企業運營模式創新的三種思維和五種模式

夏新苗 曾力

以互聯網為代表的信息技術革命，不僅促進了傳統產業的升級改造，更滲透到社會、經濟、生活的各個角落；不僅改變了信息的傳輸、儲存方式，更改變了人們溝通、信息獲取和利用的方式；不僅改變了社會資源配置的方式，更推動了人類的經濟和社會組織方式的變革；不僅創造了新的產業，更改變了財富創造的邏輯和經濟增長的方式。

企業運營模式是價值傳遞、實現和獲取的方式，其中傳遞的是價值流（或業務流），實現的是客戶價值，獲取的是企業價值。運營模式是商業模式的核心，但不是商業模式的全部。網絡經濟下，新的運營模式不斷涌現，過去難以實現的資源配置和生產組織方式成為可能。

在傳統的工業經濟時代，價值創造除了依靠勞動最基本的生產要素外，還主要依靠土地、廠房、設備等資本要素和技術，擁有資本的資本家是利潤的最大攫取者；國民財富增長的主要手段是勞動分工，而貿易自由化因拓展市場廣度而解放了勞動分工的限制。引用錢德勒的話，規模經濟和范圍經濟是工業資本主義的原動力。而在網絡經濟下，盡管資本的力量仍然發揮作用，但基于協作的價值網絡、社交網絡的不斷擴展從而使財富在更大范圍的不斷創造成為可能，并日益成為價值創造的新方式。外部性經濟或網絡外部性是網絡經濟的內在經濟動力。QQ、facebook就是利用用戶間的社交關系，構筑了強大的關系資源，成為商業王國。此外，個性化定制逐漸取代大規模制造，眾包、產消合一、群體創造，使得消費者不再是被動的接受者，用戶、供應商、合作伙伴等越來越多地參與到企業的價值創造活動?！笆澜缇褪悄愕难邪l部”。1993年德魯克在《后資本主義社會》中預言，工業社會已經進入“后資本主義時代”，“知識”將成為唯一重要的資本，從而勞動者和資產者之間的階級對立將消失，或至少發生本質性轉化，從兩個階級的對立轉化為無數以個體經驗為知識資本的專家之間的競爭與合作。共創、共享、共贏，成為一種新的價值創造規則。

創新思維一：從價值鏈到價值網絡

1980年代，邁克爾·波特的競爭戰略研究開創了企業經營戰略的嶄新領域，并以競爭優勢為中心將戰略制定與戰略實施有機地統一起來。波特認為，企業的價值創造是通過一系列活動構成的，所有這些活動構成一個價值鏈。每一個企業都是在設計、生產、銷售、交付和輔助過程中各種活動的集合體。

在波特看來，競爭優勢是任何戰略的核心所在。一個企業與其競爭對手的價值鏈差異就代表著競爭優勢的一種潛在來源?！捌髽I正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰略活動來贏得競爭優勢的?！逼髽I與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。實際上，只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的“戰略環節”。企業要保持競爭優勢，就是在價值鏈某些特定的戰略環節上建立優勢，并優化整個價值鏈。一體化或專業化是競爭戰略下兩種常見的而又相對的運營模式。

價值鏈是大規模制造和大規模定制時代檢視企業內部的所有活動及活動間的相互關系，分析競爭優勢的重要工具。總體來看，價值鏈體現的是傳統工業經濟下的競爭戰略思維?；ヂ摼W使信息搜尋、溝通、協商談判、支付等交易環節變得更加容易，顯著降低了各種交易成本。同時，互聯網聚合了群體創造的力量，用戶、供應商、合作伙伴等越來越多地參與到企業的價值創造活動。于是，在市場機制和企業機制之間，出現了“第三只手”——價值網絡機制，即通過整合資源而不是一體化或簡單交易，以開放、共享、互利、對等、協作，與合作伙伴形成利益共享的價值共同體，共同創造和分享價值。

價值網絡是由利益相關者之間協作而形成的價值創造、實現、傳遞、交付、獲取和分配的關系及其結構，其本質是協作經濟。在專業化分工下，通過一定的價值傳遞機制，在相應的治理框架下，由具有某種專用資產或資源的企業及相關利益體組合在一起，共同為顧客創造價值。產品或服務的價值是由每個價值網絡的成員創造并由價值網絡整合而成的，每一個網絡成員創造的價值都是最終價值的不可分割的一部分。價值網絡提供了獲取信息、資源、市場、技術的新的機制，發揮規模經濟、范圍經濟和網絡外部性經濟，實現和交付客戶價值的同時幫助企業實現戰略目標。

