2012，這個世界會好嗎

杜博奇

管理者不只在于用正確的方式做事，還要確保你和公司正在做正確的事。

——艾倫 · 默里

進入21世紀之后，管理學領域的理論創(chuàng)新似乎陷入停滯，振聾發(fā)聵的開創(chuàng)性洞見幾乎絕跡，取而代之的是連篇累牘的總結(jié)發(fā)言和老生常談。無論德魯克門徒聯(lián)袂出版的《德魯克的管理智慧》，還是艾倫·默里匯總管理學120年精要的《管理的常識》，都無法振奮人心。

一個基本的事實是，管理依托組織而存在。管理學的長足進步勢必建立在組織演化的土壤之上。在人類社會的組織形態(tài)發(fā)生革命性突破之前，管理學將難以突破自身的天花板。

那么，人類社會將走向何處，下一階段的組織形態(tài)將會是怎樣？理論界描繪了各式各樣的藍圖。

維克托 "邁爾 "舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時代》中寫道：“在改變?nèi)祟惢镜纳钆c思考方式的同時，大數(shù)據(jù)早已在推動人類信息管理準則的重新定位，成為新發(fā)明和新服務的源泉。”

而斯坦福大學組織行為學教授杰弗瑞 "菲佛則認為：“對地位和權力的爭奪在組織中十分常見，而且不可能消除，因為它根植于人們所期望的社會等級秩序中。”這奠定了《權力》一書的論調(diào)。

杰里米 "里夫金對此可能有不同意見。這位暢銷書作家在《第三次工業(yè)革命》中描繪了石化能源枯竭之后的“后碳時代”，以及技術和能源革命帶來的分工和組織方式的革新：“第一次和第二次工業(yè)革命時期傳統(tǒng)的、集中式的經(jīng)營活動將逐漸被第三次工業(yè)革命的分散經(jīng)營方式取代；傳統(tǒng)的、等級化的經(jīng)濟和政治權力將讓位于以社會節(jié)點組織的扁平化權力”。

權力是人類社會永恒的主題之一。無論組織形態(tài)發(fā)生何種變化，權力發(fā)生轉(zhuǎn)移，而不會消失。出于生存和繁衍的動物本能，人類傾向于占據(jù)或支配更多更優(yōu)質(zhì)的資源，由此催生無處不在的競爭。公司內(nèi)部的控制權角逐，公司外部的市場份額之爭，構(gòu)成2012年中國企業(yè)管理的主題。

李途純敗走太子奶

2012年元旦不久，李途純從檢察官那里聽到了“不予起訴、無罪釋放”的裁定。這時候，他已經(jīng)被羈押588天了。并且，他最終無可挽回地失去了一手創(chuàng)辦的太子奶集團。

李途純的賭性導致了他的悲劇。2006年，李途純與高盛、英聯(lián)、摩根士丹利三大投資銀行簽訂“對賭協(xié)議”，引入7300萬美元大舉擴張。隨后2008年金融危機爆發(fā)，背負巨額債務的太奶子上市失敗，并遭遇債權人逼債，在愈演愈烈的債務風波下資金鏈最終斷裂。

李途純對賭失敗，所持太子奶約70%的股權讓渡給三大投行。三大投行接管太子奶的所有權益和債務之際，恰逢全球金融危機爆發(fā)，三大投行無心追加投資，太子奶一度陷入僵局。

太子奶雖然債臺高企，但由于多年的品牌建設和技術積淀，在本土乳酸菌市場上仍具有較大的號召力，只要注入資金使之恢復運轉(zhuǎn)，便有激活局面的可能性。因此，李途純大力斡旋，湖南株洲市政府出面籌建高科奶業(yè)，投入1億元流動資金托管太子奶，期間所產(chǎn)生的利潤用于償債。

根據(jù)托管協(xié)議，太子奶的股權結(jié)構(gòu)恢復到對賭前的狀態(tài)，李途純?nèi)匀粸榇蠊蓶|，只是太子奶的所有權益被暫時質(zhì)押給高科奶業(yè)。形勢對李途純有利，他四處籌措資金，試圖奪回太子奶的控制權，卻因“涉嫌非法吸收公眾存款、職務侵占，抽逃出資”，在2010年被拘留。

中國企業(yè)界，身陷囹圄又能全身而退者屈指可數(shù)，李途純最終無罪釋放，在于他對政商底線的堅守。

李途純認為，處理政商關系的基本原則是，“把企業(yè)經(jīng)營好，促進當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展，讓領導有政績”。他自稱：“經(jīng)商這么多年，從沒去過哪位領導家里。有什么事都在辦公室里談。更沒有給哪位領導送過錢，一分錢都沒有。最多就是公司生產(chǎn)了一種新奶，送幾箱給領導”。

