論領導者的思維鏈

【內容提要】 領導工作要增強系統性，才能避免顧此失彼。系統思維就是要實現思維要素的結構化、程序化，形成完善的思維鏈。提煉領導工作主要職能領域的關鍵要素，理清這些要素之間的內在邏輯關系，是建立領導思維鏈的主要途徑。領導者的思維鏈主要表現在哲學思維鏈、組織建設與變革思維鏈、決策思維鏈和用人思維鏈上。

【關鍵詞】 領導者 系統思維 思維鏈

【作者簡介】 王勝杰，解放軍裝備學院副教授，碩士研究生導師，中央黨校2012級哲學博士生，中國領導科學研究會常務理事。

【中圖分類號】 C933.1 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 2095-5103（2014）01-0042-03

一、領導哲學思維鏈

領導者在哲學層面的思維鏈，是注重對根本問題的反思，提高對事物宏觀整體的把握能力。即從問題、關系、過程上把握現實，以改進思維的范式。

（一）問題。從哲學層面看待問題，就是在思考如何解決問題之前，對問題本身進行反思，也就是關于問題的問題。包括的內容有：問題存在的前提、問題內部的邏輯關系、問題的外部聯系、問題的由來、問題的發展趨勢、問題的程度與存在范圍等。

（二）關系。問題和事物都存在于相互的關系中，不能孤立存在。從關系的角度看待領導活動，有四種最基本的關系：一是領導者與被領導者的關系；二是理論、政策等與客觀實際的關系；三是領導班子成員之間的關系；四是組織內部與外部環境的關系。需要注意的是，關系都是相互的，都是對立統一的，既要看到一致性，還要看到差異性。

（三）過程。過程是關系的展開。從過程的角度看領導活動，從過去、現實到未來的發展流程中，立足現實，總結過去，預測未來，創造未來。一是把握事物發展的規律，二是滿足主體需要，這兩個方面構成了人們行動的兩種尺度，即真與善，兩者的統一，從而也按照美的需求去創造。預測未來，重在把握規律。創造未來，在把握規律的基礎上，重在強調主體的能動性、創造性，以未來的視角規劃現實的行動。

（四）范式。范式是庫恩提出，用以說明主體在相同的假設前提下所擁有的共同思維模式。美國管理學家德魯克在《21世紀的管理挑戰》一書中，開篇即講管理的新范式，即最基礎的一些理念和視角。強調領導者應與時俱進，不斷吸收新觀念、新理論、新方法，以完善內在的思維范式。

在領導哲學思維鏈層面，四大要素：問題、關系、過程和范式的關系如下圖所示：

二、組織建設與變革思維鏈

現代社會中，沒有一成不變的組織，如何領導組織建設與變革？其關鍵的思維因素主要有：

（一）制度。制度是個含義非常廣泛的概念，一般從三個層面來理解，一是根本制度，涉及組織的根本性質、存在依據等；二是規范性制度；三是程序性制度。此處所用制度指根本制度，即任何組織設立都有其依據，完成社會或上級賦予的某些職能，如果根本制度變了，則組織將面臨生死存亡的問題。

（二）體制。體制是制度形之于外的具體表現和實施形式，換句話說，就是確定機構怎么設、權限怎么劃、職責怎么定、關系怎么擺等問題，講的是結構。制度與體制二者之間的關系是制度決定體制內容，體制的形成和發展要受制度的制約，同時，又會反作用于制度，是制度得以實現的保證。

（三）機制。機制的基本義指機器的構造和動作原理，引申義指運行系統內外諸要素相互聯結、作用、制約關系的總和。機制要解決的問題是運用何種方式、采用什么樣的手段合理地配置資源、協調決策行為、以實現組織功能的問題。換句話說，就是解決運轉怎么靈、協調怎么通、事情怎么辦、流程怎么定的問題。因此，機制講的是過程和程序。總起來說，制度、體制制約著機制并通過機制起作用，好的機制可以促進體制功能的發揮，不好的機制阻礙體制功能的發揮。

