職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織研究

劉建森 翟坤

摘要：隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)迫切需要一個強有力的組織結(jié)構(gòu)，以增強內(nèi)部管理運營機制，提升外部協(xié)同作戰(zhàn)能力。在分析現(xiàn)有主要企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論的基礎(chǔ)上，提出了職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織，通過其組織含義的詳細闡述，以及組織五大原則和組織六個主要特點的深入分析，來解釋說明該組織是一種系統(tǒng)開放、動態(tài)靈活、敏捷高效、協(xié)作創(chuàng)新的新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；職能為主；權(quán)變?yōu)檩o；球隊型企業(yè)組織

中圖分類號：F270

一、前言

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個有機構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式[1]，決定了企業(yè)內(nèi)部各項職能能否得到執(zhí)行，各種資源能否得到優(yōu)化配置[2]。它的先進性與合理性直接影響到企業(yè)經(jīng)營活動的效率和競爭能力的強弱。正是由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)變革通常首先在組織結(jié)構(gòu)變革上展開。

由于根據(jù)傳統(tǒng)組織理論構(gòu)建的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，存在著機構(gòu)重疊、職能模糊、信息不暢等弊端，已經(jīng)明顯不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)，尤其是國際化大型企業(yè)的競爭與發(fā)展的要求[3]，因而組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)新勢在必行。球隊存在的本質(zhì)是在球場競爭中取勝，企業(yè)的本質(zhì)和球隊是一樣的，也是通過更加有效的組織為客戶提供更具吸引力的產(chǎn)品與服務(wù)，與競爭對手爭奪客戶資源， 達到市場取勝的目的。鑒于這兩個看似不同的組織存在相同的競爭特性，本文首先在分析直線—職能組織、矩陣組織、團隊組織、虛擬組織、權(quán)變組織、球隊組織等現(xiàn)有主要企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論的基礎(chǔ)上，提出了職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織，然后對其組織含義、組織原則、組織特點等進行了詳細闡述，力求從整體上展示該新型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，為企業(yè)組織變革提供一個全新的視角。

二、 理論基礎(chǔ)

此部分主要涉及以下六個方面。

（一）直線—職能組織

直線-職能組織是根據(jù)職能進行專業(yè)化分工的原則，來制定標(biāo)準(zhǔn)的工作程序，實現(xiàn)從上到下的垂直領(lǐng)導(dǎo)，通過工作職能和程序的劃分，可以提高工作效率[4]。直線—職能組織結(jié)構(gòu)是靜態(tài)的、命令式的，過于強調(diào)縱向角色和條塊分隔，強化了職能本位主義，導(dǎo)致了組織與組織要實現(xiàn)效益的服務(wù)對象之間的障礙，限制了組織內(nèi)的知識創(chuàng)新以及專業(yè)化知識的協(xié)調(diào)與共享，降低了組織內(nèi)部的合作積極性，降低了組織對外部環(huán)境變動反應(yīng)的靈活性。對于大型企業(yè)組織而言，隨著專業(yè)化知識的增加，統(tǒng)一命令的難度會加劇，將增加企業(yè)的組織成本。一個僅僅靠職能劃分的球隊， 永遠不會成為一個優(yōu)秀的球隊；一個僅僅依靠靜態(tài)的直線-職能制構(gòu)建的企業(yè)， 既不可能有效應(yīng)對外部瞬息萬變的市場競爭， 也難以高效處理企業(yè)內(nèi)部繁雜的事務(wù)。

（二）矩陣組織

矩陣組織是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，是一種橫縱交叉的復(fù)合組織結(jié)構(gòu)。通過橫向聯(lián)系的加強，促進了專業(yè)知識與組織職權(quán)相結(jié)合。矩陣組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，各專項任務(wù)組織與各職能機構(gòu)關(guān)系多頭，不易分清責(zé)任，造成人員受雙重指揮，組織協(xié)調(diào)困難，影響組織效率和穩(wěn)定性。另外，組織的成員工作不穩(wěn)定，造成員工缺乏歸屬感和安全感。至今還沒有見過矩陣式管理的球隊獲得成功的案例。