與此形成鮮明對比的是，李途純重獲自由前數(shù)月，高科奶業(yè)董事長文迪波因涉嫌利益輸送被雙規(guī)。2012年4月，法庭裁定文迪波犯受賄罪，簽訂、履行合同失職被騙罪，獲有期徒刑9年。

官員出身的文迪波自稱“不懂工藝，對市場也不懂”。他形容自己的身份，只是一個“橋梁”。2008年，文迪波受命組建高科奶業(yè)托管太子奶。執(zhí)掌高科奶業(yè)期間，文迪波隨意破壞太子奶的管理體系，比如繞過太子奶原有的經(jīng)銷渠道，將大量業(yè)務交給自己的親信打理并從中漁利，導致太奶子業(yè)績急速下滑，2009年銷售收入從前一年的13億元驟降至5億元。

文迪波阻撓李純途向太子奶引進投資者的同時，積極推動太子奶破產(chǎn)重組，并將高科奶業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樘幽虃鶛嗳耍涣硪环矫嫦蚋呖颇虡I(yè)引入外部資本，企圖通過私有化高科奶業(yè)曲線控制太子奶。

文迪波東窗事發(fā)之后，2011年9月，太子奶集團破產(chǎn)重組方案獲得通過：新華聯(lián)控股與北京三元食品聯(lián)合提供7.15億元資金，承擔太子奶集團所有債務，成為它的新主人。

李途純，這位太子奶曾經(jīng)的主人，在家鄉(xiāng)湖南株洲的五尖山埋頭打造旅游項目，計劃建立“全球最大的紅色主題旅游基地”。他似乎又恢復了往日的雄心，談到已經(jīng)面目全非的太子奶時，才淡淡地說：“我認為自己在重大問題的處理上，在風口浪尖時沒有把握好，還是過于自信了。”

宋衛(wèi)平“斷臂求生”

另一位以“賭性”出名的企業(yè)家，在2012年的遭遇與李途純有幾分相似，他就是房地產(chǎn)商宋衛(wèi)平。

對品質(zhì)的堅守，讓宋衛(wèi)平成為中國地產(chǎn)開發(fā)商中的另類。1995年，38歲的宋衛(wèi)平創(chuàng)辦綠城中國，一開始便建立了精益求精的高端路線，為此不惜承擔更高的成本和債務。綠城的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)長達6年，在其他地產(chǎn)商看來，這已經(jīng)不能算是一種理性的經(jīng)濟行為。

得益于中國房地產(chǎn)市場的發(fā)展熱潮，綠城以金融杠桿撬動規(guī)模擴張，2009年以530億元的銷售規(guī)模，成為僅次于萬科的本土房地商。2010年4月，“限購”政策出臺，原本“不愁賣”的綠城，一夜之間變得門可羅雀，躊躇滿志的宋衛(wèi)平被突變的政策打了一個措手不及。

宋衛(wèi)平此前一貫思路是舉債擴張。從2007年到2011年，綠城凈資產(chǎn)負債率由88.2%一路走高到148.7%，2012年面臨200億人民幣的短期債償還壓力，但隨著房產(chǎn)銷售遇阻，現(xiàn)金流驟然繃緊。從2011年底開始，關于綠城中國退市、出售的消息四處流傳，似乎它挺不過2012年了。

2011年最后一天，綠城有一筆5億元的待付賬款，“這筆錢還不上，公司就會死”，最后通過轉(zhuǎn)讓項目度過難關。危急存亡之際，宋衛(wèi)平將2012年的首要目標鎖定為“力求生存”。

為了補充流動資金，增強現(xiàn)金儲備，以應對潛在的債務危機，綠城中國可謂“不惜一切”。

首先，通過出售旗下地產(chǎn)項目的部分權益，迅速回籠資金。其次，向代建業(yè)務傾斜。宋衛(wèi)平親自執(zhí)掌綠城建設公司，出人力和品牌，承建保障性住房、安置房等業(yè)務，換取項目管理費用。

為了最大限度地消化庫存，綠城改革銷售體制，推出“全員銷售”制度，就連宋衛(wèi)平也開始兼職賣房，同時撤銷原來的營銷管理中心，設立兩家新的經(jīng)紀公司，引入社會經(jīng)紀人。

相比巨額的短期債務，以上舉措不過是杯水車薪，高負債的綠城中國最終決定引入戰(zhàn)略投資者。

2012年6月8日，香港九龍倉與綠城中國簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。九龍倉通過配股和可轉(zhuǎn)債的方式，分兩期向綠城中國注資51億港幣，獲得綠城24.6%的股權，成為僅次于宋衛(wèi)平家族的第二大股東。如果三年之后債轉(zhuǎn)股，九龍倉最多可以獲得綠城中國35%的股權。

