多元化戰略下鐵路非運輸企業財務風險管理探究

摘要：長期以來，鐵路非運輸企業主要依附于運輸業，缺乏走向市場的動力和機制，財務風險管理薄弱。鐵路總公司對鐵路實施多元化經營戰略，為鐵路非運輸企業帶來深刻變革，給財務風險管理帶來新問題。筆者基于鐵路總公司的實際情況，從多元化戰略下鐵路非運輸企業面臨的主要財務風險展開論述，分析當前財務風險管理存在的問題，從優化組織架構、強化戰略管理、實行資金集中管理、實施全面預算治理、加強內控機制建設等方面探討財務風險管理問題。

關鍵詞：鐵路非運輸業；財務風險；研究

20世紀80年代中期，鐵路為解決運輸業工資不足、職工子女就業和安置富余人員設立了大量的鐵路非運輸企業（原多經企業，以下稱非運輸企業）。由于歷史原因，這些非運輸企業長期依附于運輸業，缺乏走向市場的動力和機制。近年來，鐵路總公司確立了“多元化經營、一體化管理、全口徑核算”的多元化經營戰略，為非運輸企業發展帶來深刻變革，給財務風險管理帶來新問題。隨著非運輸業經營范圍和規模不斷擴大，面臨財務風險增多。

一、多元化戰略下非運輸企業面臨的財務風險

財務風險是指企業在各項財務活動中因各種難以預料和無法控制的因素使企業獲得的財務結果與預期目標發生偏差而蒙受經濟損失的可能性。多元化戰略下非運輸企業面臨的主要財務風險有以下幾個方面。

（一）強勁的資金需求與償債力不強導致的融資風險

非運輸企業經營范圍由創立時期的運輸加買賣（交通+商業）發展到除鐵路客貨核心業務以外的全能業務，涵蓋了制造、建筑、商貿、房地產等12個行業。一方面業務拓展需要籌集大量資金，但目前非運輸企業一般通過內部積累、信用欠款和少量貸款籌集資金，融資渠道單一，融資困難；另一方面非運輸企業創效弱，家底簿、積累少，償債能力不強，無法及時償還到期債務。融資難和償債力不強增加了融資風險。

（二）風險評估缺失與經驗決策導致的投資風險

從近十年鐵路投資失敗的案例看，在對外投資和內部固定資產投資中，非運輸企業對投資決策的可行性缺乏科學的分析，沒有對投資方案的實施時機、潛在風險、預期收益等指標進行評估，在決策時憑借主觀經驗，造成投資損失，多元化戰略下涉及的行業和項目多、規模大，投資風險也隨之增大。

（三）發展戰略缺失與規模擴張導致的資金回收風險

非運輸企業普遍存在功利化、短期化行為，缺乏長遠發展戰略和支柱產業。在以營業收入作為工效工資計提基數的績效考核體制下，企業必須進行規模擴張，但苦于無經濟實體，唯有開展商貿和建筑等業務。例如，××鐵路局2013年非運輸業230億元的收入構成中，商貿業占48%，利潤率0.3%；建筑業占10%，利潤率1.2%。占用大量資金開展毛利極低的商貿和建筑業，收入結構嚴重失調，導致資金鏈斷裂，壞賬風險和資金回收風險增加。

（四）負債與產權結構不合理導致的債務風險

非運輸企業資產負債率由五年前的60%普遍提高到目前的80%以上，而產權比率由40%降至20%以下。××鐵路局非運輸業2013年資產負債率達84%，產權比率為16%，負債率上升，這可能導致企業陷入財務危機，個別非運輸企業已到資不抵債的破產邊緣，債務風險急劇加大。

（五）亂設賬戶與資金松散管理導致的資金管理風險

近年來，非運輸企業雖然開展了大規模撤銷、合并法人企業和撤銷亂設銀行賬戶工作，但資金分散現象仍較嚴重，各企業開戶行涉及多家不同的銀行，平均每個法人企業開設賬戶均在3個以上，資金嚴重分散，沉淀、使用效益差，安全隱患大。多頭開設賬戶與資金分散管理導致企業一方面資金閑置，另一方面靠貸款解決資金需求加大了資金管理風險。