（三）團隊組織

團隊組織是任務(wù)編組的組織結(jié)構(gòu)，由不同專長的團隊根據(jù)組織的需要，在短期間內(nèi)連結(jié)完成任務(wù)。隨著不同的需求彈性組合團隊，組織以松散、分散的方式管理。團隊組織的管理者對團隊實行放權(quán)，鼓勵團隊成員的自主管理、自主決策和相互合作，使得每個成員始終都了解團隊的工作并為之負責(zé)。團隊組織的穩(wěn)定性不好，經(jīng)濟性一般，如果團隊領(lǐng)導(dǎo)人不提出明確要求，團隊就缺乏明確性，因而必須持續(xù)不斷地注意團隊管理。團隊組織是企業(yè)在實施短期或重大項目管理時，經(jīng)常采用的組織方式。我們認為這種組織形式可以作為企業(yè)組織主架構(gòu)下的次級組織形式之一。

（四） 虛擬組織

1992年，William Davidow和Michael S. Malone給出了虛擬組織的定義：“虛擬組織是由一些獨立的廠商、顧客、甚至同行的競爭對手，通過信息技術(shù)聯(lián)成臨時的網(wǎng)絡(luò)組織，以達到共享技術(shù)、分?jǐn)傎M用以及滿足市場需求的目的。虛擬企業(yè)沒有中央辦公室，也沒有正式的組織圖，更不像傳統(tǒng)組織那樣具有多層次的組織結(jié)構(gòu)”[5]。虛擬組織共享各成員的核心能力，能動態(tài)地集合和利用資源，強調(diào)了變動的組織理念。這種利用信息技術(shù)組建的虛擬組織，概念新穎，但是在現(xiàn)實生活中，其組成與運作存在實施上的困難，例如客戶不能識別虛擬組織的責(zé)任主體，虛擬組織不能給客戶提供心理上的安全感；在虛擬組織內(nèi)部，各組織成員保持著自己原有的風(fēng)格，存在責(zé)權(quán)利模糊，更容易造成合作中出現(xiàn)問題。因此，這類組織形式應(yīng)該也劃歸企業(yè)組織主架構(gòu)下的次級組織形式。

（五）權(quán)變組織

權(quán)變組織認為組織應(yīng)該是多樣的，一個組織與其它組織的關(guān)系以及與環(huán)境的關(guān)系依賴于具體情景，不能用單一的模型來解決所有組織設(shè)計問題，而只能提出在特定情況下有最大成功可能的方案。權(quán)變組織具有一定適應(yīng)性，但其完全排斥傳統(tǒng)組織理論關(guān)于全能原則與結(jié)構(gòu)的觀點，造成了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定性，并顯著增加了組織成本，難以在企業(yè)中推廣實施。

（六）球隊組織

球隊組織是以耗散結(jié)構(gòu)原理為理論基礎(chǔ)，參照實踐中的一般球隊的運作方式而建立起來的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)[6]。從組織基本特征看，球隊組織是一種具有動態(tài)性、開放性、無邊界性與高度分權(quán)特征的企業(yè)組織模式。由于它過于強調(diào)組織的耗散性，也即非平衡與突變狀態(tài)[7]，以及高度分權(quán)性，導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可能不間斷地處于無序狀態(tài)中，影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

