中型企業(yè)HRBP模式的應(yīng)用研究

安世民 張?jiān)缕?/p>

[摘 要] 隨著企業(yè)規(guī)模的增大和業(yè)務(wù)范圍的推廣，HR面臨著向HRBP轉(zhuǎn)型的趨勢。本文界定了中型企業(yè)HRBP的角色和職能，并提出了中型企業(yè)成功應(yīng)用HRBP模式的對策，以期對中型企業(yè)應(yīng)用HRBP模式提供一定的借鑒。

[關(guān)鍵詞] 中型企業(yè)；HRBP；應(yīng)用

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 04. 018

[中圖分類號(hào)] F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2014）04- 0032- 03

1 相關(guān)概念

1.1 中型企業(yè)的界定

目前國際上制定的企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)有兩類：一類是定量標(biāo)準(zhǔn)，即以若干數(shù)量指標(biāo)衡量企業(yè)規(guī)模的大小；另一類是定性標(biāo)準(zhǔn)，是以企業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征和控制方式為核心的定性。我國中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)由從業(yè)人員、營業(yè)收入、資產(chǎn)總額等指標(biāo)構(gòu)成。

2011年6月18日，國家發(fā)展和改革委員會(huì)、財(cái)政部等聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于印發(fā)中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的通知》，將中小企業(yè)劃分為中型、小型、微型3種類型。由于小型企業(yè)和微型企業(yè)的規(guī)模較小，從業(yè)人員較少，需要處理的人事業(yè)務(wù)不是很多，應(yīng)用HRBP模式的意義不大，因此，本文只對中型企業(yè)應(yīng)用HRBP模式進(jìn)行研究。

1.2 HRBP的介紹

人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）是伴隨著HR部門職能分化和升級而出現(xiàn)的，同時(shí)出現(xiàn)的還有人力資源專家（HRS）和人力資源共享中心（HRSSC）。其中，HRBP主要是協(xié)助各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理發(fā)展員工、激發(fā)員工的工作熱情及更好地與員工進(jìn)行溝通；HRS主要是針對員工的績效、薪酬等方面提出專業(yè)性的建議，并提供有效的解決方案；HRSSC是對員工的入職/離職、薪酬和福利的發(fā)放等基礎(chǔ)工作提供全面服務(wù)。

目前，國內(nèi)外學(xué)者對HRBP還沒有一個(gè)統(tǒng)一的定義，但其實(shí)際上就是企業(yè)派駐到各業(yè)務(wù)部門的HR管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理在員工的培訓(xùn)與發(fā)展及能力培養(yǎng)等方面的工作。HRBP是人力資源部門與業(yè)務(wù)部門之間的溝通橋梁，具有為業(yè)務(wù)部門內(nèi)部客戶服務(wù)的意識(shí)，并通過為業(yè)務(wù)部門提供人力資源咨詢來支持其發(fā)展戰(zhàn)略。HRBP的工作流程如圖1所示。

2 中型企業(yè)HRBP模式的應(yīng)用

2.1 中型企業(yè)HRBP模式的適用性

2.1.1 中型企業(yè)的規(guī)模較大

中型企業(yè)隨著規(guī)模的擴(kuò)大，員工人數(shù)的增加，人員事務(wù)也不斷增多，人力資源部門無法及時(shí)處理人事事務(wù)，從而影響到員工對人力資源部門的不滿。若采用HRBP管理模式，不同的業(yè)務(wù)部門會(huì)有自己的HRBP，員工遇到人事方面的問題，可以及時(shí)在業(yè)務(wù)部門內(nèi)進(jìn)行處理，這種模式可以提高辦事效率，提升員工滿意度。

