完善激勵機(jī)制促進(jìn)國企良性發(fā)展

[摘要]當(dāng)今社會，離開人才，企事業(yè)單位均將寸步難行；目前，人力資源管理方面還處于粗放配置狀態(tài)，而人力資源管理的核心戰(zhàn)略是以人為本。人才流動快，成本消耗大，企業(yè)競爭激烈成為當(dāng)前中小企業(yè)發(fā)展滯后的主要問題。研究表明，有效的激勵機(jī)制是中小企業(yè)人力資源管理部門管好和用好人的一把利器，可以統(tǒng)一員工的思想、觀念、行為，激勵員工奮發(fā)向上，共同為本企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

[關(guān)鍵詞]激勵機(jī)制；國有企業(yè)；薪酬機(jī)制

[中圖分類號]F274[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）12-0084-02

就激勵機(jī)制的含義而言，其實(shí)質(zhì)就是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，應(yīng)該提倡什么、鼓勵什么、抑制什么、反對什么，各種行為的獎罰內(nèi)容、力度以及如何操作，都規(guī)范化、制度化，通過相應(yīng)的一套完整的規(guī)章制度、獎罰條例等形式確定下來，從而形成涵蓋內(nèi)部各項(xiàng)工作、各崗位人員的管理系統(tǒng)框架結(jié)構(gòu)。目前，我國國有企業(yè)普遍存在活力不足，造成了整個企業(yè)的內(nèi)部效率低下。事實(shí)證明，這些企業(yè)活力不足的主要癥結(jié)在于不能形成有效的激勵機(jī)制來激發(fā)生產(chǎn)者和管理者的積極性，致使單個勞動者勞動效率和工作努力程度普遍不高，甚至導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀人才跳槽，人才流失嚴(yán)重，降低了企業(yè)的核心競爭力，所以完善激勵機(jī)制，是促進(jìn)國有企業(yè)良性發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的必由之路。

1我國國有企業(yè)中應(yīng)用激勵機(jī)制存在的問題

11薪酬激勵模式方式單一

從目前看企業(yè)內(nèi)存在著分配缺乏內(nèi)部公平性、薪酬不合理，對核心員工激勵不夠，從而使人才流失。國有企業(yè)不同基層單位的員工，其工作性質(zhì)存在較大的差別，即使是同一基層單位的不同崗位，其工作性質(zhì)也存在較大的差異。由于企業(yè)員工工作性質(zhì)的差異性，使得國有企業(yè)的薪酬計(jì)算方法采用的是崗位工資加獎金的方式，這種方式的單一性決定了其對外競爭力和對內(nèi)激勵性的不足。

12員工職業(yè)發(fā)展觀念趨于“官本位”

在實(shí)際應(yīng)用中，由于管理崗的剛性及有限性特征，使得員工崗的普通員工對未來通過努力進(jìn)入管理崗的預(yù)期減弱，這就大大地傷害了普通員工的工作積極性和進(jìn)取心。我國國有企業(yè)管理崗的變化空間非常小，對大多數(shù)人來講不是垂直向上就是直線向下，向上受崗位數(shù)量限制機(jī)會不多，向下恢復(fù)成普通員工于心不甘。因此，國企的這種剛性特征不單阻止了新鮮血液的流入，同時也阻礙了后備人才的選拔。

13精神激勵方面存在問題

一是激勵形式單一，缺乏對員工深層次的激勵。國有企業(yè)在激勵機(jī)制中主要是以物質(zhì)激勵為主，而忽視了精神激勵的作用。二是精神激勵機(jī)制中存在不公平，領(lǐng)導(dǎo)的決策沒有透明度，挫傷了員工的工作積極性。三是精神激勵方式運(yùn)用的對象不明。國有企業(yè)在精神激勵方式的運(yùn)用中，針對的對象不明確，沒有充分考慮員工的個體差異和不同層次員工的精神需求。

2激勵機(jī)制的完善與措施

俗話說“三個和尚沒水喝”，如果規(guī)定不挑水者必須給挑水者一定的報酬或者其他可以滿足對方的需求，而且雙方都感到合理，問題就可以解決了。各種不同的解決方案，實(shí)際都是一個激勵機(jī)制體系。激勵機(jī)制體系建立起來了，不用說三個和尚，再多的和尚也不會沒水吃。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會的進(jìn)步，激勵機(jī)制體系也應(yīng)該隨之不斷地完善和補(bǔ)充。結(jié)合目前激勵的手段及發(fā)展趨勢，概括起來，激勵機(jī)制體系要主要包括獎勵制度激勵機(jī)制、建立內(nèi)部崗位競爭機(jī)制等。