在發(fā)布會上，宋衛(wèi)平回顧以往，首度公開承認錯誤：“在發(fā)展速度和拿項目上面，我有點過于激進”，并承諾“綠城的高負債發(fā)展時期正式宣告結(jié)束，穩(wěn)健發(fā)展時間會到來”。

長期對資本市場抱有偏見的宋衛(wèi)平，無疑對這次戰(zhàn)略合作寄托了巨大希望。他從以穩(wěn)健著稱的九龍倉看到了資本有利的一面。九龍倉入股后，綠城中國設立投資決策委員會，九龍曾獲得其中一個席位，以及兩個董事會的執(zhí)行董事席位。這有助于改善綠城的內(nèi)控機制。宋衛(wèi)平半開玩笑地說：“將會形成一些約定，比如說在什么條件下不能賣項目，可以減輕我的工作量。”

九龍倉的緊急注資，不僅有助于降低綠城的負債率，也為宋衛(wèi)平帶來穩(wěn)健的管理思路。

2012年6月22日，綠城中國宣布與融創(chuàng)中國共組合營公司“上海融創(chuàng)綠城控股有限公司”，雙方各持50%股權。綠城將旗下分布于上海、蘇州、無錫、常州及天津五個城市的9個地產(chǎn)項目的股權注入合營公司。作為對價，融創(chuàng)向綠城支付33.72億元。這被解讀為穩(wěn)健經(jīng)營的訊號。

綠城不但安全地度過了2012年，還完成510億元的銷售收入，超過年初目標27.5%。

吳長江“保衛(wèi)”雷士照明

2012年5月25日，雷士照明突然發(fā)布公告稱：“創(chuàng)始人吳長江因個人原因已辭去公司及附屬公司所有一切職務，非執(zhí)董、賽富亞洲基金創(chuàng)始合伙人閻焱獲選為董事長。”

然而，吳長江并不甘心就此出局，圍繞雷士照明控制權，展開了曠日持久的爭奪戰(zhàn)。

對于控制權之爭，吳長江并不陌生。雷士照明由吳長江、胡永宏、杜剛?cè)嗽?998年創(chuàng)辦，根據(jù)出資比例，三人分別持股45%、27.5%、27.5%。2002年，雷士照明進行第一次股權調(diào)整，吳長江股權被稀釋，三人均持股份。好景不長，三個人關系惡化。2006年，吳長江斥資1.6億人民幣，收購胡永宏、杜剛所持三分之二股權，雷士照明進入?yún)情L江全面掌權的時代。

為了緩解回購股權造成的資金壓力，吳長江在2006年割讓35.71%雷士照明股權，換取軟銀賽富2200萬美元投資。然而，當時的吳長江缺乏與資本打交道的經(jīng)驗，又急于擺脫上一次股權風波的震蕩，倉促之間引入軟銀賽富，做出了缺乏遠見、授人以柄的制度安排。

作為創(chuàng)始人兼大股東，吳長江在董事會占有兩個席位，而軟銀賽富卻占有三個席位，并對重大決策擁有優(yōu)先否決權。由于這一設置，吳長江權力被極大限制，合理的經(jīng)營決策也無法落實。2008年，高盛向雷士照明注資3655萬美元，并獲得董事會席位、投票權和優(yōu)先否決權。軟銀賽富進一步跟投，成為雷士照明第一大股東，吳長江的權限被進一步限制。

2010年雷士照明登陸港交所，一年后在軟銀賽富的引薦下，施耐德收購雷士照明9.1%股權成為第三大股東。吳長江后來回憶稱：“當時對風險確實看得少，更多看到了機會的一面，過分自信。我想渠道在我手上，兄弟們都聽我的，你們投資，不就是要賺錢嗎？”

吳長江沒有想到，投資者還有更大的訴求，隨后的局勢朝著不受他控制的方向發(fā)展。

也許是江湖習性使然，在內(nèi)心深處，吳長江始終對創(chuàng)始人的控制地位有先入為主的認知偏差，他甚至認為，“大家已經(jīng)上了船，何況我還是一個創(chuàng)始人，如果我不想下這個船，誰也趕不走我。”

然而，由于在董事會的弱勢地位，吳長江輕而易舉地被驅(qū)逐出了他一手創(chuàng)建的公司。

吳長江擔任雷士照明董事長期間，卷入重慶當?shù)氐囊黄鹬卮蟀讣瑫r涉嫌存在違規(guī)交易行為，這或許與吳長江嗜賭的習性有關，由于拖欠巨額賭債，通過自己掌控的生產(chǎn)的經(jīng)銷渠道變相挪用上市公司資產(chǎn)償債，這些因素招致資本方的不滿，導致了董事會對他的驅(qū)逐。