2.1.2 中型企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍較廣

中型企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)展對人力資源管理者的要求越來越高，這就要求HR從業(yè)者不僅要有豐富的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，而且還要了解本行業(yè)的市場動(dòng)態(tài)及業(yè)務(wù)發(fā)展對人才的需求等各方面的知識(shí)。目前，對業(yè)務(wù)知識(shí)不了解的HR管理者已經(jīng)無法滿足企業(yè)對人力資源工作的需求。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的增多，HR從業(yè)者無法及時(shí)更新和學(xué)習(xí)所有業(yè)務(wù)知識(shí)，對各業(yè)務(wù)的HR管理也就做不到位，從而會(huì)引起業(yè)務(wù)部門對HR部門工作的質(zhì)疑。中型企業(yè)采用HRBP模式后，不需要為每個(gè)業(yè)務(wù)部門都配備一名BP，可以將具有類似需求的業(yè)務(wù)部門分為一組，然后給每個(gè)小組派遣一名BP。每一位BP會(huì)專門負(fù)責(zé)相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門，以便更好地了解業(yè)務(wù)對人才的需求。

2.2 中型企業(yè)HRBP的角色

中型企業(yè)HRBP的角色主要分為3種：①戰(zhàn)略伙伴（Strategic Partner） 主要活動(dòng)有：及時(shí)調(diào)整人力資源戰(zhàn)略；確立衡量HR效能的重要指標(biāo)；理解公司內(nèi)部人才發(fā)展的需求，并對各種復(fù)雜事件進(jìn)行排序。②操作經(jīng)理（Operations Manager） 主要活動(dòng)有：與員工溝通公司的政策、業(yè)務(wù)流程等；確保人力資源項(xiàng)目與企業(yè)文化的一致性并更新HR項(xiàng)目的進(jìn)展。③危機(jī)管理者（Crisis Manager） 主要活動(dòng)有：及時(shí)應(yīng)對各種緊急突發(fā)事件；為業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工提出的問題提供解決方案；解決公司在業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的政治問題。

2.3 中型企業(yè)HRBP的職能

處于不同發(fā)展階段的中型企業(yè)，BP的職能側(cè)重點(diǎn)是不一樣的，HR要根據(jù)實(shí)際情況安排工作重點(diǎn)。一般情況下，中型企業(yè)的HRBP有4大職能：幫助員工勝任崗位要求，并持續(xù)提升員工的敬業(yè)度；促進(jìn)團(tuán)隊(duì)組織的和諧，協(xié)調(diào)員工關(guān)系，盡量避免人員沖突；建設(shè)團(tuán)隊(duì)人才梯隊(duì)，包括識(shí)別和發(fā)展有潛力的員工、保留核心員工等；制訂所在業(yè)務(wù)部門的人力資源年度工作計(jì)劃，并建立相適應(yīng)的人力資源管理體系。

3 中型企業(yè)成功應(yīng)用HRBP模式的對策

3.1 獲得企業(yè)高管的認(rèn)同

中型企業(yè)的規(guī)模相對較小，資金也不是很雄厚，應(yīng)用HRBP模式所花費(fèi)的成本肯定會(huì)遭到部分領(lǐng)導(dǎo)的反對。所以，為了給企業(yè)的HRBP提供最好的環(huán)境，企業(yè)的高管和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理都要為HRBP提供支持。Mitre公司的HRBP經(jīng)理庫爾特·考爾斯認(rèn)為，如果企業(yè)高管明確表示會(huì)支持HRBP模式，你再從業(yè)務(wù)部門經(jīng)理處獲得支持基本上就已經(jīng)成功一半了。

3.2 保證HRBP的客觀中立

中型企業(yè)應(yīng)用HRBP模式，是希望從HR的角度幫助業(yè)務(wù)更好地發(fā)展，最終保證公司利益最大化。但問題是，當(dāng)BP成為業(yè)務(wù)經(jīng)理的左膀右臂時(shí)，會(huì)不會(huì)只為業(yè)務(wù)經(jīng)理效力而忘卻了自己的特殊使命？為了避免這一問題的發(fā)生，企業(yè)應(yīng)該采取一系列措施使得BP保持中立。首先，明確HRBP的組織結(jié)構(gòu)和匯報(bào)關(guān)系，由人力資源部門負(fù)責(zé)BP的編制、考核等，BP只在業(yè)務(wù)上幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行相應(yīng)的人力資源工作。其次，提高招聘門檻，從事BP的工作人員要有3年以上的人力資源從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，從而保證HRBP的專業(yè)度和成熟度。