企業(yè)組織理論中還包括扁平化組織、學(xué)習(xí)型組織、彈性組織、網(wǎng)絡(luò)組織、無邊界組織、孵化組織、前后組織、C型組織等[8]，大都是在上述六種組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上的改進和衍生，在企業(yè)中得到了一定的應(yīng)用與實踐。過于扁平化的組織難以提供一定的等級概念，使得協(xié)調(diào)能力弱或威信低的企業(yè)家難以適應(yīng)；學(xué)習(xí)型和團隊式組織需要適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化和時間上的支持；無邊界及虛擬組織難以形成應(yīng)有的組織積累；前后組織更多地適應(yīng)于服務(wù)型高新技術(shù)企業(yè)等。這些組織結(jié)構(gòu)盡管在總體上擺脫了傳統(tǒng)的科層制結(jié)構(gòu)和分工模式，但它們都沒有提供全面替代科層結(jié)構(gòu)效率的基本形式。雖然它們特點明顯，但未能提供快速有效地承擔(dān)企業(yè)最基本工作量的一般工作模式。然而，企業(yè)最需要的正是在解決基本工作效率的基礎(chǔ)上，再形成自身模式應(yīng)有的特色，如企業(yè)所需的系統(tǒng)性、動態(tài)性、開放性、協(xié)作性、敏捷性、激勵性、靈活性、創(chuàng)新性等。綜上所述，無論是傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，還是衍生的組織結(jié)構(gòu)，都存在一定的弊端與適用范圍，其模式?jīng)Q定了它們與現(xiàn)代知識經(jīng)濟發(fā)展的不協(xié)調(diào)，因而迫切需要推出一種新型的或者組合型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的快速變化，實現(xiàn)企業(yè)核心管理能力的提升，滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。

三、職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織

此部分主要涉及以下三個方面。

（一） 職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織的含義

職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織，是一種以職能為主、權(quán)變?yōu)檩o的新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。職能為主體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的專業(yè)化和組織權(quán)責(zé)的明晰化等，權(quán)變?yōu)檩o體現(xiàn)了企業(yè)能力的適應(yīng)性和組織系統(tǒng)的靈活性等。職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織不是一種簡單的對球隊組織的模擬或套用，也不是所謂的權(quán)變組織，它融合了直線-職能組織、彈性組織、團隊組織、學(xué)習(xí)型組織、球隊組織的優(yōu)點，實現(xiàn)各組織結(jié)構(gòu)之間的相互補充，如圖1所示。

從形式上看，矩陣組織、虛擬組織等在很大程度上也是職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織的一種變體，它們的成功實踐也在一定程度上證明建立更為完善、更具優(yōu)勢的球隊型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的可行性。本論文將它們合在一起進行研究，提出職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織，是將直線-職能組織的命令執(zhí)行力、彈性組織的適度靈活性、團隊組織的整體協(xié)作力、學(xué)習(xí)型組織的知識創(chuàng)造力、球隊組織的敏捷動態(tài)性等優(yōu)勢相組合，以增強企業(yè)組織的執(zhí)行能力、反應(yīng)能力、適應(yīng)能力、團隊整體作戰(zhàn)能力，以及跨部門或跨組織邊界的相互學(xué)習(xí)能力，從而形成更強的組織和人員管理優(yōu)勢，如圖2所示。

環(huán)境對于企業(yè)的創(chuàng)建和發(fā)展具有重要影響[9]。職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織要求組織在職能分工的基礎(chǔ)上，不能僅僅局限于組織內(nèi)部環(huán)境，而必須突破組織界限的束縛將組織內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境有機地結(jié)合起來，以實現(xiàn)組織邊界模糊化的效果，使得任務(wù)、人員和組織彼此相適應(yīng)。正如一個球隊，或者是一個球隊俱樂部，其共同利益的實現(xiàn)與否及其實現(xiàn)程度，取決于參與比賽的所有球員們是否能夠貫徹教練的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，以及在場上作戰(zhàn)時根據(jù)外部環(huán)境的變化，做出敏捷反應(yīng)的程度和動態(tài)協(xié)作與及時調(diào)整的能力與速度。職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織也同樣如此，一個企業(yè)利益的實現(xiàn)與否及其實現(xiàn)程度，取決于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的所有人員是否能夠貫徹企業(yè)決策者制定的發(fā)展戰(zhàn)略和措施，以及根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，能夠做出敏捷反應(yīng)、動態(tài)協(xié)作和及時調(diào)整與補位。例如市場部把發(fā)現(xiàn)的新產(chǎn)品需求或技術(shù)創(chuàng)新的趨勢及時傳遞給研發(fā)部門，盡其所能為新產(chǎn)品研發(fā)提供一切可能的幫助，有時甚至參與新產(chǎn)品的研發(fā)過程，而不僅僅把“球”簡單踢給研發(fā)部門，更不能推脫與自己無關(guān)。同樣，研發(fā)部門也要積極跑市場，甚至參與接待客戶。這如同我們經(jīng)常看到球場上的前鋒回撤協(xié)防或后衛(wèi)帶球前突的情況一樣。遺憾的是，企業(yè)內(nèi)由于職能的劃分，使得組織部門過分強調(diào)了各自職能，而忽略了各自遇到機會時應(yīng)充分抓住機會為組織的大目標(biāo)貢獻力量，更不用說職能本位主義、推諉扯皮而降低組織效率了。