網絡經濟下，傳統的運營模式正在悄然發生變化?；趦r值鏈的一體化模式的效率和優勢都大不如前，取而代之的是效率更高的價值網絡。從價值鏈到價值網絡，體現從競爭到合作競爭、從交易成本最小化到交易價值最大化的轉變。相對于價值鏈，價值網絡的優勢在于：

價值效應 通過對網絡中各個合作伙伴在不同價值活動的優勢進行整合和系統優化，通過協作方式發揮整個系統的優勢，能夠最大限度地滿足客戶的需求，為客戶創造價值。成本效應。首先，價值網絡同時降低了企業的外部交易成本和內部管理成本。其次，單個企業各自的相對優勢在合作競爭的條件下得到了更大程度的發揮，降低了企業的風險。

外部性 企業通過合作制定行業技術標準，形成了格式系統，增強了網絡的外部性。

協同效應 價值網絡擴大了企業的資源邊界，不僅充分利用互補資源，而且提高本企業資源的利用效率。通過資源和能力的互補，產生了1+1>2的協同效應，還發展和培育了可持續的商業生態系統。

靈活性 價值網絡還降低了高沉沒成本的風險，提高了企業戰略的靈活性。

整合和分化是價值網絡機制下兩種相輔相成的運營模式。

模式一：整合

整合，是價值網絡機制的一種典型的運營模式。整合就是企業對不同來源、不同層次、不同結構、不同擁有者的資源或能力聯結成共同體，按照合作競爭機制和協同規則進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合，使其具有較強的柔性、系統性和價值性，并最終實現、獲取、分配價值的一個復雜的動態過程。整合是系統的思維方式，就是要通過組織和協調把企業內部彼此相關但卻彼此分離的職能，通過互利和契約把企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作伙伴，整合成一個為特定目標的價值創造系統。

整合以客戶價值為導向，緊緊抓住客戶需求反向匹配資源，將各參與方的資源和能力快速地聯結起來，在協同、互利的規則下實現價值的創造和傳遞。與一體化不同，整合不求所有，但為所用。價值網絡的中樞企業，是網絡聯結的組織者、規則制定者，通過開放信息和數據，吸引大量合作伙伴形成信息透明、利益共享的價值共同體。美國著名的零擔貨運公司 Roadway于2001年與聯合航空、美利堅航空、Uti全球貨代、Unisys公司和G-Log公司共同組成了一個物流聯盟服務系統公司Integres，并新設Roadway空運公司作為貨運服務的“虛擬整合者”。Roadway空運公司主要負責貨物的集配，并利用自己全國性貨運服務網絡為航空公司提供地面運輸服務支持。該聯盟建立一個互聯網門戶，向客戶提供實時的信息，為客戶提供與運輸服務供應商和合同執行人之間的聯絡。系統軟件還為發貨人提供空運過程全部的細節和在線服務。這實際上就是道路運輸公司與航空公司和貨代公司等的服務網絡整合。對每個合作伙伴而言，其自身的物流服務能力都得到了擴展，各自的服務網絡都獲得了延伸。

模式二：分化

分化和整合相輔相成。外包、共享是兩種基本的分化模式。

業務外包 業務外包是企業根據自身的需要，將運營工作中的某一項或是幾項外包出去，由專業的組織或機構進行運作，以減少人力投入、減少企業投資、降低成本，實現效率最大化。被外包的是企業的非核心業務，包括：信息技術、人力資源、物業設施管理、房地產管理和會計。很多公司也外包客戶支持、呼叫中心，以及工程和制造等業務。

把那些非核心的部門或業務外包給相應的專業公司，利用企業外部的資源為企業內部的生產和經營服務，其好處有三：企業將非核心業務轉移出去，可以借助外部資源的優勢來彌補和改善自己的弱勢；企業將集中資源到核心業務上，提高資源利用率，降低運營成本；業務外包最大限度地發揮了企業有限資源的作用，加速了企業對外部環境的反應能力，強化了組織的柔性和敏捷性，節省運營成本和降低風險。

業務外包是虛擬企業經營采取的主要模式。虛擬企業中的每一團隊，都位于自己價值鏈的“戰略環節”，追求自己核心功能的實現，而把自己的非核心功能虛擬出去。波音這個世界最大的飛機制造公司，只生產座艙和翼尖；全球最大的運動鞋制造公司耐克，卻從未生產過一雙鞋。外包首先要確定企業的核心競爭優勢，并把企業的能力和資源集中到那些具有核心優勢的活動上，然后將剩余的其他企業活動外包給最好的專業公司。