（四）選人。以上三者作用的發揮最終要通過人來實現。按體制中崗位需求和任務，確定人員的資格條件和程序，以此選拔合適的人選。組織中沒有永恒不變的制度、體制、機制，一旦組織出現問題或外部出現新問題，就需要變革組織，變革的程序有著自上而下和自下而上兩條途徑。組織變革的這兩條途徑，使用的情況和變革的結果大不相同。自上而下的變革，一般用在新制度確定后，設立新的部門，確定職責和運行機制，再選擇合適的人員。這種情況一般是用于組織建設的程序性安排，較少用于對現有組織內部的變革。自下而上的變革，常常用于組織內部的變革，具有漸進性的特點，能夠保持組織的穩定發展，避免出現大的動蕩，影響組織目標的完成。當組織在運行中出現難以解決的問題時，第一步是考慮人的問題，通過換人來解決問題；如果不能解決問題，就要考慮機制問題，第二步是完善各種運行機制；如果還是不能解決問題，第三步就要進行體制改革，通過設立新部門或裁減部門、明確職權等手段來完善組織；如果問題還是沒有解決，就要對組織進行徹底變革，廢除此項制度，到了這一步就會產生根本性的影響。

三、領導決策思維鏈

美國管理學家德魯克在1954年提出目標管理法，即領導決策的主要內容是定目標，然后分解目標。20世紀70年代，另一位管理學家羅伯特·豪斯將之擴展為“目標—途徑理論”，即領導就是確立組織的總體目標與分目標，并找到實現目標的路徑。

（一）目標。目標是組織活動所達到的結果，代表了方向。在考慮目標問題時，應明確目標是一個系統，包涵著不同層次的目標，即有組織的長期目標，也有各單元、各時間段上的分目標；有組織的整體目標、各部門的分目標和組織成員的個人目標；有組織的功能性目標與其他目標。功能性目標是組織存在的依據，如學校教師要教書育人，醫院要救死扶傷，等等。但不管什么性質的組織，除了社會賦予的這些功能性目標外，同時還具有其他的各種目標，當然最突出是經濟目標。沒有一定的經濟資源，組織就無法存在，但經濟目標最容易使領導者在決策時產生思維偏向，一味追求經濟目標，最終背離功能性目標，就會對組織的長遠發展乃至整個社會產生危害。

（二）途徑。目標—途徑理論告訴領導者，目標關注干什么，是找正確的方向，途徑關注怎么干，是找正確的方法干事。決策就是定目標，找方法，讓部屬用正確的方法干正確的事。目標—途徑理論在世界上影響很大，20世紀80年代引入我國，被廣泛使用。但目標途徑法也有自身的缺陷。美國質量管理大師戴明對目標管理理論進行了激烈的批評，視為當代管理的七大痼疾之一，認為目標管理帶來的主要問題是：一是緊盯目標，必然造成任務和量化主義導向，忙忙碌碌，忘了根本，在真正的工作上敷衍了事，出現了本末倒置的傾向；二是內部導向，注重目標實現的結果所帶來的獎勵，追求眼前利益的風氣蔓延，只關注眼前和局部，不顧及外部環境的變化，短期內難見效益的工作，以及組織中必須的一些扎實細致的工作都受到輕視；三是利己主義盛行，責任感缺失，破壞團隊合作，組織成員獲得外在獎勵的動機增加，內在創造和工作的熱情受到抑制。出現這些問題的原因在于決策思維方式的不完善。

（三）目的。1998年，德魯克經過深入思考，進一步提出決定目標的是目的，目的是組織最高的、最終的目標，目的存在于組織之外，是組織得以生存的根本，即為什么要存在？組織決策的第一位要素是“高舉目的”。領導者要有遠見，超越目標，看到目標背后的目的。關注目的有利于領導者和被領導者形成共同的使命感、形成共同的愿景、形成全局意識；有利于實現組織群體的價值，實現組織群體中每一個人的價值；有利于變通工作的思路和方法，應變復雜的環境，達到預期的效果；有利于領導方式的轉變，實事求是地做好各項工作。關注目標的領導著眼于現在，關注目的的領導著眼于未來。關注目標，重在內部事務，重點在做事；關注目的，重在外部的變化和機會，重在與環境的互動。

（四）對策。進入新世紀，領導者要處理的突發性事件日益增加，同時，伴隨著網絡的普及，信息傳遞的速度和范圍空前提高。因此，領導者在決策時要留有余地，并充分預測執行過程中可能出現的各種情況，分析對策，做好各種危機情況處理的預案。

