馬克·菲爾茲：守業(yè)者or改革家？

“來！馬克，這就是那個(gè)可以讓你變成Ceo的人。”2006年9月1日，當(dāng)艾倫·穆拉利第一次以首席執(zhí)行官的身份進(jìn)入福特時(shí)，福特汽車執(zhí)行董事長比爾·福特這樣將穆拉利介紹給馬克·菲爾茲。

這句話也許并不會(huì)令菲爾茲開心。作為一名在福特工作了17年的“老兵”，彼時(shí)外界對(duì)菲爾茲的職業(yè)發(fā)展軌跡有一種“心照不宣”的看法：如果2006年比爾·福特沒有挖空心思從波音請(qǐng)來穆拉利，那么時(shí)任福特Ceo的就是他。

時(shí)隔8年，比爾·福特當(dāng)年的“諾言”成為了現(xiàn)實(shí)，菲爾茲將于今年7月1日代替退休的穆拉利成為福特新任Ceo。

作為美國商業(yè)歷史上的傳奇人物，穆拉利自2006年入主福特后，以品牌聚焦理念，將這家瀕臨崩潰的百年車企，從懸崖邊上拉了回來。作為金融危機(jī)時(shí)期，唯一沒有接受美國政府救助的汽車企業(yè)，福特在出售旗下捷豹、路虎、沃爾沃、阿斯頓·馬丁等品牌后，目前已經(jīng)保持連續(xù)19個(gè)季度盈利，過去5年中累計(jì)盈利423億美元。

已經(jīng)沒有人再懷疑跨界的穆拉利，是否能管理好一家跨國汽車公司，相反大家都在擔(dān)心，沒有了穆拉利的福特汽車，以后怎么辦。在此問題上，已經(jīng)在穆拉利身后隱忍工作8年的菲爾茲，現(xiàn)在正準(zhǔn)備走向臺(tái)前接受大家審閱。

“技術(shù)為王”還是“產(chǎn)品為王”？

生于1961年的菲爾茲在職場中一路走來，可謂是順風(fēng)順?biāo)Ｋ錾诩~約市的布魯克林，在新澤西州長大。他在羅格斯大學(xué)拿到了經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位之后，又順利地考上了哈佛大學(xué)的MBA。

他幾乎將自己的整個(gè)事業(yè)奉獻(xiàn)給了福特。通過自己的不懈努力，他也在福特證明了自己的價(jià)值。1998年時(shí)，他被福特派到日本管理日本公司的運(yùn)營，那時(shí)他才38歲，是福特最年輕的高管。僅僅四年之后，他又被提拔為豪華汽車部門的總裁。而那時(shí)，福特旗下的豪華品牌包括林肯、阿斯頓·馬丁、捷豹、路虎以及沃爾沃。在豪華車領(lǐng)域積累了一定經(jīng)驗(yàn)以后，2005年的10月菲爾茲終于回到了他闊別已久的美國。

之后，穆拉利入主福特，進(jìn)行大刀闊斧的改革。而這一段時(shí)間，對(duì)胸懷大志、才藝超群又桀驁不馴的菲爾茲來說是一段人生隱忍期。

據(jù)當(dāng)年對(duì)菲爾茲又嫉又恨的同事回憶，他們?nèi)f萬沒有想到，菲爾茲能夠?qū)埧竦膫€(gè)性收斂得那么好，并暫時(shí)壓制了“要當(dāng)Ceo”的野心，甘愿做穆拉利的下屬，與之?dāng)y手合作。

對(duì)此，Bryce Hoffman的著作《美國偶像》中，曾有這樣的描繪：“董事長比爾對(duì)菲爾茲心甘情愿隱身在穆拉利身后，充當(dāng)幕后英雄，并收起了所有的憤怒而感到吃驚。更沒有想到的是，他不但能領(lǐng)悟穆拉利對(duì)迫切改變福特文化的訴求，并將之徹底執(zhí)行，在此過程中，他還成為穆拉利最虔誠的學(xué)生。如果沒有菲爾茲對(duì)福特的忠誠和與穆拉利的配合，福特不會(huì)如此之快地走出泥潭。”

當(dāng)然，菲爾茲并不是穆拉利的復(fù)制，在經(jīng)營原則上，兩者有著根本的不同。穆拉利在汽車業(yè)務(wù)上一直遵循將“技術(shù)”貢獻(xiàn)給大眾的經(jīng)營理念，這一點(diǎn)與福特創(chuàng)始人亨利·福特基本相同。所以在過去的八年里，福特通過動(dòng)力總成換代和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)引入，一直在技術(shù)的最前沿探索。而所有這些，在菲爾茲眼中是極不搭調(diào)的，他對(duì)技術(shù)遠(yuǎn)不如穆拉利那么熱衷，而是倡導(dǎo)讓合適的產(chǎn)品在合適的時(shí)間進(jìn)入合適的市場。

早在馬自達(dá)擔(dān)任總裁期間，菲爾茲就一直主張，只有當(dāng)技術(shù)、市場都成熟之后，才應(yīng)投放新產(chǎn)品。但在穆拉利時(shí)代，福特的運(yùn)行軌跡顯然是反向?yàn)橹Ｋ裕藗儞?dān)憂，在菲爾茲上任后，如何在穆拉利倡導(dǎo)的“技術(shù)為王”和自己堅(jiān)持的“產(chǎn)品為王”之間找到平衡。