共享服務 共享服務是將公司（或集團）范圍內的共用的職能/功能集中起來，高質量、低成本地向各個業務單元/部門提供標準化服務的運作模式。共享服務中心將組織內原來分散在各業務單元進行的事務性工作和專業服務工作（如行政后勤、維修支持、財務收支、應收賬款清收、投訴處理、售后服務、物流配送、人力資源管理、IT管理服務、法律事務等）從原業務單元中分離出來，成立專門的部門來運作，通過對人員、技術和流程的有效整合，實現組織內公共流程的標準化和精簡化，實現了組織整合資源、提高效率、降低成本的目的。同時實現內部服務市場化，為內部客戶提供統一、專業、標準化的高效服務。通過共享服務將日常性的非業務職能集中起來，也有助于業務部門更加專注于具有戰略意義的業務經營活動中。

最早使用共享服務中心這一模式的是美國福特公司。20世紀80年代初，福特就在歐洲成立了財務服務共享中心。隨后，杜邦和通用電氣也在80年代后期建立了相似的機構。90年代初期，惠普、道爾和IBM也相繼采用。中興通訊的人事共享中心、財務共享中心也是共享服務的優秀實踐。

創新思維二：從產消分離到產消合一

工業革命以來，社會生產方式經歷了三個階段：第一個階段是1910年代開始的大規模制造階段。得益于標準化作業流程和流水線，福特T型車得以大規模生產。選擇權由廠商控制，“汽車只有一種顏色，那就是黑色”。由于規模經濟和更快的生產速度，社會資源獲得迅速地積累和擴張。第二個階段是始于1980年代的大規模定制階段。戴爾在線產品定制的出現，用戶可以根據自身需要配置不同電腦，盡管這種組裝的方式依然由戴爾在其工廠車間里實現。寶馬、奧迪、奔馳、豐田等汽車廠家現在也提供定制服務。汽車廠家在標配車型的基礎上提供一些增配選項，消費者可以根據自己的喜好從中選擇，然后廠家進行定制生產。在大規模定制環節，用戶開始有更多選擇余地和更多的滿足感。在企業與用戶之間，也開始出現了互動。第三個階段，稱作為個性化定制階段。消費者更加追求個性化，大眾市場被打碎，重新分化組合，呈現多品種、少批量、碎片化，消費者甚至DIY。個性化定制反映消費者的生活方式的不同。消費者通過度身定做這個過程，讓自己的個性彰顯無遺，更是對自我情感的一種傾訴。像宜家這樣的家居公司，通過標準化組件的生產，產品的組裝開始從工廠車間向外部轉移，交由用戶根據自己的喜好自行完成。

縱觀生產方式轉變的三個階段，生產者和消費者的互動關系在悄然變化，消費者開始一步一步參與到產品價值創造的環節。在標準化的生產階段，生產者和消費者是分離的，價值只是由企業向用戶的轉移。到了大規模定制階段，用戶有了更多可選擇性，由此帶來更多滿意度，用戶實際上部分參與了價值創造的過程。到個性化定制階段，這種用戶和合作伙伴參與價值創造過程的深度和廣度，開始變得更加明顯，甚至直接參與了價值的創造過程，出現了“產消合一”。銀行自動柜員機、移動公司的空中充值、柯達自助式數碼影像速印站，都是利用產消合一的例證。

聚合與眾包，是產消合一的兩種模式。其背后的經濟邏輯都是利用網絡的外部性產生價值。

模式三：聚合

聚合是用戶、產品、內容或數據等在空間上的集中所產生的外部性經濟或成本降低的模式。聚合模式有兩種優勢。第一是網絡效應或網絡外部性。不管是有形的還是虛擬的，網絡都有一個基本的經濟特征：聯結到一個網絡的價值取決于已經聯結到這個網絡的其他人的數量，這就是網絡效應，其背后是正反饋的力量在起作用。當年隨著Wintel聯盟在PC市場份額的增長，用戶發現Wintel系統越來越具有吸引力，從而Wintel的份額越來越大。正反饋的力量使強者恒強，贏家通吃。第二是交易成本的降低。產品、內容或數據等在空間上的聚合，使交易費用大大降低，如搜尋產品和交易對象的費用。

