精益無(wú)極限

豐田元町工廠&本田濱松制作所參觀實(shí)錄

編者按：與我國(guó)隔海相望的鄰國(guó)日本，其裝備制造業(yè)在二戰(zhàn)后起飛過(guò)程中，汽車工業(yè)對(duì)它的制造業(yè)助推是功不可沒的。從中國(guó)消費(fèi)者普遍熟知的豐田汽車、本田汽車以及工程機(jī)械產(chǎn)品中諸多的日系品牌，日系產(chǎn)品對(duì)于自身產(chǎn)品質(zhì)量和性能的執(zhí)著是它們的最大特點(diǎn)。研究解讀日本的制造文化，需要挖掘它們的歷史脈絡(luò)。本期我們將分別走近世界著名汽車制造商豐田集團(tuán)與本田集團(tuán)，深入兩大汽車巨頭位于日本本土的汽車生產(chǎn)一線，參觀世界一流企業(yè)的生產(chǎn)生活，感悟日本制造業(yè)企業(yè)的文化特質(zhì)。

文/高藝

作為全球精益管理的發(fā)源地，豐田對(duì)我們來(lái)說(shuō)是非常熟悉的，它的管理信條、各種改善方案和管理工具一直被世界各地的精益專家奉為經(jīng)典。因?yàn)槌休d了全球精益管理標(biāo)桿的意義，所以本次豐田元町工廠的參觀顯然被寄予了極高的期望。

元町工廠是豐田汽車最主要的整車廠之一，從1959年開始進(jìn)行生產(chǎn)，目前占地160萬(wàn)㎡，員工約為4100人，年產(chǎn)7萬(wàn)臺(tái)，主產(chǎn)CORWN、PUBILC、CORONA、FCHV等四個(gè)品牌的汽車，2000年累計(jì)產(chǎn)量達(dá)到1000萬(wàn)臺(tái)。在元町工廠的入口處，工作人員首先為我們播放了VCR，大致介紹了工廠的概況，其中讓人印象深刻的是豐田對(duì)環(huán)保技術(shù)的重視，比如將噴涂的漆改成水性漆，以及屋頂太陽(yáng)能發(fā)電等。

整車廠一般有4個(gè)主要工序：沖壓、焊接、涂裝、組裝，我們?cè)谠S主要是參觀焊接和組裝車間。在看過(guò)VCR之后，我們首先開始了焊接生產(chǎn)線的參觀。

元町工廠生產(chǎn)四種車型，卻只有一條焊接生產(chǎn)線，生產(chǎn)線上各種不同的車型無(wú)規(guī)律地排列著進(jìn)行焊接，豐田把這種加工方式稱為混流生產(chǎn)，而這就是豐田“柔性生產(chǎn)”的直接詮釋。柔性生產(chǎn)使車間不必為不同車型定制不同的生產(chǎn)線，這樣既節(jié)約了購(gòu)置多條生產(chǎn)線的成本，又避免了不同車型訂單不均衡所造成的生產(chǎn)線空置，使生產(chǎn)線能夠得到最大程度的利用。當(dāng)然這種柔性生產(chǎn)方式對(duì)工廠的自動(dòng)化程度要求是非常高的，它要求生產(chǎn)的全流程無(wú)縫連接，生產(chǎn)線上按照訂單的順序進(jìn)行混流生產(chǎn)，每一個(gè)車身所需要的所有物料在加工時(shí)點(diǎn)必須分揀完畢并完成自動(dòng)上料。在焊接車間，我們幾乎沒有在現(xiàn)場(chǎng)看到工人，約500臺(tái)機(jī)器人有條不紊地工作，生產(chǎn)的進(jìn)度，產(chǎn)量等信息都在懸掛的顯示屏上，顯示屏上還有代表每道工序的燈，當(dāng)某個(gè)編號(hào)的燈變成黃色，就意味著相應(yīng)的工序有問題，當(dāng)超過(guò)一個(gè)節(jié)拍時(shí)間內(nèi)沒解決時(shí)，黃燈就變成了紅燈。據(jù)介紹，元町工廠焊接車間的自動(dòng)化率已經(jīng)高達(dá)96%。

看完焊接車間后，我們來(lái)到組裝車間。由于必須由人工完成大部分的組裝工作，因此組裝車間是呈現(xiàn)豐田現(xiàn)場(chǎng)管理水平的最佳場(chǎng)所。豐田以兩大生產(chǎn)方式——自動(dòng)化和JIT（Just In Time）——來(lái)實(shí)現(xiàn)柔性生產(chǎn)的目的，自動(dòng)化體現(xiàn)在設(shè)備，而JIT則更多地體現(xiàn)在流程、防錯(cuò)等現(xiàn)場(chǎng)管理上面。

