零售業(yè)績(jī)效評(píng)估與薪酬結(jié)構(gòu)分析

王振波

[摘 要] 零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)要更好地發(fā)展，持續(xù)的績(jī)效管理和恰當(dāng)?shù)男匠牦w系必不可少。在人力成本的管理中，績(jī)效評(píng)估成為穩(wěn)定員工、控制成本的一種常用手段，同時(shí)對(duì)員工的晉升、培訓(xùn)與薪酬提供了有效依據(jù)。

[關(guān)鍵詞] 績(jī)效評(píng)估； 薪酬； 分析

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 041

[中圖分類號(hào)] F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2014）02- 0081- 03

1 常見的績(jī)效評(píng)估方法

員工的績(jī)效評(píng)估有多種方法，從不同的角度也有不同的分類，總體上把它們分為：結(jié)果導(dǎo)向性的績(jī)效評(píng)估方法，例如業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等；行為導(dǎo)向性的績(jī)效評(píng)估方法，例如關(guān)鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評(píng)價(jià)法、360度績(jī)效評(píng)估法等；特質(zhì)性的績(jī)效評(píng)估方法，例如圖解式評(píng)估量表等。在實(shí)際應(yīng)用中，績(jī)效評(píng)估不會(huì)單獨(dú)存在，而是作為人力資源管理工作中有機(jī)的組成部分。因此在評(píng)估前，需要取得被考核者對(duì)其的認(rèn)同；在評(píng)估后，績(jī)效評(píng)估結(jié)果將給予被考核者剛性或柔性激勵(lì)，這些激勵(lì)才能取得實(shí)際的效果。

目標(biāo)管理法，是最典型的結(jié)果導(dǎo)向型績(jī)效評(píng)估法。40多年前， “現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克在《管理實(shí)踐》中最早提出目標(biāo)管理這一思想，對(duì)目標(biāo)分解為一個(gè)個(gè)小目標(biāo)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠通過目標(biāo)調(diào)動(dòng)起員工積極性，千方百計(jì)地改進(jìn)工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時(shí)員工相對(duì)比較自由，可以合理地安排自己的計(jì)劃和應(yīng)用自己的工作方法。它的缺點(diǎn)是目標(biāo)的設(shè)定時(shí)可能有一定的困難，目標(biāo)必須具有激發(fā)性和具有實(shí)現(xiàn)的可能性，對(duì)員工的行為在某種程度上缺少一定的評(píng)價(jià)。

KPI 是指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，是對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)產(chǎn)生關(guān)鍵的影響的那部分指標(biāo)。在考核中 KPI 是比較常用的方法之一。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性（Measurable）、可達(dá)性（Attainable）、現(xiàn)實(shí)性（Realistic）、時(shí)限性（Time-based）。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評(píng)估，有利于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通過 KPI指標(biāo)的分解，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐層體現(xiàn)，并通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工的績(jī)效行為同企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致。其次是為客戶提出更高的價(jià)值理念，為客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值的思想起到提升的作用。另外將個(gè)人利益同企業(yè)利益相結(jié)合，達(dá)到企業(yè)與員工共贏的效果。它的缺點(diǎn)是對(duì)簡(jiǎn)單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大，缺乏一定的定量性。

360 度績(jī)效考核法，它是指由員工自己、上司、直接部屬、同事等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人的績(jī)效，通過溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等方式進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，獲得多種角度的反饋，了解自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢，達(dá)到改善績(jī)效的目的。

2 零售業(yè)績(jī)效評(píng)估現(xiàn)狀

零售業(yè)的績(jī)效是指員工通過在工作表現(xiàn)、日常管理、完成任務(wù)額方面的效率。員工的績(jī)效評(píng)估是指領(lǐng)導(dǎo)和其他同事對(duì)工作績(jī)效的評(píng)價(jià)。績(jī)效評(píng)估作為一種有效的人力資源管理方法， 可廣泛應(yīng)用到員工的晉升和離職、調(diào)動(dòng)、薪酬等方面。選擇適合企業(yè)自身發(fā)展需要的績(jī)效評(píng)估方法，是實(shí)現(xiàn)良好績(jī)效評(píng)估結(jié)果的重要砝碼， 具有現(xiàn)實(shí)意義。

