淺談快遞物流企業成本管理

李金華

[摘 要] 本文從快遞物流企業成本管理的基本概念切入，具體分析了我國快遞物流企業成本管理中存在的問題，在總結以往管理經驗以及借鑒國際物流管理的基礎上，提出了幾點控制快遞物流企業成本管理的措施。

[關鍵詞] 快遞物流； 成本管理； 會計核算標準

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 050

[中圖分類號] F275.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）02- 0098- 02

物流對國民經濟的貢獻已經越來越被重視，在我國，雖然其重要性早已得到了廣泛認可，但是物流管理仍處在摸索與研究過程中。我國快遞物流企業成本一直居高不下，影響了企業實際經濟效益，要把握機遇，提升競爭力，就必須完善成本管理。

1 快遞物流成本管理概念

快遞物流企業經營過程中，不管是采購還是銷售、生產都需要一定的成本。成本的大小直接關系到企業最終的盈利狀況。因此需要進行管理，也即成本管理，它是指利用科學管理理論方法，對物流活動實施組織、協調以及控制、監督等等，盡可能確保物流活動每個環節能夠達到最佳配合狀態，從而降低成本。物流管理具體對象有：產品運輸及存儲；人力、財物信息管理；物流計劃制訂及質量監督。

2 快遞物流企業成本管理現狀

按照國際標準，根據物流成本所占到的GDP比重這個數據，就可以看出一個國家物流發展的實際水平，顯然，比重愈大水平愈低。據相關調查數據顯示，美國、日本這些經濟發達國家物流成本在GDP中所占的到的比重大約在10%，韓國的大約為16%，而2011年，我國快遞物流所耗費的資金成本高達29 114億元，在GDP中所占比例為18.8%，高出2010年0.2個百分點，相比較而言，我國快遞物流成本明顯偏高，還有很大的降低空間。

3 快遞物流企業成本管理問題分析

3.1 缺乏統一的物流成本會計核算標準

不同的快遞物流企業所制定的成本計算標準不同，企業與企業之間核算的成本缺乏比較；在企業內部，成本核算所列出的項目經常會改動，不夠明確，大部分快遞物流企業費用欄中不僅包括所支付的運輸費、倉庫存儲費，還有資產折舊費、人員勞務費、稅費等等，這樣簡單地羅列沒有把物流成本管理看成是一個動態的過程，缺乏準確性以及能動性。迄今為止，我國還沒有建立起統一完善的快遞物流成本會計核算標準，也缺乏相應的科學管理框架體系，制約了物流行業的發展。

3.2 信息化、標準化水平低

我國物流企業在激烈的市場競爭中不斷完善，當下信息化水平有一定提高，但是和美日這些國家相比較還有一段距離。當前，我國物流成本管理信息化水平只能達到世界平均水平的2.1%。物流成本過高，直接縮小了企業盈利的空間，削弱了企業競爭力。物流過程從本質上說是綜合物流、資金流還有信息流為一體的過程，倘若能夠將三者有機結合起來，不僅能夠提高工作效率，還能夠有效降低流通成本。另外，雖然部分快遞物流企業及時完善了信息系統，但是缺乏先進的信息管理技術，信息不準確，也會造成物流成本居高不下。

3.3 快遞物流企業基礎設施落后

快遞物流嚴重依賴于交通運輸，在這方面，我國的投資尚不夠。快遞物流企業的現代運輸網絡技術系統以及物流配送網絡技術系統一直以來并不完備。通過相關部門調查研究發現，在我國快遞物流過程中，有60%左右的貨運采取的是空載方式，貨物倉儲量更是達到美國物流倉儲量5倍之高；另外，基礎設施分布存在不合理現象，在我國東部占比例為54%，中部占30%，只有16%存在于西部。存在相當部分的快遞物流企業，盡管生產以及采購、運輸等要素達到了標準，也沒有及時建立可實施的多批次、小批量物流系統，沒有重視消除機構壁壘。結構壁壘是制約物流成本降低的一大難題之一，它會造成資源閑置，而且因為快遞物流行業運輸、倉儲本身比較復雜，使得實際運營過程中增添了非常多的不確定因素。