3.3 確保HRBP在業(yè)務(wù)部門順利開展工作

如果中型企業(yè)的HRBP是由人力資源部門派駐到各業(yè)務(wù)部門的，會(huì)不會(huì)被業(yè)務(wù)部門內(nèi)的員工當(dāng)作監(jiān)管人員而無法正常開展工作？為了保證HRBP能正常工作，一方面企業(yè)要及時(shí)與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理溝通，使其了解BP的主要角色和職能；另一方面，BP要主動(dòng)跟進(jìn)業(yè)務(wù)部門的發(fā)展需要，了解部門員工的需求，從業(yè)務(wù)經(jīng)營的角度考慮HR的價(jià)值。同時(shí)，HRBP要多關(guān)注企業(yè)的外部環(huán)境，如競爭對手的業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)、市場的需求狀況等。

3.4 重視對HRBP的評估

中型企業(yè)對HRBP的評估主要包括3個(gè)方面：專業(yè)知識(shí)：主要是指BP對人力資源、心理學(xué)等方面的理解；對行業(yè)的熟知程度和意識(shí)：若BP從業(yè)人員能對行業(yè)的發(fā)展、競爭對手情況、國際市場認(rèn)可度、市場挑戰(zhàn)等業(yè)務(wù)了然于心，那么他/她就具備與業(yè)務(wù)經(jīng)理對話的基礎(chǔ)；個(gè)人影響力：主要指個(gè)人視野、領(lǐng)導(dǎo)魅力、全局觀、溝通組織能力等。

4 中型企業(yè)應(yīng)用HRBP模式的意義

4.1 加強(qiáng)HR部門與各部門之間的交流和互動(dòng)

中型企業(yè)應(yīng)用HRBP模式，可以將人力資源部門從傳統(tǒng)的人事管理中解脫出來，清楚地去了解每個(gè)部門的人力情況，并通過熟識(shí)每個(gè)部門的業(yè)務(wù)，把握人員與工作任務(wù)之間的結(jié)合情況，為各部門引進(jìn)相應(yīng)的人才。同時(shí)，通過與業(yè)務(wù)部門打交道，也可以讓各部門了解HR部門的相關(guān)工作，獲得他們的支持，從而加強(qiáng)了HR部門與業(yè)務(wù)部門的交流和互動(dòng)。

4.2 促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

健全的人力資源系統(tǒng)可以保持企業(yè)長久的競爭優(yōu)勢，但人力資源管理不能作為一個(gè)單獨(dú)的戰(zhàn)略來運(yùn)行，企業(yè)應(yīng)用HRBP模式后，人力資源管理便能配合企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，滲透到日常的員工管理中，從而提高組織的工作效率，提升企業(yè)內(nèi)部的組合效應(yīng)，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.3 為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤

根據(jù)“執(zhí)行表上的人力資源”對不同規(guī)模應(yīng)用HRBP模式公司的人力資源管理層進(jìn)行調(diào)查顯示，80%的企業(yè)都認(rèn)為HRBP模式有助于HR部門成為公司業(yè)務(wù)的合作伙伴。報(bào)告顯示，凱捷咨詢公司在應(yīng)用HRBP模式后，人力資源戰(zhàn)略為企業(yè)的業(yè)績帶來的效果顯著。通過HR部門與業(yè)務(wù)部門的合作，HRBP使企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致，讓HR部門更加了解并支持企業(yè)的各類需求，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多利潤。

5 結(jié) 語

中型企業(yè)要成功應(yīng)用HRBP模式，BP就要做到3點(diǎn)：基于業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題，例如其所使用的數(shù)據(jù)和資料有80%來自業(yè)務(wù)部門，另外20%來自人力資源部門；理解業(yè)務(wù)部門的問題，做出合理的分析和診斷，并提供彈性的解決方案；應(yīng)用以業(yè)務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核模式，并關(guān)注業(yè)務(wù)部門員工的業(yè)績完成情況。

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