神舟汽車：創業綠公司的戰略演進

馬龍行

早在2004年，上海神舟汽車節能環保有限公司（以下簡稱神舟汽車）的前身，上海交大神舟汽車設計開發有限公司就“銜命”而生，在上海市政府領導、上汽集團專家、上海交大教授等的共同推動下，居安思危，尋找后轎車時代上海汽車的增長點，根據國際發展趨勢，先知先覺般地發展專用汽車。

從賣技術到做產品的戰略轉型

作為神舟汽車帶頭人的陳杰，身為教授下海辦企業，自然而然地選擇自己的優勢領域——技術服務，神舟汽車最初的定位是做設計服務。專用汽車的型式成千上萬，每一種型式的定型又需要成千上萬次的改進、完善、成熟，需要五年甚至更漫長的時間。這在中小企業平均壽命只有三五年的大環境下，對成立伊始只有二十幾人的神舟汽車無異于老虎吃天，根本無法下口。自主創新，千辛萬苦拼命拼出來了幾項技術，卻又馬上體驗到了不成熟的中國技術市場帶來的尷尬。當沒有技術時，客戶強調技術的神秘和重要，一旦技術展現在他們面前時，客戶又會說技術簡單，不值多少錢。而且，從技術轉化為產品之間，還有巨大的鴻溝，不能立即拿來用、轉化為產品的技術，買方很難評估其商業價值。

神舟汽車在汽車設計服務技術市場上遭遇了失敗，公司也徘徊了三年。陳杰認為，神舟汽車必須轉型，從做技術服務轉型成為做產品的公司，走向自己開發、自己制造、自己營銷的經營模式。結合全球資源緊張的趨勢和中國環境日益惡化的苗頭，神舟汽車認為與汽車相關的節能環保將是未來的主題，公司立志于抓住節能環保的歷史機遇，“打造環保節能汽車技術的領軍者，用環保節能的汽車技術造福人類”；至于產品方向，有過除塵器研究經驗的陳杰決定瞄準細分市場，揚長避短，將產品定位在“節能環保車輛及其核心部件”、“汽車電子關鍵技術與零部件”兩方面，公司名稱也進行了前述的相應變更。

同時，確定了交大神舟開發產品的四項原則：一是需求原則，產品要有足夠大的市場發展空間；二是創新原則，做別人沒做過或沒做好的產品；三是自主原則，開發具有自主知識產權的技術和產品，并不斷進步；四是品牌原則，讓客戶滿意，讓客戶印象深刻。

于是，根據市場狀況，經過分析和決策，神舟汽車進行了有進有退的戰略調整，選擇了主動退出投資巨大而且市場推廣速度緩慢的無軌電車領域，把主要精力用于空氣動力節能公交車（也稱液壓混合動力公交車）的研發上。

愿景引導的戰略可持續發展

神舟汽車的可持續發展戰略，以“凈益”為戰略愿景，力求在自己的發展過程中，在整個價值鏈上，實現負面影響最小化并發揮最大的積極效應。神舟汽車的戰略根植于文化，但其制定則是探索中分階段的過程，主要體現在各部門根據當時階段的具體情況，制定并執行的企業制度中。

現在回頭來看，2006年的神舟汽車，處于產品摸索階段，最終選擇與人類可持續生存發展相關的節能環保技術方向，并將此作為公司的名稱，屬于對于可持續發展戰略潛意識的認同。

2006 年至2009 年，處于產品的研發階段、尚未批量生產，對于可持續發展的理念，主要體現在產品的選型和設計的簡潔、節省使用成本等方面。

2009 年以后，盡管各項產品的研發仍在繼續，但從員工數量上，公司的生產成為重要環節，可持續發展戰略也體現在對于生產的組織和管理上。

未來，隨著公司業務板塊的不斷成熟，以及現代化生產基地的建設，公司將持續地制定符合企業實際情況的可持續發展戰略，并將可持續發展融入企業文化的一部分，從隱性走向顯性：在產品設計、研發、生產、銷售過程中，均以可持續發展為理念，以經濟、便捷的方式，為客戶提供節能環保的產品和服務；公司的可持續發展戰略將充分體現在包括戰略、組織、文化、基礎設施、技術及研發、供應鏈、生產、營銷及內部管理等的各個環節。“凈益”的戰略愿景，體現在公司的發展理念上和生產經營范圍中，以通過各種生產技術和管理技術的進步，提高生產效率，降低生產成本，實現高效的組織、可持續發展的文化，把公司打造成產品環保、經營節約的低碳型企業，并堅持以“用環保節能的汽車技術造福人類”的使命，與客戶、供應商及社會公眾共同獲益。

隨著企業戰略的逐步清晰，集中資源進行技術創新，交大神舟逐漸形成了自己的三款核心產品：高效真空吸塵車、公交車空氣動力節能系統、車船用油耗計量儀。

以技術突破支撐戰略落地

作為創業型的中小型民營企業，如何在高新技術領域，與大牌國企甚至大型跨國公司抗衡？神舟汽車另辟蹊徑，在少有企業涉足的領域甚至全新的領域進行開發，并堅持自主創新、持續創新，打造出了屬于自己獨有的發展模式。