不甘心就此出局，吳長江在二級市場增持雷士照明股票，重新奪回第一大股東的地位。

與此同時，雷士照明重慶、惠州生產(chǎn)基地發(fā)生罷工事件，支持吳長江的高管離職、經(jīng)銷商意欲另設品牌。董事會最終做出讓步，另設一個由吳長江指揮的臨時委員會負責雷士照明的日常運營。

隨后，形勢向著有利吳長江的方向發(fā)展。2012年12月26日，廣東德豪潤達斥資16.5億港元收購雷士照明約20.05%股權，因此成為雷士照明第一大股東。同時，吳長江認購德豪潤達1.3億股非公開發(fā)行股票。半個月后，吳長江以CEO和執(zhí)行董事的身份回歸雷士照明。德豪潤達董事長王冬雷擔任雷士照明總裁。不久，王冬雷取代閻焱的雷士照明董事長職務。

然而，誰也不會想到，兩年后，幫助吳長江回歸的王冬雷，又將親手將他逐出雷士照明。

優(yōu)酷、土豆合并案

對于創(chuàng)始人王微而言，土豆網(wǎng)被長期以來的主要競爭對手優(yōu)酷網(wǎng)收購，也許不失為一個好的選擇。

作為中國最早的視頻網(wǎng)站，土豆網(wǎng)的發(fā)展并不順利。2005年1月，王微在上海創(chuàng)建土豆網(wǎng)，這個時間甚至比YouTube成立還要早1個月。YouTube的走紅迅速在中國引來一批模仿者，視頻網(wǎng)絡如雨后春筍般涌現(xiàn)，最早上線的土豆網(wǎng)并沒有來得及建立領先優(yōu)勢，便身不由己地卷入混戰(zhàn)。與一般的互聯(lián)網(wǎng)細分行業(yè)不同，視頻網(wǎng)站屬于重資產(chǎn)經(jīng)營，前期資本投入巨大，由于缺乏成熟的盈利模式，視頻網(wǎng)站在燒錢和融資中延續(xù)，誰的錢多，誰就更安全。

經(jīng)歷最初的行業(yè)洗牌之后，視頻網(wǎng)站從400多家減少到30多家，行業(yè)漸趨理性。基于成本控制的考慮，王微在2008年做出一個錯誤的決策，土豆網(wǎng)減少寬帶投入，這給競爭對手提供了機會。晚一年成立的優(yōu)酷網(wǎng)趁勢增大寬帶投入，很快超過土豆網(wǎng)，成為中國視頻行業(yè)的領頭羊。

持續(xù)的虧損的土豆在經(jīng)歷第五輪融資之后，原本計劃在2010年秋天赴美上市，但由于創(chuàng)始人王微婚姻生變，上市計劃被迫擱淺。直到2011年8月才成功登陸納斯達克，比預計時間整整晚了9個月，而最大的競爭對手優(yōu)酷網(wǎng)已于2010年12月在紐交所掛牌上市。

就在土豆網(wǎng)為IPO而輾轉(zhuǎn)騰挪的2011年，平臺級大公司加入競爭，視頻行業(yè)格局悄然生變。搜狐視頻借助美劇異軍突起，騰訊視頻依托騰訊的社交優(yōu)勢獲得巨大的流量支持，新浪與樂視合縱連橫，百度押寶愛奇藝，中國視頻網(wǎng)絡行業(yè)從“草根混戰(zhàn)時代”進入“諸侯爭雄時代”。

隨著資本玩家的加入，視頻網(wǎng)絡行業(yè)呈現(xiàn)非理性繁榮，一方面版權費用急劇攀上，另一方面廣告收入迅速下降。草根出身的土豆網(wǎng)和優(yōu)酷網(wǎng)，如何面對強勢競爭對手的挑戰(zhàn)？

兩家公司最終走到了一起。2012年3月12日，優(yōu)酷與土豆共同宣布，以換股的方式合并，兩家公司的股東分別占合并后股本的71.5%和28.5%。盡管兩者用戶高度重合，缺乏協(xié)同互補效應，但行業(yè)“第一”合并“第二”足以為投資者描繪一個富有想象空間的藍圖。合并之后，每年可節(jié)約5000萬—6000美元的運營費用，有助于減少競爭成本，提升垂直領域的優(yōu)勢。

2012年8月，優(yōu)酷土豆合并方案獲雙方股東大會批準，優(yōu)酷土豆集團公司正式誕生。