目前零售超市業(yè)中對(duì)促銷員績(jī)效考核的方法比較單一， 在對(duì)促銷員考核指標(biāo)的設(shè)定上，多數(shù)企業(yè)都很重視銷售數(shù)額指標(biāo)的量化，如考核促銷人員的銷售額、銷售數(shù)量等指標(biāo)；有的企業(yè)根據(jù)考核銷售量的辦法，制定促銷人員的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并用來(lái)作為衡量薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。因此，促銷人員便將自己的銷售業(yè)績(jī)最佳確定為工作目標(biāo)，更加注重于日常的銷量，而忽略了商品對(duì)顧客的價(jià)值和企業(yè)的利潤(rùn)。那么僅僅通過銷售量來(lái)考核促銷人員的業(yè)績(jī)是片面的。另外，在績(jī)效考核中，評(píng)估結(jié)果也存在偏差的現(xiàn)象，不僅能導(dǎo)致考評(píng)結(jié)果的偏離，同時(shí)也挫傷了員工的工作積極性，影響正常的工作氛圍，對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)不利影響。影響考評(píng)結(jié)果的主要因素有以下幾個(gè)方面： ① 個(gè)人偏見； ② 暈輪效應(yīng)； ③ 過寬或過嚴(yán)的偏差； ④ 集中趨勢(shì)或中間傾向等等。我們只有通過選擇有效的、合理的評(píng)估方法，培養(yǎng)專業(yè)的評(píng)估人員等措施，才能減少績(jī)效評(píng)估的偏差，并保證評(píng)估的準(zhǔn)確性和公正公平性。

3 以超市為例的零售業(yè)的績(jī)效評(píng)估完善及薪酬設(shè)計(jì)意見

3.1 明確績(jī)效評(píng)估的目的

一般而言， 企業(yè)之所以對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，一是可以提升員工自身的素質(zhì)，二是可以為企業(yè)的發(fā)展提供合理的途徑，這些方面對(duì)企業(yè)和員工雙方都是有益處的。比如， 績(jī)效評(píng)估的結(jié)果可以用來(lái)作為薪資評(píng)定的基礎(chǔ)， 同時(shí)也可以衡量員工在哪些方面需要改進(jìn)和加強(qiáng)，以滿足企業(yè)發(fā)展需求等等。從企業(yè)的角度看， 績(jī)效評(píng)估可以為人力資源管理提供全方位的服務(wù)，評(píng)估的結(jié)果不僅應(yīng)用于員工的薪酬決策， 而且也影響其他的人力資源管理決策， 包括員工的晉升、調(diào)任、解雇等方面。從員工的角度看，績(jī)效評(píng)估為員工的個(gè)人評(píng)價(jià)提供了標(biāo)準(zhǔn)和反饋渠道，為員工今后的發(fā)展提供了合理的建議和要求，讓企業(yè)更加關(guān)注對(duì)員工的培訓(xùn)和規(guī)劃，為員工的成長(zhǎng)提出可行性方案。

3.2 確認(rèn)績(jī)效評(píng)估的主客體

這里假設(shè)是為了提高顧客的滿意度，被評(píng)估者是超市促銷員，評(píng)估者包括客戶、主管、柜臺(tái)工作人員。若有必要?jiǎng)t可以雇傭?qū)ｉT的咨詢公司參與，輔助員工績(jī)效評(píng)估內(nèi)容的設(shè)定與執(zhí)行。之所以需要客戶參與，是因?yàn)槌兴N售的商品和其他商場(chǎng)所銷售的產(chǎn)品是無(wú)差異的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，而能夠?qū)⒈境泻推渌虉?chǎng)區(qū)別開來(lái)的重要一點(diǎn)就是促銷員提供給客戶的服務(wù)，客戶是這種服務(wù)最真切的體驗(yàn)者，因此需要客戶作為評(píng)估者之一，給予其在評(píng)估結(jié)果上較大的權(quán)重。在具體操作上需要注意以下兩點(diǎn)，既需要老客戶，也需要新客戶。可以用“超市會(huì)員卡”來(lái)區(qū)別兩種類型的客戶。老客戶對(duì)這種服務(wù)體驗(yàn)的次數(shù)相對(duì)較多，因此其評(píng)價(jià)相對(duì)中肯；新客戶的評(píng)價(jià)涉及到新客戶是否接受柜臺(tái)促銷員服務(wù)的問題，也直接影響到能否成功開發(fā)新客戶群，因此也應(yīng)將其納入到評(píng)估者之中。

