淺析經濟管理中單位績效考核的幾個問題

艾軍

根據現代經濟管理思想，單位績效考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現員工績效的提升和單位管理的改善。其次，考核的結果還可以確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。另外，通過績效考評，還可以讓員工知道單位對他的期望。每位員工都希望能在單位有所發展，單位的職業生涯規劃就是為了滿足員工的自我發展需要。但是，僅僅有目標，而沒有引導，往往會讓員工不知所措。績效考核就是一個導航器，它可以讓員工清楚自己需要改進的地方，為員工的自我發展鋪平道路。多數的績效考核將考核簡單定位于確定利益分配的依據和工具。這樣為考核而考核，雖然會對員工帶來一定的激勵，但也不可避免地在員工心目中造成一些負面影響。因此單位績效考核應做好以下幾方面的工作

一、建立包括組織績效、部門績效和員工績效三個層次的完整的績效考核體系。

根據組織績效的整體性、未來性的發展性的三個特點，按照公正、嚴格、溝通和前瞻的原則，來設計組織績效指標考核體系。結合部門考核和員工考核構建完整的績效考核體系。同時把部門績效和員工績效有機地掛起鉤來。具體操作分兩個步驟：（1）以“百分制”記分匯總考核結果，根據部門最終考核得分從高往低排定名次，按以下控制比例將部門績效歸入4個考?核等級。先進部門約占10%，良好部門約占30%，合格部門約占50%，基本合格部門約占10%。?然后利用“調節系數”將部門績效與員工績效緊密聯系：員工最終績效考核得分=員工績效考核得分×部門績效“調節系數”。（2）部門績效“調節系數”的確定。先進部門：部門?負?責人的“調節系數”為1.8，其他人員的“調節系數”為1.5;良好部門：部門負責人的“調?節系數”為1.5，?其他人員的“調節系數”為1.2;?合格部門：部門負責人和員工的“調節系數”均為1;基本合格部門：部門負責人的“調節系數”為0.6，?其他人員的“調節系數”為0.8。?這樣就把部門績效與員工績效有效地結合起來，從而提高員工的協作精神和團隊意識。

二、科學地進行工作分析。

工作分析是人力資源管理活動的重要內容，也是績效管理不可或缺的前提，它可以確定績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較?從而進行績效考核。單位應進行認真的工作分析和調查，了解每一個崗位的工作任務、工作目標、工作條件?、上下級的關系、對內對外的聯系、任職資格等因素。在實際操作中，可靈活選用問卷調查法、面談法、工作日志法、實地觀察法等方法取得具體的資料。崗位的職責應為部門職責的分解，部門職責是界定崗位職責的基礎，因此界定崗位職責的第一步是界定部門的職責。再將部門職責分解到部門的各個崗位，明確各崗位之間的分工關系，建立崗位說明書。

三、明確定義合理的績效標準，選擇搭配合理的考核方法。

績效標準的確定是整個考核過程中的重要一環。工作分析明確了該做的事情，而績效標準說明其必須達到的程度。二者結合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據不同的績效標準，科學地搭配績效考核方法。

四、合理地選擇考核者和考核信息。

在選定考核人員時，要遵循以下一些原則：一是考核者要有代表性。根據全方位考核的原則，對員工考評需要有各方面的代表參加。如應有上級、同級、下級和客戶代表。這樣才能比較客觀地對其績效進行全方位、立體化的評價。二是選定的參評人員必須具有良好的品德修養，豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負責的精神和一絲不茍的態度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡，以偏概全，并要在考評工作方面經過一定的專門訓練，以保證考評工作規范化，避免因考評人員的工作作風，素質高低直?接影響考評效果。三是考核人員各方所占的權重要恰當。在評價的過程中，員工的頂頭上司所占的權重是最大的，假如員工有幾個上司，綜合幾個上司的意見可以改進員工的績效考核質量。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面，經研究表明，同時評價對員工的發展計劃制定很有效。員工的下級直接了解其實際工作情況、領導風格、組織協調能力，有助于被考核者個人的發展，但要提防他自我評價過高。360度績效考核法中還有來自于客戶的評價。

五、明確合理的考核頻度。

設定的考核頻度因工作性質不同而異，對于大多數工作，如對一線骨干職工或組織中常規工作的管理人員，評估間隔為三個月或一個月。對于項目制工作來講，一般在一項目結束以后進行績效評估或期中、期末評估兩次。對于培訓期的員工，績效考評的間隔時間相對較短，以便使員工及時獲得反饋和指導。此外，績效評估的間隔期，因評估目的不同也應有所不同。例如考評的目的是更好的溝通上下左右的關系，提高工作效率，則間隔期限應當短。

六、建立明確的員工職業生涯規劃。

職業生涯規劃是一個持續不斷的探索過程，在此過程中，每個人都根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀，逐漸形成較為明晰的與?職業有關的自我概念，最終成為一個占主導地位的職業定位。

七、建立有效的績效管理溝通和績效反饋機制。

不能溝通的經理不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都有無法彌補經理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能及時排除障礙，最大限度地提高績效。溝通應該貫穿于績效考核的整個過程。考核者在開始制定績效計劃時就應該與員工進行充分的協商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯系，考核的結果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。