企業流程構建初探

劉濤 粘成濤

摘 要：流程管理理論于上個世紀九十年代進入中國，并得到了迅速的推廣和普及。流程管理工具在諸多的企業應用效果良好，使一些企業內部管理發生了質的變化，取得了較好的效果，逐漸成為企業主流的管理工具之一，本文對企業如何構建流程這一問題進行了探析。

關鍵詞：流程管理；職能管理；內部控制

中圖分類號：U65 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-01-0161-02

一、前言

企業在發展過程中，逐步開展了增值業務等多功能業務，企業員工數量在大幅增加，各種管理問題也隨之而來。企業管理的要旨在于管好人，理好事。人與崗位密不可分，事則是企業的運作流程。企業流程是基于企業戰略目標而制訂的，并與企業管理的各個環節緊密相連。從某種意義上講，企業管理是一個全方位的流程，關乎企業全局，與全體員工密切相關。根據企業內外部環境特點，制訂推行流程管理，并不斷調整優化流程，借助這樣一套科學的管理方式，實現企業的跨越式發展。

二、流程管理體系的梳理工作

企業運營本身即是一套系統的流程體系，根據業務類別的不同進行流程的分類，進一步細化可分為框架流程、二級流程、三級流程等。流程最終要實現落地，即要落實到業務的具體環節，最終形成企業的制度文件、流程圖、管理手冊、操作手冊等系統化、規范化的體系文件，在組織中推廣并及時進優化，有利于推進企業現代化管理，減少管理工作的隨意性。

（一）成立項目小組

工欲善其事，必先利其器。企業要做好流程體系的梳理工作，首先要做好充分的準備工作，建立由咨詢公司顧問和企業人員共同組成的流程項目小組，明確工作職責，確定項目目標、進度、工作方法等。并要求全員統一思想，明確目標，加強對流程管理工作重要性的認識，積極配合工作的開展，確保流程管理項目能夠順利的實施。

（二）構建流程框架

企業運營涉及不同的業務，流程的設計要立足于企業全局，基于企業目標而制訂，不能站在部門的立場上進行設計，全局性、系統性是流程能夠順利執行的基礎。構建流程框架可采用分層法，對企業流程進行細化分級，從頂層業務層面到具體操作層面、從宏觀到微觀進行分解，如同構建一棵流程目錄樹，從多角度入手，通過構建流程框架實現企業戰略目標的落地，把戰略目標落實到企業運營管理的方方面面，實現了對業務流程的優化。

（三）把握關鍵流程

意大利著名經濟學家、管理學家帕累托提出了著名的“80/20原則”，在因和果、勞動和收獲之間，普便存在著不平衡關系，典型的情況是80%的收獲來自于20%的努力，“80/20原則”同樣適用于業務流程管理。對于企業來說關鍵流程對于企業的影響巨大，20%的關鍵流程的運行可能會影響企業80%的績效。因此，在流程的梳理中要把握好關鍵流程，這往往是流程項目工作成敗的關鍵所在。咨詢顧問從各方面了解公司的發展目標、業務運營情況、財務盈利情況、部門設置、人員構成等情況，并進一步了解企業所處行業的政策、市場現狀等情況。通過與公司管理人員交流、調查問卷、業務介紹、實地調研等方式收集企業信息資料。用匿名填寫的方法開展問卷調查效果比較好，能夠較為客觀的收集到員工對公司發展現狀、存在問題的看法。針對核心的運營業務，項目小組成員組織召開專題會議，業務人員準備相關資料，介紹業務運營情況，針對重點流程中存在的問題進行探討。對于比較復雜的核心流程，可到現場實地調研，與業務部門人員深入的溝通交流，了解業務運營情況，熟悉業務活動及其之間的聯系，進一步梳理，明確問題所在，形成文檔文件。通過流程梳理形成流程分析文件，對業務活動的情況、存在的問題進行分析。

三、流程管理體系建設工作

（一）流程框架設計

在業務流程建模的基礎上進一步設計流程框架，進行優化和改善，標準化企業業務操作過程。流程體系的模型可采用流程要素分析和流程靜態仿真兩種方式，流程要素分析是在流程管理平臺基礎上分析部門職能、崗位職責等管理要素，多要素組合可采用C-U矩陣分析、RACI矩陣分析等方法，對崗位、表單記錄進行分析。流程靜態仿真是模擬企業業務的運作過程，對流程的執行時間、執行過程進行模擬，發現運行中的問題，并進一步修改流程框架。

（二）流程體系建立

流程體系的建立要從企業的總部開始，從核心部門、核心業務開始，從上而下的制訂，擬定流程作業文件，對流程活動所涉及的部門及崗位，在活動中產生的作業文件等進行說明，使用專業的流程繪制工具如VISIO等軟件繪制業務流程圖，直觀的將每個業務流程表現出來完成一套完整的流程體系，形成流程的構建方案。在體系建立過程中，要了解流程管理體系的層次化、結構化問題，按專業、層級形成體系方案，以持續提高組織業務績效。同時要清除不必要的非增值活動，以提高工作效率為出發點整合工作任務。

（三）流程固化

流程在經過一段時間的運營后，不斷的優化改進，當流程逐步成熟、穩定后，就可以對流程進行固化，形成固化的流程管理文件，在一定時間內發揮較好的作用。對于關鍵的流程，可以召開專題會議，對運行的效果進行評估，評估通過后即可作為固定的流程來執行。流程運行的最有效手段就是實現流程的自動化執行，通過信息化手段保證流程的有效執行和信息的自動采集，實現流程全過程的自動化。

（四）流程管理控制

在流程固化后，使用流程績效考核指標，評估流程的運行效果，確定其是否實現的實現了優化的目的。如同樣辦理一項業務，通過流程管理是否達到了減少用時、提升效率的目標。在構建流程的基礎上，建立流程的績效考核機制，將流程管理與企業制度管理、績效管理結合在一起進行綜合管理，往往能讓企業流程管理發揮較大的作用，真正實現流程的規范化管理。

（五）基于流程的多管理體系融合

企業為實現規范化管理，需要各種管理工具作支撐，如流程管理體系、ISO管理體系、風險內控管理體系等，這些體系之間是相互關聯的，需要注重體系的統一性，通過流程管理平臺將多體系的內容融合在一起，以流程管理為主導形成制度管理、績效管理、內控管理、合規管理等綜合管理體系文件，實現精細化管理目標。

四、結語

流程管理是企業規范化管理的重要工具之一，通過業務流程的梳理與構建能夠實現企業的管理提升，在企業管理中，認識到流程管理的重要性，并采用正確的方法對流程進行梳理，完善、固化流程，能夠幫助企業修煉好內功，抓住發展機遇，促進企業全面提高綜合管理水平，實現企業的突破式發展。

參考文獻：

[1]黃解宇.流程管理發展的兩大革命：從福特的流水線到哈默的流程再造[J].科技管理研究，2005，41（2）