21獎勵制度激勵機(jī)制

獎勵制度激勵機(jī)制是世界各國都普遍采用的，包括物質(zhì)和精神兩個方面：企業(yè)員工報酬應(yīng)該依照其工作的績效而定，提倡“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，堅(jiān)持“效率優(yōu)先”的原則，按照個人工作的量與質(zhì)來確定其報酬的多少，讓他們看到個人的收入與自己的貢獻(xiàn)是正相關(guān)的，使他們明白個人的收入與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益是緊密聯(lián)系的。物質(zhì)獎勵是以如工資、獎金、福利等經(jīng)濟(jì)手段滿足職工物質(zhì)需要來激勵激發(fā)職工的積極性，盡管物質(zhì)獎勵是一種外在激勵形式，但人的積極性也必須有一定的物質(zhì)保證才能持久并不斷提高，物質(zhì)獎勵可以保證職工的物質(zhì)生活需要，所以物質(zhì)獎勵還是必不可少的。

211物質(zhì)激勵

（1）年薪激勵。企業(yè)實(shí)行年薪制具有重大的意義：一有利于對傳統(tǒng)分配制度的突破，是對經(jīng)營者特殊勞動的體現(xiàn)和承認(rèn)。二有利于理順和明確所有者與經(jīng)營者之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系。三有利于確保企業(yè)資產(chǎn)的保值和增值。四有利于促進(jìn)企業(yè)改制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。五有利于造就職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。

（2）股票期權(quán)激勵。股票期權(quán)激勵是國際上通行的對職業(yè)經(jīng)理人的一種高效激勵方法，也是一種新興的激勵方法，對于解決我國企業(yè)所有者與經(jīng)營者缺乏有效的共同利益的問題，找到了一條有效的解決方法，這是對經(jīng)理人的一種長期激勵。

（3）虛擬股票激勵。高級管理人員和技術(shù)骨干實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后，除了獲得薪酬以外，企業(yè)每年從稅后利潤中提取一定數(shù)量的資金作為“獎勵基金”，按其業(yè)績確定獎勵額度，依據(jù)當(dāng)時市價將獎勵金折算成股票數(shù)，由人才“虛擬持有”。將來股票分紅，持有者也同樣獲得相應(yīng)的現(xiàn)金額。

212精神激勵

（1）參與管理激勵機(jī)制。參與管理激勵機(jī)制，就是通過一系列制度和措施，如自我發(fā)展計(jì)劃、合理化建議、雇員調(diào)查、員工評議、自我評議、同事評議、老板評議等，使職工的積極性、創(chuàng)造性和工作熱情被充分地調(diào)動起來，自覺自愿地為企業(yè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，自發(fā)地投入到企業(yè)的管理活動中來。其方式方法可以為工人代表參加的企業(yè)委員會制、職工建議制、董事會職工代表制、自我管理制、集體談判及協(xié)同管理制等，關(guān)于這些不妨從我國企業(yè)職工代表大會的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)和借鑒。

（2）企業(yè)文化激勵機(jī)制。企業(yè)文化又叫組織文化，是一個組織長期提煉培育逐步形成的一種適合本組織特點(diǎn)的經(jīng)營理念，是組織群體特有的價值觀、行為規(guī)范及獎懲規(guī)則等的總和。長期形成的企業(yè)文化，由于共同的認(rèn)識、共同的目標(biāo)、共同的價值觀、群體規(guī)范及組織氣氛等綜合作用，從而能強(qiáng)烈地激勵職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

