執行力不等于戰略

白欣慧

探討戰略的時候，高管們往往會引述某個愿景、使命、宗旨、計劃或一連串目標——我們將這些稱為“企業五要素”。毫無疑問，每個要素都有助于提高企業的執行力，但切記不要將它們誤認為是戰略。企業五要素或許可以豐富企業的戰略，但它們不會形成一個能夠上手的戰略。

盡管如此，企業五要素經常被誤認為是戰略。這種情況下，實質性的危害就會隨之產生。如果把企業五要素看成是馬車，把戰略看成是馬，那只看重馬車的領導最后往往找不到馬來拉車。

在探討企業五要素之前，企業應當回答以下五個更為基本卻更為難解的問題。我們稱之為“戰略五要素”：一、你應當從事哪個或哪些行業？二、你如何為各項業務創造價值？三、誰是你的目標客戶？四、你能為這些目標客戶提供哪些價值主張？五、必須具備哪些能力來為各項業務創造價值，并且有針對性地提出不同價值主張？

雖然大多數企業都能明確提出一個愿景（如“成為領先的生物技術公司”）、使命（“尋找創新藥物療法并實現商業化”）、宗旨（“改善病人生活”）、計劃（“開發X分子，進入Y市場，與Z公司合作”）或目標（“2025年前向市場推出這三個創新分子”），但很少有人能夠針對上述五個戰略問題給出令人信服的答案，特別是高管團隊和企業全體員工一般不能達成一致的觀點。

他們之所以無法回答上述問題，通常是因為他們已經很長時間沒有再思考過這些問題，甚至從未想過。最后，企業五要素反而掩蓋了戰略。這樣一來，戰略的真正內涵，即沉著地決定企業業務領域與經營方法，就被忽略了。進而，人們會在做決定和分配資源時失去根據，常常會造成不加選擇地削減成本和任意發展的情況，而在缺乏戰略指導的情況下，企業遲早陷入迷途。以寶潔為例，它以“更加全面地深入世界各地，走進更多消費者的生活，提升他們的生活品質”為使命，其CEO表示自己“完全專注于計劃”。可是，在如今動蕩復雜的經濟環境中，寶潔公司丟失了戰略五要素，因而其艱難地重整旗鼓和尋找發展方向。

另一方面，IBM是采取正確思路的典范。1993年，路易斯·郭士納（Louis Gerstner）接管困境重重的IBM時，說了一句名言：“IBM眼下最不需要的就是愿景。”人們普遍認為，郭士納是在說執行力將是當務之急，而戰略位居次席，至少是在他疲于改造IBM的時候。不過，他接著又重新規劃了IBM的業務范圍（從計算機硬件轉向硬件、軟件和服務三位一體）、價值主張（從最優產品轉向企業解決方案）和必要的能力（比如從獲得IT部門認可到獲得公司高管首肯）。換言之，為了要讓IBM這頭大象跳起舞來，他將重點放在戰略五要素而不是企業五要素上。如此看來，郭士納是個極具戰略思維的CEO。強生公司前CEO、IBM前董事詹姆斯 · 伯克（James E. Burke）這樣評價郭士納：“他會以戰略眼光看待一切事物。我曾經問過他，他會不會用戰略地的角度來看待自己的寵物狗。” 郭士納深知，IBM因缺乏清晰一致的戰略選擇而深受其害，而為了滿足眼前IBM的需求，解決這個問題要遠比展望公司長遠未來重要得多。解決不了戰略問題，公司長遠未來也就無從談起了。

這不是要貶低確立愿景、使命、宗旨、計劃和目標的作用和影響力。戰略是企業領導手中的一件重要工具，用來指導企業及員工做出決策和分配資源，而企業五要素則為領導提供了調動積極性、專注、鼓舞、動員和挑戰的途徑。愿景勾畫的是企業上下能夠齊心打造的未來；使命確立的是企業力求達成的目標；宗旨體現的是企業的立足之本，它為企業活動以及為之努力的員工賦予意義；計劃明確的是在一定時間內采取的一系列行動；目標確定的是如何衡量和評價你的成就和進展。這五個因素都無法形成戰略，但它們的確發揮了重要作用：它們激發了企業在戰略的大背景下發揮最佳表現。這正是執行力的意義所在。

郭士納也深諳此道。事實上，在將IBM帶入正軌并明確戰略五要素后，他的確樹立了一個愿景：“為引領大型企業步入美好的網絡新世界，IBM將為它們制定技術戰略，建立和提供電腦系統，并最終成為企業計算機應用領域的設計大師和專家，不但要串聯個別公司，還要并聯各個行業。”但即使那樣，他仍然認識到必須將這個愿景與企業戰略（和執行力）相聯系。2014年，郭士納在CNN的一次訪談中表示：“提出愿景很容易。就像指著看臺說‘我要把球擊到那兒，這太容易了。最難的部分是‘我該怎么擊球？ 我們要制定哪些具體計劃、做出哪些投入、調用哪些資源、采取哪些流程來實施這個愿景，把它打造成一個行之有效的模式，讓員工每天都能效仿，這才是難事。”

如果你去找戰略主管或總經理，問他們企業五要素與戰略的區別，他們一般會回答：“管它呢，不都是指導企業運營嗎？有‘指導就行了，有什么關系呢？”現在，你明白如果不解決戰略的問題，企業就會缺乏決策和分配資源的基礎和背景，而這將與能否保證出色的執行力密切相關。