（二）職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織的原則

職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織具有五大管理原則，如圖3所示。

1 .目標(biāo)統(tǒng)一原則

目標(biāo)統(tǒng)一原則是指在建立組織結(jié)構(gòu)時，要有明確的目標(biāo)，并使各部門、員工的目標(biāo)與組織的總體目標(biāo)相一致[10]。企業(yè)的根本目標(biāo)是效益，包括經(jīng)濟效益和社會效益等。一個球隊的根本目標(biāo)也是效益，通過比賽的勝利，來追求整個球隊的經(jīng)濟利益，以及隊員們的榮譽感、成就感、歸屬感等社會利益。職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織在保證企業(yè)根本目標(biāo)的前提下，依據(jù)內(nèi)部要素和外部環(huán)境的條件，來制定實施目標(biāo)，并隨著環(huán)境的變化而及時修正組織目標(biāo)。它借助企業(yè)文化的影響，以及完整的制度流程和激勵政策的規(guī)范，將整個組織成員的思想和行動統(tǒng)一到同一目標(biāo)、同一愿景上，從而實現(xiàn)共同的組織目標(biāo)和價值觀，做到方向明確。

2. 職能為主原則

為了提高企業(yè)組織的執(zhí)行力，職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織采用職能劃分為主的組織形式，職能是一系列工作或任務(wù)的集合，強調(diào)以“事”為中心[11]。組織結(jié)構(gòu)涵蓋為實現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的各職能部門和工作分工，以及這些部門之間的協(xié)調(diào)機制，既要合理劃分組織內(nèi)部各職能部門的工作范圍，也要明確專業(yè)分工之間的相互關(guān)系。正如一個球隊，無論是教練、隊員等核心成員，還是球隊管理、服務(wù)等協(xié)同團隊，都有其相應(yīng)的職能分工，并擁有著相匹配的組織角色。場上球隊通常由教練、中鋒、前鋒、后衛(wèi)、門衛(wèi)等人員構(gòu)成。教練是球隊的技戰(zhàn)術(shù)制定者，是球隊人員配置的決策者，擁有核心的知識和資源，具有權(quán)威地位。隊長是球隊技戰(zhàn)術(shù)的堅定實施者，也是執(zhí)行教練意圖并傳達給場上各位球員的通道，組織場上球隊在領(lǐng)先時如何做好防守，在落后時如何有效進攻。球隊隊員根據(jù)其不同的能力、水平和特點，而擔(dān)任不同角色，是球隊技戰(zhàn)術(shù)的貫徹執(zhí)行者。職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織強調(diào)的是由知識、技能、資源等互補的成員構(gòu)成。企業(yè)組織內(nèi)的人員依據(jù)其自身能力和水平，而被安排在明確的職能崗位，擔(dān)當(dāng)著組織中的角色，擁有著相匹配的權(quán)利和責(zé)任。職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織中的領(lǐng)導(dǎo)者通常是企業(yè)的決策者，擁有核心的知識和資源，是企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃者，調(diào)配企業(yè)的人、財、物等資源。企業(yè)職能部門的負責(zé)人類似于球隊隊長，通常是技能綜合和表現(xiàn)突出的員工，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和措施的堅定實施者，也是執(zhí)行企業(yè)決策者決定并傳達給全體員工的通道。企業(yè)中的各位員工則在決策者和實施者的組織下，通過在各職能崗位上的具體工作而貫徹執(zhí)行每一條指令。