電信網絡、微信、QQ等，是典型的用戶聚合。網絡的價值由于聯結到網絡或服務的用戶增加而非線性增加，同時網絡的用戶越多，吸引越多的用戶加入，給每個用戶的價值也越大。農貿市場、專業市場、超市、shopping mall等都是產品聚合模式。由于產品集中在同一地點，節省了客戶搜尋和選擇產品的時間和精力。門戶網站、去哪兒等是內容的聚合。搜索工具則通過對內容的加工提供附加值，節省了用戶的交易成本。

大數據是聚合模式的價值升華。進入2012年，大數據（big data）一詞越來越多地被提及，人們用它來描述和定義信息爆炸時代產生的海量數據，并命名與之相關的技術發展與創新。從運營模式角度，大數據是對聚合的大量數據有目的地進行處理、分析、挖掘和利用，提供特定附加價值的一種模式。比如對用戶行為模式的挖掘和利用，為個性化推薦和更精準的營銷提供可能。個性化技術可更廣泛地應用在商業領域，如個性化電子商務、個性化搜索、個性化定價和促銷、個性化廣告、個性化團購、個性化超市、個性化新聞、個性化移動互聯網、個性化社交網絡、個性化微博、個性化交友、個性化求職與招聘等。大數據已經成為了新發明和新服務的源泉，而更多的改變正蓄勢待發。谷歌、微軟、亞馬遜、IBM、蘋果、facebook、twitter、VISA等大數據先鋒們已經在創造最具價值的應用案例。

根據所提供價值的不同，出現了三類大數據公司：基于數據本身的公司、基于分析技能的公司、基于新價值思維的公司。到目前為止，前兩種一直備受關注。谷歌同時涉足了這三個方面，并與其他項目整合，產生額外的價值。谷歌地圖通過API把他掌握的數據授權別人重復使用。谷歌收集搜索時拼寫錯誤的數據，開發了一個拼寫錯誤檢查軟件，同時它自身也具備數據挖掘技術。谷歌自動駕駛汽車本身就是基于街景大數據的產物，反過來自動駕駛汽車將采集到更多的數據?？梢韵胍?，數據聚合者將是數據價值鏈中的重要角色。

模式四：眾包

眾包是以開放的平臺，聚合用戶、供應商、合作伙伴以及員工的智慧，發揮企業內部和外部群體創造的力量，共同創造價值的一種模式。眾包的經濟邏輯是間接外部經濟性，其優勢不僅僅在于經濟效率，包括用戶、合作伙伴在內的群體創造的作品往往更加出色。

互聯網不僅是計算機的互聯、人的互聯、物的互聯，更是思想和智慧的互聯。來自不同頭腦的思想和智慧相互碰撞、借鑒、補充和啟發，從無序到有序，從散亂到集中，從微小到宏大，迸發出工業經濟時代無法想象的力量。網絡經濟下，消費者已經不再是一個被動的接受者，不管你愿不愿意，事實上他們已經主動地融入你的企業，參與到產品創新、營銷傳播等價值活動中。況且，企業內部的知識和經驗往往不足以解決全部問題。社交網絡、視頻分享、照片分享、知識分享、社區、論壇、微博、微信、博客和播客等都是UGC的主要應用形式。Facebook、開心網、人人網、YouTube、優酷網、土豆網、維基百科、百度百科、百度知道、大眾點評、天涯社區等利用用戶產生內容（UGC，User Generated Content），都是眾包。

IBM Jam是典型的眾包。這種眾包也被稱為“開放式創新”的新范式。IBM每隔三年便有一次大型的不同主題的Jam，各分公司大大小小的Jam不計其數。2006年，以創新為主題的“Innovation Jam”，來自104個國家、67家公司的近15萬名員工參加了討論，連IBM的客戶也一同加入進來。在Innovation Jam的第一階段，IBM將議題明確限定在四方通達、金融與商業、醫療保健、為了一個更美好的地球這四個領域，并對每個領域的討論方向作了具體說明。在第二階段，IBM啟動專家小組，通過對第一階段選出的31條優秀“點子”進行“權衡利弊”，最后篩選出“鉆石點子”。當年Jam的成果是，IBM成立了10個新的業務單元，投入種子基金1億美元。如今，Jam已經成為IBM必備的一個創新管理工具。Jam的價值就在于每個人都有機會參與創新、參與決策，創造了一個暢所欲言的環境，鼓勵人們相信協作的力量和彼此分享的樂趣。IBM告訴員工，Jam并不是讓大家抱怨日常運營中的不足，而是讓他們以積極的心態看看組織如何發展。