“我們每一項產品都有將近十年的自主研發過程，當中確實碰到很多困難。但是我們很樂觀，而且越有困難越樂觀。對于中小型企業來說，差異化發展才是取勝之道，自主創新才是獲勝法寶。我們要做別人不敢想的，做別人不敢做的。”陳杰說，“在自主開發技術方面，神舟汽車沒有與國外企業合作。在過去、現在和未來，神舟汽車都要秉承著獨立創新，研發自己的技術，打造屬于自己、屬于中國的品牌。”

從第一臺吸塵車訂單交付之日起，神舟汽車就與客戶一起，考察現場問題，研究針對性的技術解決方案，長達近兩年之久。2008年，神舟汽車的高效真空吸塵車終于在技術上實現飛躍，市場訂單接踵而至，不但使神舟汽車當年一舉扭虧為盈，而且隨后幾年每年200%的速度增長，支撐了公司80%的營收。

世界首創的空氣動力節能公交車（液壓混合動力車）的研發，神舟汽車也經過了七年的不間斷努力。對此，陳杰曾感慨說：“當時在試驗過程中，遇到了這樣那樣的問題，這樣那樣的挫折，但這個團隊一直堅信這條路是對的，一款好產品要成熟起來，一年兩年甚至三年四年時間肯定不夠，酒越釀越香，這套系統也正是在一邊試驗一邊改進中成熟了起來。”

2013年7月，神舟汽車榮獲“十大綠色創新企業”，“以源頭創新技術突破性地攻克關乎民生安全的一些頑疾難題，且成本低，易于普及推廣，形成了系列節能減排效應，顯示出可持續的巨大發展空間”，其核心技術被認為是“中國實現產業升級的發動機”。總經理陳杰，也以“在科技成果轉化中，享受一個又一個不斷失敗后帶來的成功、一個又一個不被理解后帶來的認同，帶領著團隊將創新成果一件件、一步步推向產業化之路”，榮獲“2013年中國經濟十大創新人物”稱號。對此，陳杰自己的體會是：步入新興戰略產業的機遇，不是天上掉下的餡餅，而是產業定位要超前、產品技術要領先、創新成功要不懈的堅持。

創新文化打造競爭力

創新是神舟汽車一直強調的企業文化。公司擁有90 余項專利技術，是上海市高新技術企業、上海市專精特新企業、閔行區小巨人培育企業。神舟汽車鼓勵全員創新，每個年度都會評選出“五小活動”光榮榜，這是一個為員工創造出一些小創新所頒發的獎項，以此來鼓勵員工不斷創新，不斷完善技術和產品。

每年一本的小冊子記載著員工們的一個個小發明、小設計、小革新、小建議、小改造。每個獲獎項目不僅載明了類別、參加人、內容、效果和評語，而且其“評語”都用一首飽含真情而又十分貼切的小詩來表達。比如，對2012 年度小設計一等獎“混合動力程序優化”的評語是：“混合動力最節能，控制環節要做精；剎車蓄能起步放，緩速還要繼續行；程序修改千萬遍，公交車上顯神通。”對2009 年度小革新三等獎“廂體過濾網板結構”的評語是：“加上過濾網，不怕樹葉多；如果你不信，鉆進吸塵車。”《“五小活動”光榮榜》獲獎項目，2009 年為41 項，而2010、2011、2012 年分別達到97、175、131 項。在這樣的創新環境里，也培養出了地道農村出身的80后“上海十大工人發明家”和“上海市勞動模范”。

陳杰認為：“創新來源于細節，細節決定成敗，所以做企業要算計，一分錢都要算。比如油耗儀有一個排氣裝置，經過改進，成本減少了300 元錢，數據線減少了6 根，程序中的控制語句少了80 條，這樣產品就更有競爭力了。”神舟汽車讓創新基因扎根在生產一線，讓創新成為一種綿綿不絕的文化傳承。陳杰認為鼓勵創新，企業最重要的是要建立容錯機制，管理者要敢于鼓勵員工去試錯。在神舟汽車有一句陳杰的名言：“你們去創新，成功了是你們的，我給你獎；失敗了是我的。破釜沉舟之下才有出路。”

陳杰在多年實踐中總結出一套創新“三段論”：有了好的概念，并使其成為成熟技術，概率不到20%；從好的技術到性能穩定、質量可靠的產品，概率不到20%；好產品能在競爭慘烈的市場中占有一席之地，概率不到20%。以此推算，一個從零起家的自主創新企業，其成功的概率只有0.8%。而神舟的成功，是把技術與管理、市場緊密結合。對于技術保護問題，陳杰認為一是需要增強技術含量，讓別人不容易被模仿，二是不斷進行技術升級，讓對手追不上。