（六）企業整體創效不強導致抗風險能力弱

經過近30年的發展，非運輸企業經歷了創立、與站段脫鉤和多元化發展的三個階段，從小企業發展到大集團，但國有鐵路非運輸業仍未擺脫“多雜粗”（企業多、業務雜、粗放經營）的困局，企業整體創效力不強，年收入超10億元、利潤超千萬元的企業比例小；合資鐵路由于未統籌發展非運輸業，普遍存在“小散弱”（規模小、分散經營、創效弱）的局面，盈利能力差，抗財務風險能力弱。

二、多元化戰略下非運輸企業財務風險管理存在的問題

（一）財務風險管理意識淡薄，缺乏風險管理的整體策略

一是財務風險管理意識淡薄。非運輸企業只重視生產安全風險防范，忽視財務風險防控。從近十年鐵路投資、擔保失敗案例看，風險意識淡薄是主因，如長達20年仍未結案的“鐵城虛假擔保案”，從形式看是企業被外商蒙騙，實際上風險管理缺失才是真正原因。二是缺乏風險管理整體策略。在已實施風險管理的部分企業中，也是將主要精力投入到具體風險管理中，處在“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的被動管理狀態，沒有系統、整體地考慮企業風險的相互關系，影響企業整體風險管理的效率和效果。

（二）法人治理結構不完善，風險管理職責不清

一是法人治理結構不完善。非運輸企業從運輸站段脫鉤后，雖按《公司法》注冊為公司并相應建立了股東會、董事會、監事會等機構，但其法人治理結構、議事決策規則等形同虛設。二是組織結構復雜，管理層次多。鐵路局內部產權層級除一、二、三級法人企業外，還普遍存在四、五級法人企業，如××鐵路局有200多家非運輸企業，層級交叉，行業種類多，風險管控難度大。三是產權關系模糊，風險管理職責不清。雖然經過多輪重組整合，但非運輸企業產權關系尚未完全理順，總部對所屬企業按投資渠道建立的產權管理不緊密，特別是原站段托管的非運輸企業與站段長期保持行政隸屬關系，總部對其產權紐帶連接更加脆弱，造成總部、站段占用所屬企業資金、掏空企業資產的問題時有發生。風險管理職責普遍散落于部門職責或崗位職責中，缺乏對風險管理職責的分層表述。

（三）企業戰略管理缺位，風險決策評估缺失

一是企業戰略管理缺位。非運輸企業大多是從運輸站段脫鉤分離而來，主業不突出，企業負責人由鐵路局委任且相當部分是因運輸站段安全管理犯錯而轉任，缺乏經營和財務管理經驗，對企業戰略管理缺乏考慮，存在急于做大規模、盲目多元化的問題。二是風險決策評估缺失。企業在迅速擴張時缺少對風險的考量，導致規模擴張后資金鏈斷裂。三是憑經驗決策。過渡追求短期利益、急功近利，不考慮財務風險，導致投融資決策失誤。

（四）財務管理粗放，風險管理的主動性與剛性不足

因法人結構治理、產權紐帶管理等方面存在的問題，目前非運輸企業財務管理仍然較粗放。一是全面預算管理處在起步階段，停留在年初下達收入、利潤目標的層次上，只強調規模擴張，無資金預算，風險管理內容欠缺。二是資金未實施集中管理，資金分散，管理成本高。三是違規借貸、擔保現象時有發生，資金安全隱患多。四是創新力和成本控制力不強，無成本競爭優勢。五是風險管理的主動性和剛性不足。目前，財務風險管理多為事后控制，缺少主動的風險管理機制，不能從根本上防范財務風險。

（五）內控制度未建立健全，風險管理體系缺失

一是未建立健全內控制度。非運輸企業普遍未建立起以財務風險管理為核心的內控制度，如××鐵路局所屬200多家非運輸企業中沒有一家設立內控專職機構，絕大部分企業未按國家五部委《關于企業內部控制基本規范》及配套指引的要求建立起完整的內控制度。二是即使部分企業已建立了內控制度，但執行不力，甚至將制度當作擺設，風險管理措施如同一紙空文。三是沒有建立起財務風險信息的預警制度，影響決策的效率效果。四是人員素質低、膽子大，存在“沒有不敢造的表、沒有不敢花的錢”的亂象，甚至弄虛作假，內控運作失控。五是缺乏會計監督和控制，如不容職務相互分離，授權審批控制等，缺少從上到下的全面風險管理體系。