創新思維三：從單邊市場到雙邊

（多邊）市場

通常的產品或服務的價值鏈是單項的、直線式的。試想一下，一位作者寫出書稿，將書稿交給出版社。然后出版社從眾多書稿中篩選出他們認為能獲得市場青睞的作品，經過修改、編輯、封面設計后，送印刷廠印刷裝訂成書，之后由經營商運往各地零售書店銷售。這種單項的、直線式的價值鏈中，前一個環節都在為討好后一個環節而努力，每一位讀者并不因讀者群體（買方）的擴大而從中受益，買方群體和賣方群體之間也鮮有相互依賴和價值耦合。這就是通常的單邊市場。

專攻小說的起點中文網，讓熱衷于寫作的人直接刊登各種故事，讀者自由選擇感興趣的閱讀。讀者可以彼此分享閱讀的感受，并影響創作內容的走向，作者和讀者直接互動起來。這就產生了雙邊市場或雙邊平臺。

模式五：平臺

平臺模式聯結兩個或兩個以上的特定群體，為他們提供互動機制，滿足所有群體的需求。在起點中文網，讀者群是一邊，每一個讀者將自己的閱讀感受在網上分享，會影響其他讀者的點擊閱讀量；同時隨著讀者點擊閱讀量的增加，產生越來越多的閱讀感受。作者群是另一邊，讀者群的增加，吸引更多的作者發表作品；作品的豐富又吸引更多的讀者。

雙邊平臺模式并非簡單的渠道或中介，其精髓在于擁有獨樹一幟的精密規范和耦合機制，有效激勵多方群體之間的互動，打造一個完善的、成長潛能強大的“生態圈”。一邊群體因需求增加而壯大，另一邊的需求也會隨之增長。如此一來，一個良性循環機制便建立。淘寶網、攜程、大眾點評網、京東商城、當當網等，無一不是平臺模式。

平臺模式利用了群體關系之間的網絡外部性。網絡效應這種增值力量是自然產生的，每個人使用平臺的產品或服務時，或許并非懷著利他的心態，但實際結果往往是群體價值的提高，這就是外部性的力量。外部性表現在兩個方面：一是某一邊的同一群體間的直接網絡效應；二是跨邊不同群體之間存在間接網絡效應。廣告就是典型的跨邊間接網絡效應。兩種網絡效應的耦合，使平臺不斷壯大，形成強者恒強，贏家通吃。互聯網上，百度壟斷了信息入口，騰訊壟斷了社交入口，阿里巴巴壟斷了交易入口。平臺往往既是客戶聚合者，也是產品聚合者。

人們對平臺模式總有一種迷思，認為它是互聯網企業的事兒，跟大多數傳統產業毫不相關。其實平臺模式已經存在很長時間，也不是互聯網行業特有的。報刊連接了訂戶和廣告主，Visa信用卡連接了持卡人和商家、微軟windows操作系統連接了硬件廠商、應用軟件開發商和用戶、任天堂wii家用游戲機連接了游戲開發商和玩家、證券交易所連接了上市公司和股民、沃爾瑪連接了眾多廠商和消費者……甚至農貿市場、城市綜合體、CBD也是平臺模式。

平臺企業是價值網絡的中樞，是圍繞客戶價值提供的資源整合者和規則制定者；平臺是多邊市場的聯結者，是商業生態系統的主導者。淘寶在平臺發展中所恪守的一條原則是只提供基礎設施，不是什么都自己做。淘寶帶來的物流配送已形成每年幾百億元規模的產業，但是淘寶把這塊業務開放給合作伙伴。這并不是一個姿態，而是一個合理的商業選擇。如今的淘寶平臺使用者已經不僅限于買家和賣家，消費者、零售商家、增值服務商、物流商、電子支付供應商、商品供應商、品牌持有者和自由職業者都能找到自己的商業價值，組成了一個豐富的商業生態系統。

平臺往往是自發涌現、協同演化的過程，在考慮平臺戰略時應思考以下問題：如何激發正反饋產生網絡效應，如何平衡開放和管制策略，如何設定付費方和被補貼方，如何鎖定用戶，如何設計贏利模式，如何建立可持續的不斷增強的生態圈，以及平臺生態圈之間的競爭，等等。

“人類被束縛在地球上，不是因為地球引力，而是缺乏創造力。”網絡經濟時代，挑戰不僅來自外在的壓力，更是我們自己的內心。我們唯一能做的是改造我們自己的思維方式，擺脫過去的慣例對想象力的束縛，打破常規，因時、因勢創新運營模式，在商業實踐中協同演化、迭代發展。