為了保證整個組織的正常運行，任何一個組織形式都要建立嚴(yán)密的層級管理體系，以使信息和資源按照一定的規(guī)則流通，各項任務(wù)得以完成，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，這就要求企業(yè)的層級管理體系要扁平化。職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織兼具團隊組織的特點，通過增加管理幅度，要求組織內(nèi)外的單位、崗位和個人除了做好本職能范圍內(nèi)工作，還要向所能承擔(dān)的職能職責(zé)轉(zhuǎn)化，從而達到層級管理體系扁平化的目標(biāo)。

3.權(quán)變有效原則

職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織以權(quán)變?yōu)檩o，要求企業(yè)組織能夠根據(jù)內(nèi)外部條件的變化而能夠隨時進行調(diào)整，例如調(diào)整組織目標(biāo)，重新配置人、財、物資源等。這種調(diào)整應(yīng)當(dāng)是適度和有效的，即不能為了盲目適應(yīng)環(huán)境變化或追求組織結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，而顯著增加時間成本和組織成本。企業(yè)要在分析調(diào)整組織所帶來的效益和成本后，以及評估全面風(fēng)險后，而進行綜合平衡。由于現(xiàn)代知識經(jīng)濟社會發(fā)展的瞬息萬變，以及企業(yè)間競爭的日益激烈，造成了企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境處于持續(xù)變化中，職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織要求企業(yè)組織必須具備權(quán)變能力，但不能為了盲目適應(yīng)環(huán)境變化而頻繁的進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，進而影響組織的穩(wěn)定性。它的權(quán)變應(yīng)該是時間恰當(dāng)、范圍適度、結(jié)構(gòu)有效。如同球隊的陣型一樣，沒有最優(yōu)的陣型，只有最有效的陣型。依據(jù)競爭對手的不同，而變換自身的陣型和人員配置，以提高球隊權(quán)變的有效性。

4 .人員擇優(yōu)原則

企業(yè)組織中經(jīng)常存在著一些臨時性的任務(wù)或非程序性的管理工作，因而職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織要求組織成員在做好本職能工作的基礎(chǔ)上，應(yīng)盡量向所能承擔(dān)的職能職責(zé)轉(zhuǎn)化，尤其是在組織需要的時候，能夠做好跨職能、跨層級、跨組織等工作，以增強組織的執(zhí)行能力、反應(yīng)能力、適應(yīng)能力等。因而，職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織要求其組織成員需要具備較高的綜合技能和道德素養(yǎng)，在人員的選擇和配置上要本著從優(yōu)原則。同時，通過建立完善的考核與激勵體系，形成企業(yè)組織中的不斷競爭與淘汰機制，以持續(xù)優(yōu)化組織的人員素質(zhì)，最大程度上避免人員慵懶、人浮于事。如果球隊選擇一個技戰(zhàn)術(shù)水平或者道德素養(yǎng)較一般的隊員，無法能夠與整個團隊形成應(yīng)有的默契與配合，那么根據(jù)短板理論，那名隊員會成為競爭對手的突破點，使得整個球隊的作戰(zhàn)能力大打折扣，難以形成較強的競爭力。另外，球員都有其運動生涯的黃金年齡，唯有通過建立公平的競爭淘汰機制，以保證球隊的活力和戰(zhàn)斗力。

5 .分權(quán)適度原則

在組織工作中必須要正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，以保證組織的有效運行。集權(quán)應(yīng)以不妨礙下屬履行職責(zé)，有利于調(diào)動積極性為宜；分權(quán)應(yīng)以下級能夠正常履行職責(zé)，上級對下級的管理不至失控為準(zhǔn)。

職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織是一個權(quán)利適度分散化的組織，組織的管理者將只控制組織的重大決策權(quán)，而實踐操作的決策權(quán)將部分甚至全部授權(quán)給具體的實施和執(zhí)行人員，以體現(xiàn)出自組織的彈性能力和效率優(yōu)勢。由于職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織的成員往往會沖破職能邊界，如果不給予其適度的權(quán)利，則會造成組織僵化，難以滿足內(nèi)外部條件變化的需要。另外，組織成員通過工作擴大化和工作豐富化，以及相配套的責(zé)、權(quán)、利等所帶來的成就感，實現(xiàn)其自我價值體現(xiàn)的需求。