三、多元化戰略下非運輸企業財務風險管理的應對措施

（一）優化組織架構，實施專業化重組

一是優化組織架構。按資源集中調配、縮短管控鏈條原則，建立以總分公司為主、母子公司為輔的組織架構，將非運輸企業整合為集團公司、專業化公司、分公司三級管理模式，不再設四級公司，減少法人數量和管理層級，提高管理效率，強化風險管控能力。二是實施專業化重組。按照經營專業化、組織結構偏平化的原則，將集團公司下屬的二級公司按從事行業組建為商貿、制造、房地產等10多家專業子公司，發揮專業化、集約化管理優勢，避免同業競爭，減少財務風險。三是完善由股東會、董事會、監事會、審計委員會等構成的公司治理結構，真正行使股東會職權，防止經理職權擴大化，發揮監事會、審計委員會的監督作用。四是設立風險管理組織機構，按照分級的原則設立由風險管理委員會、風險管理辦公室和風險管理專崗構成的風險管理機構，發揮其風險防控作用。

（二）加強企業戰略管理，謹慎進行投融資決策

一是明確企業戰略定位。戰略失誤是最大的風險，非運輸企業必須理順經營戰略和財務戰略的關系，在制訂戰略目標時，既要考慮收益，更要評估風險。規模擴張應堅持相關多元化，選擇與運輸業密切相關的業務為發展模塊，減少風險。二是正確優化投資決策。做好投資可行性分析，盡量選擇中短期投資以便盡快回收資本，重大投資決策需聘請專家論證。三是合理制定籌資決策。合理確定資本結構，堅持適度的負債率，利用金融市場融資，改變單一融資方式，降低籌資成本。

（三）建立健全內控制度，從源頭控制財務風險

一是建立健全基于風險意識的內控制度。根據企業內部控制度基本規范建立健全包括發展戰略、投資和籌資等18項企業內控制度，將風險防控措施嵌入到內控系統中，從源頭控制風險。二是理順財務關系，健全財務運作機制，分散財務風險，阻隔全局性風險向高級管理層積累。三是加強審計和紀檢部門監督，強化事前預防和事中控制，緊盯“三重一大”（重大決策、重要人事任免、重大項目、大額資金）事項的決策。四是加強誠信建設，塑造財務品牌，建立信用褒揚機制和失信懲罰機制。五是建立內控責任追究制度。

（四）實施全面預算治理，構造全方位風險管理體系

一是建立預算管理組織體系，實行預算法人負責制。成立全面預算管理委員會，第一管理者負責預算管理的組織實施工作。二是建立全要素、全過程、全員的“三全”預算管理。將投融資活動、經營活動和財務收支等全部納入預算體系，真正形成“橫向到邊，縱向到底”的預算管理機制，杜絕資金“體外循環”，防止資金風險。三是完善量化指標體系。側重對投資回報率、現金流量等指標的考核，把指標導向有利于提高企業增長質量、降低財務風險上來。四是健全預算分析考核機制，形成一套完整的預算管理和風險防控鏈條。

（五）實施“三集中”管理，構筑資金風險防控體系

一是實行資金集中管理。集團公司對所屬企業資金實行統一計劃、統一籌措、統一調度的集中式管理，解決所屬企業資金貧富不均、存貸交叉、賬戶林立的矛盾，提高總部對資金的控制力，確保資金安全。二是實行集團公司對所屬企業債務集中管理，發揮規模優勢，降低債務成本，控制成員企業多頭借款帶來的債務風險。三是實行集團公司對所屬企業會計核算集中管理，縮短財務報告生成時間、減少會計信息加工環節，確保會計信息的真實性。

（六）培育風險管理文化，構筑財務風險預警機制

一是培育企業風險管理文化。風險管理文化是風險管理的最高境界，借助風險管理文化的凝聚力促使全體成員齊心合力抵御財務風險。二是建立財務風險分析預警機制。制定財務風險管理流程圖，設置風險預警指標體系，加快風險信息系統建設，實現財務信息與業務信息的共享。三是完善風險管理工具，提高風險識別和評估能力。

企業成敗的關鍵在管理，管理的靈魂是戰略，核心是財務。財務風險管理的重點是對可能出現的財務風險進行事前管控，避免其轉化為財務危機，從而使企業獲得持續發展。因此，非運輸企業構建有效的財務風險管理機制顯得尤為迫切和重要。

參考文獻：

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[3]趙艷，李曼.后金融危機時代企業集團風險管理機制研究[J].財會通訊，2013（12）.

（作者單位：廣深鐵路股份有限公司廣州北車輛段）