事實(shí)上，現(xiàn)在的福特，運(yùn)營狀況也并非無懈可擊。據(jù)4月25日福特汽車發(fā)布的一季度財(cái)報(bào)顯示，該公司一季度稅后利潤為10.19億美元，同比下滑37.9%，稅后凈利潤為9.89億美元，同比暴跌38.6%。福特指出，定價(jià)能力減弱和保修成本上升是造成利潤滑坡的主要原因。如何讓福特繼續(xù)在高利潤的軌道上前行，也許是菲爾茲上任后面臨的主要任務(wù)。

現(xiàn)在，美國汽車行業(yè)已渡過危機(jī)，一切朝平穩(wěn)積極的方向發(fā)展，在此情況下，菲爾茲很難像穆拉利一樣進(jìn)行顛覆性的改革，他的主要任務(wù)和通用汽車新任Ceo瑪麗·博拉一樣，即為企業(yè)帶來更高利潤。未來也許正如美國CNBC所評(píng)論，菲爾茲繼任Ceo后不會(huì)改變“一個(gè)福特”戰(zhàn)略，也不會(huì)做出過激的改革行為。從這個(gè)意義上說，他或許更像一個(gè)守業(yè)者而不是改革家。

中國市場的三道難題

在宣布退休前，穆拉利將他的行程重點(diǎn)放在中國，其中深意不點(diǎn)自明。去年福特在中國的銷量增長五成，頭一次超過豐田成為銷量第五的汽車公司，市場份額也從穆拉利上任時(shí)的不到2%擴(kuò)展到現(xiàn)在的約4%。這些數(shù)字表明，福特正在錯(cuò)失的中國市場上追得起勁。

但是賽程的關(guān)鍵時(shí)刻，穆拉利要退休了。半程接棒的菲爾茲面對(duì)的是，如何在半年時(shí)間內(nèi)完成“15款新車，年產(chǎn)能150萬輛”的“1515”戰(zhàn)略。

盡管在過去的兩年內(nèi)，福特在中國火速導(dǎo)入了新嘉年華、新福克斯、翼虎、翼搏、新蒙迪歐等多款車型，但至今在中國消費(fèi)者眼中，福特很可能指代的還是一款最低售價(jià)不過10萬元的家庭小車——福克斯。

如何通過擴(kuò)充產(chǎn)品線來豐富福特的品牌內(nèi)涵，是菲爾茲在中國市場面對(duì)的第一個(gè)難題，這關(guān)系到福特的后程追趕速度能否持續(xù)強(qiáng)勁。在穆拉利的規(guī)劃中，他希望中國消費(fèi)者走進(jìn)福特經(jīng)銷店，可以購買從小到大，從轎車到SUv甚至卡車等所有產(chǎn)品。但現(xiàn)在福特在華的在售乘用車型只有12款，而大眾品牌有23款。

將自己的產(chǎn)品區(qū)間布置得更緊密一些，是福特“補(bǔ)課”的重點(diǎn)。今年北京車展，福特又推出了一款和福克斯同平臺(tái)打造的緊湊型家轎福瑞斯，產(chǎn)品定位介于嘉年華和福克斯之間，試圖在中級(jí)車市場上夯實(shí)基礎(chǔ)。這是大眾在中國市場的成功經(jīng)驗(yàn)，如今正在被現(xiàn)代、豐田等車企嚴(yán)重效仿，它們正是福特目前主要的競爭對(duì)手。

除了填補(bǔ)空白點(diǎn)，福特在中國市場需要完成的另一個(gè)任務(wù)是，導(dǎo)入高端車型和品牌，以提高全球利潤率。今年北京車展前夕，穆拉利雖然將林肯品牌重新導(dǎo)入中國，但實(shí)現(xiàn)復(fù)興的大業(yè)卻落在了菲爾茲的肩上。

這是菲爾茲在中國市場面對(duì)的第二道難題。中國豪華車市場一向由奧迪、寶馬、奔馳這三駕德國戰(zhàn)車?yán)卫伟咽兀幢阍诘诙嚑I尋求好位置，也因現(xiàn)在進(jìn)入品牌過多而競爭激烈。在一向以品牌先導(dǎo)盛行的中國市場，消失許久的林肯還能不能挑起消費(fèi)者的興趣，質(zhì)疑聲很大。起碼現(xiàn)在美國市場的反饋是，林肯汽車只不過比“福克斯”的配置高了一些，其高端車的定位特征并不明顯。

菲爾茲在中國面對(duì)的第三個(gè)難題是，如何處理好長安與江鈴之間的合資關(guān)系。此次穆拉利來華，特別為江鈴展區(qū)站臺(tái)，并一改口風(fēng)對(duì)外宣布，福特與江鈴之間的合作不會(huì)僅限于商用車，還會(huì)在乘用車領(lǐng)域深入挖掘。這是福特要加強(qiáng)兩個(gè)合作伙伴同時(shí)并進(jìn)的信號(hào)。盡管長安持有江鈴股份，但由于所屬區(qū)域不同，兩者之間的恩怨也是由來已久，關(guān)系處理不當(dāng)，福特在中國的發(fā)展反而會(huì)受牽絆，這也是對(duì)菲爾茲“外交”智慧的一道考驗(yàn)。