3.3 選擇適合的評(píng)估方法與薪酬模型

不同的績(jī)效評(píng)估方法在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期、階段都有著不同的作用，績(jī)效考評(píng)的方法和效果也各不相同。績(jī)效考核指標(biāo)要想達(dá)到理想的效果，關(guān)鍵要視企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)自身需要而定，并適時(shí)做出調(diào)整，方能持續(xù)使用。

員工績(jī)效評(píng)估工作不應(yīng)當(dāng)單獨(dú)存在或流于形式，而應(yīng)當(dāng)與企業(yè)其他工作內(nèi)容相結(jié)合。為了取得良好的效果，需要在評(píng)估前取得員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，在評(píng)估后，有適當(dāng)?shù)募?lì)措施讓員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力。零售超市企業(yè)，目標(biāo)管理考評(píng)體系更側(cè)重于管理方面，評(píng)價(jià)體系時(shí)要以最終獲得員工積極參與為主要目的，從而逐步推進(jìn)績(jī)效考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

重要的一點(diǎn)是績(jī)效評(píng)估后的激勵(lì)措施，根據(jù)人事管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理，可以將員工的加薪與晉升分為兩種，一種是基層員工的晉升，另一種是資深員工的晉升。對(duì)于前者，可以使晉升與加薪的結(jié)合；后者則由于其已經(jīng)處在較高的職位上，因此晉升空間不大，所以更多的則是薪酬的上升。超市促銷員基本上可以歸結(jié)為第一類。在薪酬的設(shè)計(jì)上，應(yīng)該采用“傾斜性的工資結(jié)構(gòu)”，即每一層級(jí)之間的工資差距要足夠大，這樣才有激勵(lì)的效果。但是為了保證這種激勵(lì)措施的有效性，在商場(chǎng)員工的工作環(huán)境上，應(yīng)該盡力避免人為因素的干擾和可控，另外運(yùn)氣的因素要盡量排除，而在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，也要最大限度地把主觀判斷因素剔除掉。

以年度為時(shí)間單位的超市促銷員薪酬模型基于以下基本假設(shè)：

薪酬由基本薪酬和績(jī)效薪酬兩部分構(gòu)成，基本薪酬反映促銷員基本生活要求，是生活的基本保障；績(jī)效薪酬反映的是促銷員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，是激勵(lì)薪酬。

超市促銷員薪酬模型中不考慮期權(quán)、股份等長(zhǎng)期激勵(lì)方式，只考慮易于量化和計(jì)算的短期激勵(lì)方式。

（1） 薪酬模型：

W = W0 + W1

W —— 年度薪酬

W0 —— 基本薪酬

W1 —— 績(jī)效薪酬

（2） 基本薪酬模型：

W0 = PQS

P —— 本企業(yè)職工人均薪酬

Q —— 倍數(shù)

S —— 崗位系數(shù)

（3） 本企業(yè)職工人均薪酬

人均薪酬 = （本行業(yè)職工平均工資收入 × 60% + 本企業(yè)職工平均工資收入 × 40%）

本行業(yè)職工平均工資是所在地區(qū)相同行業(yè)在冊(cè)職工平均全年領(lǐng)取工資性收入之總和；本企業(yè)職工平均工資收入是所在企業(yè)在冊(cè)職工平均全年領(lǐng)取工資性收入之總和。60%、40%分別為本地區(qū)本行業(yè)職工平均工資收入和本企業(yè)職工平均工資收入的權(quán)數(shù)，由于行業(yè)對(duì)工資收入的影響較大，所以前者的權(quán)重稍大一些。

（4） 倍數(shù)

倍數(shù)依據(jù)促銷員所在企業(yè)的銷售額度大小確定，一般來(lái)說，隨著銷售規(guī)模增加，銷售難度相應(yīng)增加，促銷員需要耗費(fèi)的精力也隨之增大。根據(jù)超市銷售規(guī)模分布狀況，進(jìn)行分檔，確定的倍數(shù)如表1。

（5） 崗位系數(shù)

崗位系數(shù)依據(jù)促銷員所處崗位確定。一般來(lái)說，促銷員所處的崗位與其承擔(dān)的銷售任務(wù)相關(guān)。一般按照促銷員所在崗位的類別進(jìn)行劃分，確定崗位系數(shù)的大小，如表2。