（三）職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織的特征

職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織具有六個主要特征，如圖4所示。

1 .模糊性特征

職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織是介于無邊界組織和邊界組織之間的一種組織結(jié)構(gòu)，它是在熟悉嚴(yán)格的層級管理邊界的基礎(chǔ)上得以實施的。只有熟悉邊界的人才可能去突破邊界，但是這種突破是有限的，其終究要回歸到原有的職能崗位，否則會使組織陷入混亂無序的狀態(tài)。正如球隊隊員都有著其確定的位置一樣，雖然通過技戰(zhàn)術(shù)配合，隊員們會進行大范圍的穿插跑動，突破自己的應(yīng)有位置邊界，但是每當(dāng)結(jié)束一次配合時，隊員們會迅速回到原有的位置，保持好整體的隊形，達到攻守有序。

職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織模糊化了垂直邊界、水平邊界、外部邊界、地域邊界，以增強企業(yè)組織的靈活性和適應(yīng)性。

就縱向關(guān)系而言，垂直上下之間的界限不再僵硬，而變得具有彈性，從而有助于更快、更好地決策和行動，有利于組織方便地從各層次人員處獲得知識信息和創(chuàng)新靈感。

就橫向關(guān)系而言，各職能部門不再各自為政，以最大限度地滿足客戶需求為根本出發(fā)點，使得部門間相互滲透與相互協(xié)同，弱化職能管轄范圍的爭執(zhí)。

就企業(yè)與外部供應(yīng)商、客戶的關(guān)系而言，已經(jīng)由利益博弈者轉(zhuǎn)化為一種共創(chuàng)、共享、互利、雙贏的伙伴關(guān)系。高效的創(chuàng)新方式一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就可以迅速被引入產(chǎn)品或服務(wù)的整個價值鏈中來，為企業(yè)所共享。企業(yè)聯(lián)盟不僅是一種虛擬組織結(jié)構(gòu)，更是一種價值觀念。

地域、文化和市場的邊界也開始被打破。源自于強調(diào)文化差異、市場特殊性的觀念，往往將創(chuàng)新和效益的觀念孤立起來，導(dǎo)致總部與工廠、銷售市場之間的分離和矛盾。為了適應(yīng)企業(yè)全球化經(jīng)營的需要，人、財、物已全面向本地化方向推進，因而企業(yè)組織的邊界也將朝著更加模糊化的方向發(fā)展。

2 .系統(tǒng)性特征

根據(jù)系統(tǒng)論的觀點，一個良好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，必然是個有序的自組織系統(tǒng)。職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織可以看作是一個系統(tǒng)，它由相互作用和相互依賴的若干部分（要素）相組成，是具有確定功能的有機整體，具有不可簡化性、可分解性等特點。如同場上球隊的陣容結(jié)構(gòu)一般是由前鋒、中鋒、后衛(wèi)組成，根據(jù)排列組合原理，11名足球隊員可以組成幾百套不同的陣容組合。陣容結(jié)構(gòu)的配備不合理會使得球隊產(chǎn)生內(nèi)耗，導(dǎo)致降低球隊功能的“非加和效應(yīng)”。反之，結(jié)構(gòu)合理使得各部分效益累加大于整體效益，則“集聚效應(yīng)”將顯著增強球隊的功能性。

3.動態(tài)性特征

與一個球隊在比賽進程中的動態(tài)運作一樣，職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織是一個動態(tài)的組織，組織的動態(tài)性特征主要體現(xiàn)在組織的競爭性、流動性與敏捷性。組織的競爭性可以充分發(fā)揮組織員工的工作積極性與創(chuàng)新的能動性。組織的流動性可以為組織不斷輸入新鮮血液，從而保持組織的活力。組織的敏捷性則可以在組織內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化的情況下，做出及時的反應(yīng)與調(diào)整，以增強組織的適應(yīng)性。