22建立內(nèi)部崗位競爭機(jī)制

我國國有企業(yè)與西方企業(yè)相比，最大的差異是經(jīng)過長期的行政管理運(yùn)行模式，在企業(yè)內(nèi)部養(yǎng)成了依賴性和求穩(wěn)怕變的心理，針對這樣的心理和實(shí)際狀態(tài)，我國國有企業(yè)應(yīng)該建立內(nèi)部競爭機(jī)制。企業(yè)要建立公正、公平的競聘上崗機(jī)制和員工考核機(jī)制，員工要有不學(xué)習(xí)、不進(jìn)步就可能被淘汰的危機(jī)感，企業(yè)要定期地根據(jù)考核情況來調(diào)整員工的崗位，做到能上能下，能進(jìn)能出，以便為有能力的人提供良好的就職和發(fā)展機(jī)會。與此同時，企業(yè)還要建立動態(tài)轉(zhuǎn)換、職位投標(biāo)、星級評定等靈活的競爭機(jī)制，引導(dǎo)原有的機(jī)制向著市場化選聘和淘汰機(jī)制穩(wěn)步過渡。在企業(yè)重組和人員精簡的過程中，難免會使一些員工下崗，會傷害一些員工的感情，但其結(jié)果卻打破了企業(yè)多年來故步不前的“大鍋飯”的局面，對于那些能夠留下的員工是很大的觸動，也給了他們很大的壓力，使他們更珍惜自己的工作崗位，工作積極性大大提高。這種結(jié)果也說明了競爭機(jī)制對于增強(qiáng)企業(yè)活力的重要性。目前國有企業(yè)要增強(qiáng)競爭力，必須打破內(nèi)部的僵化穩(wěn)定狀態(tài)，通過內(nèi)部職位的模擬市場化競爭，將自由競爭市場上企業(yè)感受到的壓力傳輸給企業(yè)員工，通過正負(fù)強(qiáng)化激發(fā)員工潛力。

3建立激勵機(jī)制體系中注重的幾個問題

31注重激勵的嚴(yán)肅性

激勵特有的目標(biāo)性決定激勵必須認(rèn)真和嚴(yán)肅，必須堅(jiān)持圍繞通過激勵要達(dá)到的目標(biāo)不折不扣地進(jìn)行過程控制和結(jié)果考核等，切忌隨意降低考核標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)整目標(biāo)值從而達(dá)到為了激勵而激勵，更不能因個別人或領(lǐng)導(dǎo)刻意去破壞和隨意更改激勵機(jī)制體系。

32注重激勵的公平性

激勵應(yīng)用范疇?wèi)?yīng)為團(tuán)隊(duì)或組織所有的人群，不能設(shè)定特殊人群或因人而異，否則會嚴(yán)重影響激勵的目標(biāo)性和可行性，當(dāng)然，激勵的公平性還需要激勵機(jī)制的完整性和系統(tǒng)性作為保障。

33注重激勵的引領(lǐng)性

激勵機(jī)制的建立首先應(yīng)體現(xiàn)目標(biāo)的先進(jìn)性和作用的引導(dǎo)性，必須確保激勵機(jī)制所達(dá)到的目標(biāo)是先進(jìn)的、積極的，并能夠使團(tuán)隊(duì)或組織實(shí)現(xiàn)既有壓力又充滿挑戰(zhàn)性和活力，使大家能夠積極而又自覺地為團(tuán)隊(duì)或組織達(dá)到目標(biāo)而奮勇爭先。

34注重激勵的相對穩(wěn)定性

激勵機(jī)制建立后要保持一定時間內(nèi)的相對穩(wěn)定性，避免被激勵人群因激勵機(jī)制在一定時期內(nèi)較多或較大發(fā)生變動降低對激勵機(jī)制的信任度和應(yīng)起的作用，保持激勵機(jī)制的相對穩(wěn)定性，有利于被激勵人群持續(xù)地開展工作，為團(tuán)隊(duì)或組織帶來長遠(yuǎn)的發(fā)展。

4結(jié)論

通過上述的分析不難看出，人才是企業(yè)發(fā)展的根本保障，企業(yè)應(yīng)該多方位、多角度地調(diào)動員工的熱情，激發(fā)員工的潛能，這樣的企業(yè)才能順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需要，立于不敗之地。怎樣才能把企業(yè)的激勵措施落到實(shí)處，發(fā)揮激勵的作用，這需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層在工作實(shí)踐中不斷的去發(fā)現(xiàn)、去總結(jié)，并不斷地與員工進(jìn)行溝通和交流，如果這些工作領(lǐng)導(dǎo)層重視了，做到了，那么通過完善激勵措施來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展自然是水到渠成的事情。

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[作者簡介]陳會軍，男，經(jīng)濟(jì)師。研究方向：企業(yè)管理。