（6） 績(jī)效薪酬模型

我們把促銷員業(yè)績(jī)考核的綜合得分化為A、B、C、D和E 五級(jí)，分別確定績(jī)效薪酬計(jì)算公式。

W1 = W0 × [（業(yè)績(jī)考核分?jǐn)?shù) - 本級(jí)最低分?jǐn)?shù)）/（本級(jí)最高分?jǐn)?shù) - 本級(jí)最低分?jǐn)?shù)） + N1]

業(yè)績(jī)考核分?jǐn)?shù) = UG

U —— 業(yè)績(jī)完成得分

G —— 銷售難度系數(shù)

（7） 本級(jí)最低分?jǐn)?shù)、本級(jí)最高分?jǐn)?shù)

年度終了計(jì)算出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核分?jǐn)?shù)后，根據(jù)考核分?jǐn)?shù)把企業(yè)劃分為A、B、C、D和E 五級(jí)，每一級(jí)都有一個(gè)最低分?jǐn)?shù)和一個(gè)最高分?jǐn)?shù)。例如B級(jí)的最低分?jǐn)?shù)為85，最高分?jǐn)?shù)為89，其他等級(jí)以此類推，如表3。

（8） 等級(jí)系數(shù)N

銷售業(yè)績(jī)考核分?jǐn)?shù)的等級(jí)不同，其績(jī)效薪酬計(jì)算公式中系數(shù)N的取值就不同，我們?cè)诒?中給出對(duì)應(yīng)關(guān)系。

通過以上分析可以看到，薪酬模型主要具有以下優(yōu)點(diǎn)：

選取的指標(biāo)是經(jīng)過實(shí)際應(yīng)用考驗(yàn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，簡(jiǎn)明實(shí)用。銷售業(yè)績(jī)作為現(xiàn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的核心指標(biāo)，清晰、可量化，以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的薪酬模型比較容易被企業(yè)所接受，模型有望得到較好的應(yīng)用。

基本薪酬的確定是以本行業(yè)和本企業(yè)職工人均薪酬為基礎(chǔ)確定的，將促銷員薪酬與本地區(qū)最低工資標(biāo)準(zhǔn)相聯(lián)系，這就使職工工資能夠得到切實(shí)保障。

3.4 設(shè)定有效的評(píng)估指標(biāo)

在選取績(jī)效評(píng)估指標(biāo)時(shí)要盡力避免人為因素影響員工的工作，可以借鑒產(chǎn)業(yè)政治學(xué)的小部分內(nèi)容。考慮一下超市員工分為“鷹派”和“鴿派”兩類。前一類個(gè)性激進(jìn)，會(huì)采取破壞同伴工作成果的方式來(lái)突出自己的工作績(jī)效；鴿派則個(gè)性溫和，善于合作，有集體主義精神。在給員工分組時(shí)，既要考慮兩類員工的分組方式，也要考慮到最后的績(jī)效評(píng)估的方法：是以絕對(duì)績(jī)效評(píng)估還是以相對(duì)績(jī)效評(píng)估。對(duì)于促銷工作人員的情況，可以采取絕對(duì)績(jī)效評(píng)估的方式，這樣可以避免鷹派員工破壞鴿派員工的工作成果以突出自己的工作績(jī)效。

對(duì)促銷員常用的考核指標(biāo)主要有銷售量、銷售額，還包括在一定時(shí)期內(nèi)開發(fā)的新客戶數(shù)和失去的老客戶數(shù)，甚至包括客戶滿意度等，只有不斷增加滿意的顧客數(shù)目，才能有更高的銷售業(yè)績(jī)。其他的考核指標(biāo)也很重要，包括他們的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)、合作能力、創(chuàng)新水平、工作熱情以及對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度等等。以零售超市業(yè)態(tài)促銷員為例，企業(yè)員工績(jī)效評(píng)估指標(biāo)多側(cè)重工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績(jī)的考核，建立模型圖例如圖2、表5。

從以上績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定來(lái)看，完全尊重了零售業(yè)一線工作人員的工作特點(diǎn)和崗位要求，積極的工作態(tài)度，良好的工作能力，可量化的工作業(yè)績(jī)，體現(xiàn)出全面的工作效果，對(duì)一線的銷售人員可以給予較好的績(jī)效激勵(lì)效果。

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