職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織動態(tài)性作用的結(jié)果則是使得組織本身的邊界隨著競爭中競爭者的變化而變化。即組織中的每名成員，隨著組織目標(biāo)的變動而一起運動，以適應(yīng)組織內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化。如同球隊一樣，一旦球隊的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了變化，球隊成員會移動或變化位置來做出及時的調(diào)整和補位。

4 .開放性特征

職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織要求企業(yè)組織對環(huán)境開放。由于組織的敏捷性要求，使得組織在發(fā)展過程中不得不主動打破組織內(nèi)部各部門之間的界限，在組織內(nèi)部追求開放性。另外，職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織開放性同樣要求組織不能僅僅局限于組織內(nèi)部環(huán)境，而必須突破組織界限的束縛，將組織內(nèi)外部環(huán)境有機地結(jié)合起來。只有對外界開放，組織才能夠新陳代謝，具有適應(yīng)環(huán)境的能力。

職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織的決策者必須通過和外部環(huán)境中與組織經(jīng)營有關(guān)的其他組織、個人建立起長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，來擴張組織的知識。這也是組織開放性對組織中的管理者們所提出的基本要求。

5 .協(xié)作性特征

職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織追求組織的整體協(xié)作性。協(xié)作是一種為達到既定目標(biāo)所顯現(xiàn)出來的資源合作和協(xié)同努力的精神，它可以調(diào)動組織成員的所有資源與才智，并且會自動地驅(qū)除不和諧、不公正的現(xiàn)象。通過對表現(xiàn)突出者及時予以嘉獎，以使組織協(xié)作產(chǎn)生一股強大而持久的力量。職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織成員在變化的環(huán)境中擔(dān)任各種角色，通過相互協(xié)助與補充，建立彼此之間的信任。組織的各層級決策者在決策之前通過廣泛聽取相關(guān)意見而把現(xiàn)有的任務(wù)和成員的意見聯(lián)系起來。組織的執(zhí)行者將密切合作、默契配合，并堅定不移地行動，從而形成組織合力，建立風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的整體協(xié)作組織。

6 .創(chuàng)新性特征

現(xiàn)在企業(yè)進入了全面創(chuàng)新的時代[12]，為了滿足消費者個性化的需求，要求企業(yè)組織形態(tài)必須具有創(chuàng)新性特征，建立能夠培育組織創(chuàng)造力的組織結(jié)構(gòu)。職能與權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織是一個能熟練地獲取、傳遞和創(chuàng)造知識的組織，同時也是善于修正自身行為，以適應(yīng)新的知識和見解的組織。組織成員通過彼此的相互學(xué)習(xí)、知識理解、系統(tǒng)思考等一系列過程，以實現(xiàn)知識的轉(zhuǎn)化和知識的創(chuàng)新，達到活化整個組織的創(chuàng)造力細胞的目標(biāo)。

四、結(jié)論

近年來，隨著經(jīng)濟一體化、組織一體化趨勢的增強，越來越多的企業(yè)正在努力向分布式、合作式的組織形式發(fā)展，以最大限度地實現(xiàn)機動的團隊效力。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動，并影響著企業(yè)發(fā)展的進程。由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境不確定性因素的不斷增加和競爭的明顯增強，如何建立一個系統(tǒng)開放、動態(tài)靈活、敏捷高效、協(xié)作創(chuàng)新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)亟待解決的問題。本文在分析已有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點的基礎(chǔ)上，參照球隊競爭殘酷、攻防兼?zhèn)涞忍匦裕岢隽寺毮芘c權(quán)變相結(jié)合的球隊型企業(yè)組織，并對其組織含義、組織原則、組織特點等進行了詳細闡述，說明了在管理實踐中，該組織具備根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件和環(huán)境的發(fā)展變化而隨機應(yīng)變的能力，能夠幫助企業(yè)建立新型企業(yè)文化，更有效調(diào)動資源，增強企業(yè)組織的動態(tài)競爭力，達到競爭取勝的目的，從而為企業(yè)組織變革提供一個全新的視角。

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（編輯：周南）