3.4 缺乏專業的物流成本管理人才

長時間以來，快遞物流企業專業的管理人才都處于一種緊缺的狀態。企業經營管理中，更多的是把焦點放在生產還有銷售這些環節上，采取了粗放型管理方式，相應地就忽視了對成本管理的重視，一些企業為了提高最終利潤，盡可能地去降低生產以及銷售成本，卻常常對物流流通環節當中潛在的一些利潤視而不見。部分企業為了減少人力薪資開支，并不設置會計機構、聘請專業物流成本核算人員，直接將降低流通成本的任務分配到生產部門或者是銷售部門的工作當中。我國快遞物流企業作為一個新興的企業，發展還不完全成熟，相應地不管是高等教育還是專業教育都沒能完全跟上其步伐，缺乏素質水平比較高的專業人才，不能夠滿足成本管理需求。

4 降低快遞物流成本的策略

4.1 明確物流標準

政府相關政策的制定，很大程度上能夠對快遞物流行業起到規范作用，應積極借鑒國際物流一般標準，對待物流過程中的采購環節、包裝環節、存儲環節、配送環節等等要有一個統一的標準，從而構建我國物流行業標準化體系。

企業自身除了遵循國家制定的物流標準，還需要結合自身特點。① 及時建立行之有效的責任會計管理制度，對物流成本進行準確核算； ② 明確物流成本包含的項目； ③ 構建綜合物流成本管理框架。綜合物流成本管理框架包括橫向、縱向以及計算機聯合3項管理，其中橫向管理主要是指預測成本并制定預算，成本預測是指通過對這一年實際物流成本展開分析，掌握并挖掘這之中存在的降低成本的潛力，接著利用技術或者是經濟措施實現目標。縱向管理則是針對物流過程既是時間價值被創造的過程，又是空間價值被創造的過程，為了最大限度地提高價值效能，所采取的使物流從采購到配送每個環節相互協調，迅速暢通的管理措施。計算機聯合管理，就將橫向管理和縱向管理納入了統一體系中，通過連接形成整個系統，借助計算機強大的計算、統計功能，循環、計算和評價從而尋求控制物流成本的最佳方法。

4.2 流通中降成本

從整體上來看，快遞物流是從商品制成到最后送達客戶這個供應鏈中的一環，物流成本的控制需要根據流通渠道的變化發展作出應對。比如說，最開始物流中心主要承擔的是批發經營的廠商貨物的分撥與配送，往往是大批量，但是隨著市場經濟的發展，開始出現折扣店、便民店等零售業，這些往往是小批量，針對這種情況，快遞物流企業就需要及時作出調整，展開直接面向零售店鋪的貨物分撥配送活動。這會使以往的投資沉淀，同時相應地需要擴建物流設施，增加了成本，但是從流通這個環環相扣的全過程來看，卻是對物流效益的一種提高。比如，基于當前電子商務模式下的銷售渠道，先行擴建物流設施覆蓋同類網點的實體發貨點，在不斷優化服務的情況下，客戶會對物流企業產生良性的“依賴性”，這種依賴性，有利于物流企業獲得穩定的客源。

4.3 合并削弱成本

合并策略需要從兩方面著手，其一是在方法上實現合并，其二是實現共同配送。前者是指快遞物流企業在安排車輛進行運輸時，根據車輛容積以及載重，合理地分配貨物，盡可能實現滿裝滿載。比如可以將體積大但輕和體積小但重的貨物進行搭配，這樣就可以最大限度提高貨車運載量。后者也可以被視為集中配送，是指不同的快遞物流企業可以相互聯合，變小量為大量，共同享有物流設施，實現資源優勢互補，區域協調同時服務于某些客戶。

4.4 構建績效評價體系，遏制退貨。

退貨所消耗的資金增加了快遞物流成本，這是因為伴隨著退貨問題的發生，相應的物流費、商品損傷以及滯銷還有專門設置的處理退貨的工作人員的勞務費等等都會產生，倘若退貨方并不需要對此退貨負責，就會很隨意地將不滿意的商品退回，增加了快遞物流企業成本負擔。

從物流企業自身來說，降低退貨率，最基本的是構建完善績效評價體系，不再只是單純地憑借銷售額制定獎懲，而是在對用戶在庫情況進行考察的基礎上，按照他們的月平均銷售額實施獎懲。當然，在這個過程中，還必須正確劃分造成退貨的員工責任，如果是發貨營業員發錯貨，責任由她承擔，如果是配送出錯，則由運輸者承擔。

總之，物流企業成本管理在今后的發展中將會越來越重要，快遞物流企業必須用現代的眼光，積極借鑒并調整完善成本管理，通過降低成本擴大企業獲利空間，提升競爭力。

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