀行授信，科通芯城每年可以在香港的銀行拿到上億美元的授信，并且年息很低。值得注意的是，科通芯城基本上沒做過廣告。科通芯城主要是靠口碑營銷、事件營銷、做活動的方法做品牌。以2013年為例，科通芯城2013新增一個客戶的成本大概是1000美元，但一個新客戶一年平均的交易額是20萬美元。

在實踐中，康敬偉發現，對于科通芯城這樣的B2B電商來說，不在于來了多少人，而在于什么樣的人來。“一個公司就那么三五個關鍵決策人決定了這個公司的行動。如果能把決策流上的三五個人圈在一起，形成社區，科通芯城只需要影響到這群關鍵人，我的生意就活了，我就能把他們的采購決策轉化成交易量。我也不需要去找幾千萬個粉絲，1萬個企業的關鍵決策人的數量可能才5萬人，而這5萬人可能決定了1萬億元的采購額。”康敬偉說。

但如何才能把不太上PC互聯網的那一票傳統行業的高端人士都囊括進去社區？微信就太合適不過了。2012年中，康敬偉與張小龍交流過之后，科通芯城成為首家利用微信服務電子制造商的業務平臺。2013年1月，科通推出“芯云”App，并把芯云的用戶接口嵌入微信之中，使用與后臺基礎建設相同的云端計算系統。但是康敬偉沒有讓客戶在一夜之間放棄線下搬到線上來。科通芯城商業模式的施展平臺無法全部放到線上，于是康敬偉放棄了更改客戶習慣的做法，將公司屬性定為O2O。科通芯城將線下團隊的職能定位為服務，微信為公司數據庫、IT系統的核心前臺。如此帶來的結果是，機器干了事務性的工作，員工則專心開拓市場、服務客戶，科通芯城成了一個相對而言輕庫存、輕人力，但是生產效率大增的重資產公司。傳統代理商體系下，一個銷售一年只能服務20家客戶，而科通芯城的銷售能服務效率提升數倍，科通芯城成立僅4年，年營業額即接近100億元。

本質上，科通芯城是用移動互聯網的方法和工具在一個紅海市場匯集起海量的中小客戶，在幫助它們運轉得更有效率時，科通芯城也收獲了供應商返點和未來提供高增值服務的可能性，例如供應鏈金融，例如科通芯城發展的硬蛋（旗下的智能硬件平臺“硬蛋大賽”事實上是許多智能硬件開發者耳熟能詳的社區，科通芯城利用供應鏈資源幫助硬件創新者，讓互聯網圈和制造業供應鏈對接）。