要實(shí)現(xiàn)工廠整個(gè)生產(chǎn)流程的無(wú)縫連接需要對(duì)每個(gè)流程精心設(shè)計(jì)，不止是工廠內(nèi)部的流程需要達(dá)到最優(yōu)，供應(yīng)商也需要納入整個(gè)生產(chǎn)流程。在車間里有專門的供應(yīng)商來(lái)料收集區(qū)，每個(gè)區(qū)域都有地址碼，還有小料的揀料區(qū)域。供應(yīng)商按照生產(chǎn)進(jìn)度將所需來(lái)料定時(shí)直接送到來(lái)料區(qū)，隨后有工人根據(jù)裝配的需求進(jìn)行配料，每一臺(tái)車的用料單獨(dú)放置一臺(tái)料車，料車再根據(jù)生產(chǎn)順序送到相應(yīng)的工位上。這就實(shí)現(xiàn)了物料零庫(kù)存，大部分原料避免了抽檢、入庫(kù)、出庫(kù)的動(dòng)作和隨之產(chǎn)生的人力、時(shí)間，極大節(jié)省了庫(kù)存成本。

實(shí)現(xiàn)JIT必須最大限度降低人為失誤，豐田現(xiàn)場(chǎng)的防錯(cuò)機(jī)制給我們留下了深刻的印象。裝配線分為總裝和分裝，動(dòng)力總成、車門等部件都會(huì)在分裝線上完成，再送到總裝線相應(yīng)的工位裝配。在發(fā)動(dòng)機(jī)等分裝線的上線處有打印機(jī)，操作工會(huì)根據(jù)打印的順序準(zhǔn)備物料上線，為避免人為失誤，物料區(qū)會(huì)有小燈提示每次需要的物料，缺料時(shí)亮燈，直到物料補(bǔ)充完整后小燈才會(huì)熄滅?，F(xiàn)場(chǎng)除了有跟焊接線一樣的顯示看板外，還有顯示整條生產(chǎn)線狀況的顯示屏，這就是著名的“安東”系統(tǒng)。在顯示屏上我們可以清楚地看到生產(chǎn)線分為幾段，當(dāng)某段生產(chǎn)發(fā)生異常時(shí)，工人會(huì)拉動(dòng)工位上方的繩子，于是顯示屏上對(duì)應(yīng)工位的指示燈就會(huì)顯示黃色，這時(shí)該小組的組長(zhǎng)馬上會(huì)去處理，如果超過(guò)一個(gè)生產(chǎn)節(jié)拍還未解決問題，則安東會(huì)顯示紅色，于是整條生產(chǎn)線則馬上停止，直到問題解決。我們參觀時(shí)，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的拉繩時(shí)不時(shí)在不同的工位被員工拉動(dòng)，相應(yīng)的安東就會(huì)不停地閃爍，十分鐘就可看到四五次，可見出現(xiàn)問題的幾率也十分高，但每次時(shí)間都不長(zhǎng)，大部分是黃燈，我們的參觀過(guò)程中幾乎沒看到紅燈亮起，據(jù)說(shuō)這樣做的目的之一也是為了在現(xiàn)場(chǎng)保持一種緊張的氣氛。這種可視化管理很能代表豐田的管理哲學(xué)：實(shí)用、簡(jiǎn)單、易操作。

豐田認(rèn)為每天和機(jī)器、產(chǎn)品打交道的一線工人是最理解客戶需求的，因此豐田鼓勵(lì)員工積極參與進(jìn)行生產(chǎn)改善，改善方案實(shí)現(xiàn)后，員工不僅可以獲得物質(zhì)和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，也可以通過(guò)方案改善自己的工作環(huán)境，比如“無(wú)門式工法”就是源于員工的改善方案，將車門在組裝車內(nèi)零部件前卸下，待組裝完畢后再裝回，不僅減少了操作時(shí)對(duì)車門的損耗，同時(shí)也使得操作工的組裝更加便捷和輕松。這種人性化在元町工廠也有多處體現(xiàn)，總裝線是流水線的方式，操作員跟著流水線移動(dòng)，每次取料十分麻煩，但現(xiàn)在每個(gè)操作工位都有同步臺(tái)車，同步臺(tái)車會(huì)跟隨著生產(chǎn)線移動(dòng)，當(dāng)操作完成時(shí)，同步臺(tái)車自動(dòng)回到工作開始的點(diǎn)，改善了操作人員的工作方式。在豐田，人與機(jī)器組成了完美的有機(jī)體。

俗話說(shuō)，百聞不如一見，不管我們之前已經(jīng)聽過(guò)多少關(guān)于豐田的案例，都遠(yuǎn)不如親眼所見來(lái)得震撼。元町工廠的員工在工休音樂響起后會(huì)先把自己的工位整理干凈后再休息，而在工休結(jié)束前已經(jīng)開始備件，這種敬業(yè)讓我們從另一個(gè)側(cè)面感受到了豐田精益管理所植根的深厚文化土壤。整個(gè)工廠猶如一臺(tái)龐大的機(jī)器，每個(gè)部分都有條不紊地工作，最終實(shí)現(xiàn)整體的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。