以上決策中，領導者考慮的四個思維要素形成了一個完整的決策思維鏈：目的→目標→途徑→對策。領導者在決策時，一要關注目的，考慮為什么；二要關注目標，考慮干什么；三是關注途徑，考慮怎么干；四要關注對策，考慮怎么變。

當執行中出現問題，需要進行決策修正，應倒序進行。即先考慮有無對策，其次考慮途徑與步驟如何完善，再次考慮目標是否合適，最后考慮決策的目的是否正當，如果要修改決策的目的，則意味著前次決策的徹底失敗。

四、用人思維鏈

20世紀90年代后，人本管理的思想逐步完善，形成了對人管理的完整鏈條。

（一）理念。理念即領導者提出讓部屬接受的思想，包括理論、宗旨、使命、價值觀、愿景等。組織成員在對領導者所提出、信奉并實行的理念產生強烈認同后，就內化為自身的理念，并產生強烈的激勵效果，會有效克服組織與個人的對立，不斷強化內心的感召作用，不斷吸引有能力的人加入組織。

（二）制度。為保證理念的實現，還必須制定各種規章制度，此處的制度指組織的各種規范性和程序性的規定。組織中各種規章制度，其共同的特征都是通過管理人們的行為，來影響人們的心理。其作用在于為人們的行為提供一條底線。正如鄧小平同志所指出的：“制度好可以使壞人無法任意橫行，制度不好，可以使好人無法充分做好事，甚至會走向反面。”

（三）文化。狹義上的文化，來源于外在制度和規范的內化。制度中對人的心理和行為影響最大的，也是人們最關注的兩個方面是獎勵和懲罰。這兩個方面的制度性規定，對人們的心理產生的影響也是不同的。懲罰性制度通過懲罰人們違反制度的行為，在人的心理中造成影響，使人產生一種達到最低標準就可以免于懲罰的心理傾向，行為的心理標準就是不違反制度以求免于懲罰，這就構成人們的心理底線，也即道德的主要內容；而獎勵性制度通過獎勵人們符合制度的優秀性行為，在人的心理中造成一種期待的心理，渴望通過自己的努力，超過制度中的一般標準，達到優秀以獲得獎勵，這就構成人們對未來的美好預期，也即理想的主要內容。這兩者構成個體價值觀的核心內容，也是文化的主要內容。組織文化的功效在于化人，提升人的思想境界；其手段是通過各種媒介宣傳手段、深入細致的思想教育等傳播組織的使命、宗旨、愿景、價值觀；其途徑通過直接作用于人的心理，改變人的行為，使人的行為及其結果符合組織目標的要求。制度和文化構成了對人的心理和行為作用的兩條線，一條是制度的行為底線，一條是文化的心理引領線，共同作用，互補共進，缺一不可。

（四）典型。組織中領導者的理念、組織的制度和文化，最有效、最生動的載體是典型。典型的人或事，承載著組織的理念、制度和文化。一個剛剛進入組織的新成員，對組織文化最直接的感受就是組織發展過程中出現的典型人物或典型故事，最容易接受，最難以忘懷。從這些使人印象深刻的典型人或事身上，能夠體會出組織的理念、制度和文化。這就使組織領導者提出的理念、制定的規章制度和文化建設有了可靠的基礎，接了地氣。

目前，在一些組織的文化建設中，往往提出了很多口號，掛在墻上，寫在文件中，但并未深入組織成員的內心，不能生根。據統計，我國的組織中，把“團結”、“創新”、“和諧”、“奉獻”等口號作為組織價值觀的占有40%，但這些價值觀并未能發揮應有的作用，其原因在于，理念、制度、典型和文化四者不能很好地匹配起來，沒有構成一個完整的用人管人的思維鏈條。其程序應是領導者首先提出先進的理念，然后制定配套的規章制度保障理念的落實，通過教育文化工作傳播理念和制度，依據理念、制度和文化推出典型的人和事，再從典型的人和事中對以上要素進行完善，不斷循環上述過程，使組織對人的領導越來越人性化，組織的績效越來越好，組織越來越良性發展。

責任編輯：徐建秋